понедельник, 25 января 2021 г.

Быть Эджайл и не терять контроль? - Нужна инфраструктура.

Меня зовут Турханов Александр. 
Я эксперт по проектной инфраструктуре и управлению принятием решений. 
Связаться со мной можно по alex.turkhanov@gmail.com либо +7(925)673-44-84

Если вам надо:
- Разобраться с отчетностью и улучшить КПЭ;
- Унифицировать и объединить процессы между разными проектами;
- Улучшить взаимодействие между командами и обмен информацией с помощью Slack, PLM или BIM,
то у меня есть готовые проверенные решения.


Почему я считаю себя экспертом в этой области?
- Я управляю проектами, портфелями и программами с 2006 года, завершил более 30 проектов от внедрений коробочных программ до строительства коммерческой недвижимости.
- Я консультирую как независимый консультант с 2013 года, а с 2018 полностью зарабатываю этим на жизнь.
- В Школе системного менеджмента я вел курсы по управлению распределенными командами, управлению ожиданиями в переговорах и по расстановке приоритетов задач в больших проектах.
- Вел курс по системноинженерному мышлению в ДВФУ на Остров 10-21:
- Провожу корпоративные тренинги и обучение, веду образовательный блог на YouTube и в Facebook, участвую в конференциях:



Открытый список проектов и моей роли в них:


Резюме:

суббота, 14 сентября 2019 г.

Аналитик с Архимейтом - подкаст и серия онлайн консультаций

Как начинать моделирование предприятия в ArchiMate? Разбираемся с нуля на практическом примере консалтинговой компании с новичком.


Подкаст "Стратегия, вранье и научный метод", S01E01 (Anchor).
Также есть на Спотифай, скоро будет на iTunes Podcast и Яндекс.Музыка. 

Расписание ближайших выпусков подкаста
"Стратегия, вранье и научный метод". S01E01 - S01E04 с Марком Акоевым.

Блок 1. Зачем нам стратегия?
Она позволяет оптимально расходовать ресурсы для достижения заданной цели.
Она выявляет вранье. Мы врем куда хотим попасть и зачем мы туда хотим попасть. Стратегия выводит истинные мотивы наружу, делает их видимыми.
Она позволяет увидеть конфликты интересов и что-то с ними сделать.
Она позволяет избежать ситуации "хотели как лучше а получилось как всегда".
Итого: стратегия нужна, чтобы приходить туда, куда вам надо, с минимумом усилий и не пожалеть об этом.

Блок 2. Образ стратегии
Что является стратегией, а что не является стратегией?
Составляющие стратегии - куда, где находимся сейчас, путь и вехи движения. И главное - зачем?
Вопрос "зачем" бесит больше всего в обсуждении, он же пробный камень любых хотелок.
Записывайте цель в виде предсказаний о будущем. Фиксируйте предположения и проверяйте их.
Вас жизнь все равно тащит в какой-то вариант реальности, вопрос будете сопротивляться или направлять движение?
Люди, с которыми вы работаете над проектом, имеют свои представления, если вы их не знаете, то шансов прийти в нужную вам точку меньше, чем если знаете и управляете ими.
Итог: не врать можно только одним способом - тебе должны верить.

Блок 3. Ресурсы ограничены, сконцентрируйтесь.
У вас может не быть второго шанса, внешние изменения сделают проект ненужным или слишком дорогим.
Пока растете по всем фронтам, можно и помереть. Строго один шаг стратегии за раз.
Концентрация в форме предсказаний о будущем. Предсказания должны быть проверяемые, надо указывать граничные условия, чтобы можно было понять, что пошло не так.
Сделать будущее в форме тестов и приближений.
Почему будущее нельзя спроектировать?
Бонус - регулярная подпитка дофамина в мозг, на длинных проектах это спасает от того, чтобы сдаться, не дойдя до цели.
Итог: спроектировать будущее нельзя, но можно двигаться к нему короткими шагами, постоянно проверяя на достаточно твердой почве мы находимся или нет.

Блок 4.
Предсказания и научный метод как способ делать предсказания.
Почему это работает, научный метод. Беспорядочно поливаем уе. Делаем как другие. Долго думаем делаем. Делаем, проверяем, правим, это не истинно системный подход, но где взять время на правильный системный подход. Кроме того в системе систем запроектировать ничего нельзя.
Немного про баеса и его сети.
Ищем, почему может реализоваться ветка и почему она может не реализоваться.
Событие может наступить, а причины не будет. Цифровой двойник организации или цифровой сон организации?
У вас не будет возможности как в науке полагаться на остальных, потому что текущее представление о мире хранит сеть агентов.
Биржа предсказаний на предприятии плохо работает, когда на ней мало экспертов. Как создать сеть адвокатов дьявола на предприятии?
К вопросу об убедительности против доказательности.
В итоге не верите себе. Это путь к болоту, где впрочем неплохо.
Загадка личной мотивации. Каждый сам отвечает в какой-то момент зачем его занесло на эту галеру.
Вывод: хорошая стратегия может быть основана только на бирже предсказаний, где текущий курс действий постоянно челленджат другие эксперты. Иначе это не стратегия, а цифровой сон организации.

среда, 28 августа 2019 г.

Гибкие подходы к архитектуре предприятия

Вчера Максим Смирнов проводил мастер-класс по гибким подходам при создании архитектуры предприятия в ВШБИ. Мастер-класс состоял из обзора трех документов новой волны по этой теме от The Open Group (авторов TOGAF и ArchiMate). Слайды доклада:
https://speakerdeck.com/mxsmirnov/gibkiie-podkhody-v-arkhitiekturie-priedpriiatiia
Запись выступления здесь.
Основной вывод - мы с командой НейроКода двигаемся в правильном направлении.

Подходы:
Есть два гибких подхода к созданию архитектуры предприятия. В первом архитектура создается силами архитекторов, во втором силами команды. Архитекторов мало, поэтому подход итеративный, и они создают архитектуру сегментов предприятия. При этом встает вопрос как ее правильно нарезать, возможно, создавать бизнес-архитектуру цепочки создания ценности, и затем прописывать AS IS и TO BE проектных архитектур, т.е. только те части, которые меняем сейчас. Второй подход больше похож на continuous delivery, когда команда создает те архитектурные описания, которые нужны конкретно им для работы. Все опирается на метод Крюхтена "Какого цвета ваш бэклог?" https://www.infoq.com/news/2010/05/what-color-backlog/
Мы с Данилой Медведевым в рамках исследования корпоративных архитектур как трансграничных объектов, которые создаются в НейроКоде, разбирали как это делать на практике и больше склоняемся ко второму сценарию, он реалистичнее.

Инструменты:
https://speakerdeck.com/mxsmirnov/gibkiie-podkhody-v-arkhitiekturie-priedpriiatiia?slide=11
Что порадовало - НейроКод даже в текущем варианте в сочетании с Archi полностью закрывает все потребности как по визуализации так и по содержательной части архитектурного моделирования и организации командной работы над моделями 4+1. 
Стратегия развития продукта подтверждается, идем дальше.

Роли:
Был большой спор по границам разделения ответственности между архитекторами решений и корпоративными архитекторами. Наверное, лучше посмотреть эту дискуссию в записи, но вкратце я согласен с Максимом, что есть неустранимый конфликт между краткосрочными интересами архитектора решения (главного конструктора проекта разработки ПО) и долгосрочными интересами корпоративного архитектора (главного конструктора предприятия).

Польза:
В конце встречи в зале пошла дискуссия о пользе архитектуры предприятия, где ни Максим ни слушатели в зале почему-то ничего внятного не сказали. Напомню, в чем польза и какие есть показатели для измерения:
http://sdu2020.blogspot.com/2018/10/blog-post.html
Если коротко, то архитектура предприятия позволяет либо более успешно и полно реализовать стратегию предприятия, если она есть, либо лучше приспосабливаться к меняющемуся окружению (законы, рынок, конкуренция и т.п. 5П Портера). Метрики - скорость выполнения стратегических инициатив и бенчмарки.

Итог:
Будем смотреть куда идут конкуренты в смысле подходов и какое направление лучше пойдет и под это готовить сценарии использования связки НейроКод + Archi.

воскресенье, 25 августа 2019 г.

Lean life management. Less wrong, less unhappy.

Недавно один их моих давних клиентов в очередной раз задал вопрос, на который я несколько месяцев искал ответ: "Как проверить квалификацию эксперта? Как понять, что консультант годится для какой-то работы?" И я в конце концов ответил: "Надо задать вопрос. Вот вы нам что-то рекомендуете, а когда вы еще давали такую рекомендацию, кому, если не секрет, что получилось в результате и какие тонкости есть в применении?" Если рекомендацию основана на реальном опыте и дается осознанно, консультанту не составит труда дать подробный развернутый ответ. Если это рекомендация на основе книжных знаний и консультант просто стреляет в разные стороны в надежде случайно попасть в тему, то отнестись к этой рекомендации надо с особенной осторожностью. Сейчас, когда я дочитываю "Закон малинового варенья и еще 103 закона консалтинга", я знаю еще один контрольный вопрос: "Вы готовы поставить 1,000 рублей из своего кармана на то, что ваша рекомендация нам подойдет?" Когда консультант начинает рисковать тем, что имеет для него цену, он, наконец, включает мозг и дает более работоспособные рекомендации.
Этот текст о том, что достижением счастья управлять нельзя, но можно избегать несчастья, особенно того, виновником которого становитесь вы сами*. Вдобавок к парадигме less wrong я добавляю парадигму less unhappy.

* Мысль Владислава Божедая. 

- Рубль сэкономленный лучше рубля  заработанного.
- Чем это?
- А у него CAC (customer acquisition cost) нулевой. 
Разговор менеджеров по продукту.

В чем заключается бережливая жизнь? 
Как руководитель производственных и строительных проектов и как консультант я часто встречался с ситуацией, когда два завода или две торговые компании занимаются практически идентичным бизнесом с идентичными производственными процессами и технологиями, но на обработку одинаковых заказов у одной уходит 3 дня, а у другой 95 дней. Разница между ними не в том, что после получения заказа первый завод немедленно его выполняет и отгружает, а второй ждет 92 дня и потом резко все делает. Чаще всего у второго завода в процессе исполнения заказа возникает 92 маленькие проблемы, каждая из которых задерживает движение заказа на 1 день. Где-то не могли найти документы, где-то не было материалов, пришлось выписывать их с регионального склада, потом нарушили график производства, заболел технолог, а процесс не задокументирован, так понемногу и набегает 92 дня задержки. Такая же разница есть и в магазинах, например, в Лидл, который по площади в 20 раз больше какого-то маленького магазинчика у нас, можно закупить полную тележку за 17 минут и оставить в магазине 7-10 тысяч, в то время как в не продуманном магазине те же 17 минут ты будешь делать закупку на 500 рублей. Тут и косяки с ассортиментом и с выставкой и с наличием товара и сервисом и покупательской петлей и с процессом оплаты, погрузки в автомобиль и сотней других вещей. Цель любого бизнеса - это выкачивание денег для владельцев, и эффективность выкачивания денег зависит от трех параметров. Это оборот, маржа и рабочий капитал, деньги, замороженные в товаре. Если у вас производственный процесс медленный, то чтобы выкачать то же количество денег для владельцев, вам надо больше денег замораживать в товаре и повышать маржу. Все это снижает конкурентоспособность, если только вы не монополист. Больше товара - вы медленнее реагируете на изменение спроса и новинки, выше маржа - меньше покупателей в долгосрочной перспективе. Поэтому бережливое управление (lean management) сейчас везде, а где его нет, там оно либо появится либо компания просто уйдет с рынка.
Точно также и у бабочек. Я много раз сталкивался с ситуацией, когда люди говорили - а что мы можем сделать? Денег у людей все меньше, покупают они все меньше, на улице дождь, на улице солнце, трафик упал, трафик поднялся, всегда находятся причины почему бизнес идет не так, как хочется. И мой ответ на это не менялся - а если на вашем месте оказались бы ребята из <подставить лидеров рынка, заведомо крутых спецов>, то смогли бы они повысить показатели или нет? Вот если бы оказались на вашем месте? Обычно в этот момент все понимают, что не все еще сделано и ситуацию можно улучшить.
Правило 1. Ситуацию можно улучшить. Всегда.
Если на месте одного человека окажется другой, то ровно в тех же условиях он будет добиваться немного другого результата. Этот немного другой результат будет накапливаться пока разница не станет очень заметной. Все знают историю про булочку с маковыми зернышками, когда в ходе нескольких оптимизаций рецептуры булочка с маком стала булочкой без мака, но есть более жизненный и понятный пример. Кока-Кола в Германии производится по оригинальной рецептуре и ее можно пить. То, что разливают в России, судя по всему, прошло серию оптимизаций, каждая из которых незаметно ухудшала качество, но все 50 оптимизаций привели к тому, что Кока-Колу в России пить нельзя. Но точно так же можно незаметно накапливать преимущества - учить новые слова и выражения в английском языке, учить новые приемы работы в Excel, научиться печатать вслепую, понемногу читать в метро инженерные стандарты вместо художественной литературы, и через 10 лет разница будет существенной. Я расскажу, какой путь прошел я.

Меньше тратить времени на использование инструментов - правильно применять технологии.
Недавно я купил моноколесо и начал учиться ездить на нем. Как методолог я понимаю, что тренируются отдельные навыки, которые складываются в умения, поэтому никто не учиться "кататься на моноколесе", все учатся:
- Вставать опорой ногой и разгоняться на одной ноге
- Вставать второй ногой и ехать прямо
- Разгоняться и тормозить коленями и наклоном туловища
- Останавливаться и стоять
- Поворачивать корпусом и коленям
- Резко поворачивать
- Объезжать препятствия
- Ехать по плохой дороге
- И многим другим навыкам, которые все вместе складываются в умение ездить на колесе.
И правильно говорить не то, что умеешь кататься на нем или нет, а говорить, что ездить умеешь, а вот правильно вставать и поворачивать еще надо учиться.
Правило 2. Ситуация улучшается применением в ней отдельных простых навыков. Всегда.
Казалось бы, среду кучи видеоблогов, которые рассказывают про езду на моноколесе, должны были найтись те, где все разложено именно по навыкам и по шагам расписано как правильно все делать и каких ошибок следует избегать. Например, что опорную ногу надо ставить ближе к корпусу, а разгоняться вначале надо сгибанием коленей, а не наклоном туловища. Но те, что попались мне, рассказывают про умение в целом. Это не то, так научиться нельзя. Можно было бы ожидать, что такие уроки сделает производитель, тем более что Segway сто лет уже делает такие продукты и казалось бы у них есть ресурсы и компетенции для того, чтобы сделать нормальную инструкцию по освоению продукта, но и у них учебник крайне убогий. Когда я учился ездить, я все время вспоминал рассказ Марка Твена "Укрощение велосипеда", так это было мучительно. Но ведь происходит не только с моноколесом, но и с телефонами - я вспоминаю, как я осваивал смартфон на Android после кнопочного и как я потом переходил на iPhone/iPad и бесился чуждой логике. С компьютерами и программами - переход с Офис 2007 на 2013 был долгим и тяжелым, а переезд на новый ноутбук происходил месяц. Новый город - жить в Москве надо уметь и многие приезжие уезжают в разочаровании потому что не понимают как сделать ее удобной. Да даже метро питерское сильно отличается от метро московского, хотя казалось бы, где тут может быть разница? Но использованию любой технологии, даже самой простой и "интуитивно понятной" надо учиться. Как говорил один преподаватель: "Интуитивно понятных пользовательских интерфейса всего два - женская грудь и лестница". Насчет лестницы он, мне кажется, погорячился, но основная мысль верна - учиться надо всему. В первую очередь учиться надо использованию технологий.

- Вася, а как сделать Х?
- RTFM!
- Так нету же!
- Тогда напиши и прочитай.
Разговор сисадминов

Календарь
Когда используют календарь, допускают две основные ошибки. Эти ошибки возникают из-за непонимания сути события в календаре. Событие в календаре моделирует фиксированную в пространстве и времени работу. Эта работа чаще всего привязана либо к расположению какого-то стационарного оборудования - например, визит к стоматологу или поход в кинотеатр либо к другим людям - встреча, собрание. Третий случай, когда событие будет полезным - это отъезды и отлеты с вокзалов и из аэропортов. Календарь не заменяет ежедневник, в нем нельзя вести списки задач и выделять себе время на разбор почты. Встречи, прилеты-отлеты, визиты к врачу и утренники в детском саду. У вас должно быть обязательство перед другими быть в какой-то момент времени в какой-то точке пространства. Поэтому если надо отучить человека неправильному использованию календаря, я спрашиваю его: "А перед кем будет неудобно, если ты там не будешь в это время?" Если ответа нет, событие в календаре лишнее.
Событие в календарь заносится сразу как только вы о нем узнали, поэтому смартфон или планшет нужен и он должен быть всегда с собой. Либо нужен блокнот и процедура ежедневного переноса из блокнота в календарь. Сколько надо календарей? У меня их два - один Google Calendar для личных дел и консультаций, второй для работы. Должна быть процедура проверки календаря, у меня это три раза в день - в 6 утра, в 13 и в 18. Туда вносятся все дальние поездки, с указанием номеров билетов, времени вылета и мест; время, когда я должен быть дома с детьми; время консультаций, потом легко формировать месячный отчет клиенту; встречи, собрания и мероприятия.
Список задач и почта
Почту обрабатываю по методу пустого инбокса - в конце дня не должно быть писем в ящике, все должны быть разобраны, соответствующие дела заведены в списки задач. Контакты новых людей или изменения вносятся сразу так, чтобы я мог верить записной книжке телефона и почтового клиента. Никаких визиток по карманам и номеров телефона в блокнотах. Все контакты ведутся только в электронном виде. Если контакт перспективный, обязательно в течение 1-2 дней должно быть письмо "мы с вами встречались тогда-то там-то, говорили вот о чем, давайте назначим следующую встречу и обсудим …"
Где вести - раньше вел в Google Keep, сейчас удобнее вести в НейроКоде, сразу с базой знаний. Почта - Google Gmail.
Хранилище информации
Вся информация должна храниться в одном месте, я использую Google Drive, можно завести Dropbox или Яндекс Диск, без особой разницы. Когда информации станет много, придется разделить хранение и индексы. Индексы, то есть знания того, как использовать информацию, у меня лежат в НейроКоде, до этого вел в OneNote, пока не начался очень сложный проект, хватало. Раньше еще использовал Lotus, тоже было хорошо. В хранилище надо собирать:
- Книги и литературу, даже если она сейчас открытая, часто потом либо не вспомнить, где лежит, либо сайт закрылся.
- Личные документы. Сканы всех паспортов, справок, выписок, свидетельств и прочего. Часто надо показать, отослать и прочее, чтобы всегда было под рукой. Понятно, что в хранилище должна быть двухступенчатая аутентификация через устройство, не через СМС.
- Папка обмена. Туда складываете все, чем делитесь. Все, что находится в остальных папках строго для вас. Даже если надо дать почитать книгу или статью, вначале копируете туда, потом даете ссылку. Причина - т.к. в хранилище находятся копии документов, то надо еженедельно проводить аудит безопасности. Любой доступ в закрытые папки сигнализирует о непонятной ситуации и требует действий. Если будете раскидываться ссылками, то просто можете не увидеть нарушений протоколов. В этой же папке портфель ваших работ.
- Материалы тренингов, семинаров и прочего. Все, с чем вы ходите учить других.
- Папка "Для чтения". Использую для того, чтобы читать документы Word, Excel, которые мне присылают. Сразу кидаешь в эту папку, читаешь, если закончил работу, складываешь в архив.
- Папка с текстами. Все тексты, которые вы пишете, создаются и хранятся здесь.
- Страховка от автобуса. Краткие видеозаписи о вашей работе. Как их делать, описывал Стас Фомин http://0x1.tv/Obs-as-swiss-army-knife
- Архив. В корневой папке и всех остальных папках. Сюда перекидываете документы, с которыми не собираетесь работать в ближайший год. Архивы надо шерстить, там попадаются очень интересные штуки.
- Физическое хранилище - шкаф с документами и бумагами (стационарное, дома и на работе), рюкзак (мобильное хранилище). В шкафу коды, пароли, документы. В рюкзаке пропуска и ключи. Раскладка шкафа и рюкзака строго по 5С с ежемесячной ревизией и приведением в порядок. Посмотрите ролики на YouTube "Как правильно организовать пространство в квартире", вы удивитесь, сколько всего можно сделать подручными средствами. Доходить до такой производственной системы как у меня, когда в квартире и машине есть 80 точек контроля, 6 "супермаркетов", 30 стандартных операционных процедур и полномасштабный GTD может и не стоит, но порядок сильно помогает работать эффективно.
Мобильный телефон и ноутбук
Никаких игр и развлечений. Аккаунты в соцсетях со сложными паролями, которые нельзя запомнить. Если понимаете, что надо оторваться от Фейсбука, выходите из сеанса и все, вы свободны от вредной привычки пока не доберетесь до дома, где этот пароль записан в тетрадку. В телефоне должны быть - навигация, в Москве и Питере без нее никуда, почта, мессенджеры, календарь, диктофон, Яндекс Метрика (вместо игр). У меня еще есть соцсети, записная книжка и мобильный банк, но без этого лучше обойтись, у меня это потребность бизнеса, так что если вам не надо, то удалите все остальное. В любом случае, только один экран на все про все. Все, что не влезло на экран, удаляется.
Стандарт использования - когда заходите с детьми в торговый центр или другое многолюдное место, фотографируйте их на входе, потом гораздо проще объяснять во что одет и как выглядит. В Москве и за рубежом всегда ориентироваться в незнакомом районе с помощью навигатора, потому что очень легко по незнанию уйти не туда. Я как-то в Швеции уехал за 200 км в противоположную сторону, а в Москве и Питере терял по 30-40 минут из-за неправильного маршрута. Навигатор, оффлайн карты, ориентация по сторонам света и ориентирам наше все. Планируйте маршрут и ориентируйтесь на местности, не стесняйтесь.
Тренировка использованию технологий
Я с компьютерами работаю 30 лет, и чем больше работаю, тем больше понимаю, что надо учиться их использованию постоянно. Надо учиться водить машину, готовить на плите, пользоваться душевой кабиной и правильно мыть полы. Вместо просмотра фильма или иного развлечения посмотрите ролики на  YouTube "как правильно <подставить любое обычное дело, которым вы занимаетесь>" и вы поймете, что многое из того, что вы делаете, можно делать эффективнее и быстрее. Лайфхаки, вот это все. Всему надо учиться, в особенности тем вещам, которые вам кажется, вы умеете делать. Представьте, что вы не занимаетесь домашним хозяйством, а управляете мини-отелем, и либо учитесь обслуживать гостей дешевле и эффективнее каждый день, либо вам надо будет нанимать дополнительных людей и платить им из своего кармана.
1С, Excel, Word, скрипты - всему этому надо учиться постоянно. Водить машину, даже если вы водите 15 лет, покупке продуктов в магазине, ведению домашнего хозяйства. Всегда есть что улучшить и всегда есть люди, которые за бесплатно рассказывают как.
YouTube и соцсети, конечно, убивают классический консалтинг, ноу-хау уже ничего не стоят, сейчас надо знать когда и как применять ту или иную практику, а не знать про ее существование.
Правило 3. Не знаете, чем заняться или не хотите учить сложные штуки, учитесь вести домохозяйство.
Городская и рабочая инфраструктура
По максимуму переведите все в онлайн. Заведите аккаунты Госуслуг, налоговой и муниципальных служб, научитесь пользоваться сайтами госорганов и служб. Все сайты должны быть в закладках браузера, номера забиты в телефонную книжку. Сайты некоммерческих организаций - ОВД Инфо и прочие. Никуда не ходите по информации с сайта (часы работы, доступность, адрес), всегда прозванивайтесь наперед и все уточняйте. Даже если вы сто раз уже ходили и все знаете. 1 минутный звонок экономит 1,5 часовую поездку, сделайте его в пути до метро или до машины.
Изучите транспортную инфраструктуру - куда на чем лучше добраться. Всегда планируйте маршрут через Яндекс, откроете для себя много новых путей и способов перемещения.
Поисковые машины
Искать и проверять надо все, любую информацию, которую вы получили и которая влияет на ваши решения. Надо уметь искать на любых устройствах, на нескольких языках. Это должен быть отработанный навык. Не ограничивайтесь русским и английским, ищите через переводчик на других языках. Смотрите тренды, в каких странах это суперпопулярно, ищите имена исследователей там. Нашли исследователя, забейте тему + исследователь, почитайте выдачу. Скачайте себе шпаргалки по составлению поисковых запросов для основных поисковиков, используйте запросы правильно.
Аналитика, метрики, блог, канал
Лучший способ понять, тем ли вы занимаетесь - это завести блог и канал, и смотреть метрики. YouTube, Яндекс Метрика, Google Analytics и Trends и Яндекс/Подбор Слов. Смотрите динамику, делайте анализ. Через полгода начнете "видеть Матрицу", понимать, что востребовано и что интересно, а что вы пишете для себя. Будет куча неожиданностей, как в плане того, что текст или видео зайдет, хотя вы этого не ожидали, так и наоборот. Заодно избавитесь от иллюзий и поймете, насколько краткосрочное внимание к текстам и видео. У меня, например, среднее время в блоге меньше среднего просмотра на YouTube. Смотрят больше, чем читают, хотя распространенное мнение, что читают дольше, чем смотрят. В любом случае я понимаю, что польза от блога в том, что те, кто зашел в блог, иногда смотрят резюме и прайс, кто-то связывается и иногда что-то из этого получается. Так что блог нужен.
Есть еще один момент, например, этот текст я пишу, потому что недобираю 1,000 просмотров до плана августа. Если бы статистики не было, я бы не понимал, что люди перестают меня читать. Это хороший стимул.
Еще про измерения. Успешные тексты одного канала стоит проверять в другом. Я проверяю Pikabu vs Facebook, это диаметрально противоположные аудитории, так я получаю больше информации.
Техника слепой печати
Как отказаться от русской раскладки - дорогой путь. Я долго не мог научиться слепой печати, силы воли не хватало. Произошло все случайно - я заказал ноутбук на eBay только с англоязычной раскладкой, а денег и времени на то, чтобы пойти и сделать гравировку клавиатуры, было жалко. В результате через две недели печатал вслепую. Экономит кучу времени, очень доволен приобретенным навыком.

- Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и раскаиваться.
- Лучше все посчитать и не делать того, о чем будешь жалеть.
- Так считать уметь надо, я так, по-простому.
Разговор бригадира и руководителя проекта

Меньше делать неправильных вещей - моделировать свою деятельность и мир вокруг, постоянно анализировать модели
Я сейчас дочитываю прекрасную книгу "Закон малинового варенья и еще 103 закона консалтинга", там есть отрывок про то, что кризис - это крушение иллюзий. То есть картинка у вас в голове настолько разошлась с реальностью, что в тот момент, когда вам приходится осознать неадекватность ваших представлений, различие настолько большое, что ощущается как кризис. Чтобы избегать кризиса и несчастий, с ним связанных, надо постоянно корректировать представления. Ведение блога и каналов с постоянным анализом продаж и воронки хорошо работает для меня. Трудно убеждать себя в том, что ролик или текст хороший, когда его показатели находятся в нижнем дециле. И ты скорректируешься, сделаешь что-то по другому, поменяешь свои ментальные модели. Хорошо работают планы проекта, если использовать их по прямому назначению и сравнивать план с фактом. Вообще, я стараюсь записывать свои предположения, предугадывать реакцию людей, аудитории, начальства, и потом сравниваю с реальностью. В общем, я как тот отличник, которому в аду вбивали по одному гвоздю каждый день. Кризис - это когда приходит черт с мешком гвоздей и говорит "нагибайся, студент, сессия".
Так что - моделировать, прогнозировать, сравнивать ожидания с реальностью и еще раз моделировать по новой. Идете на встречу - какой будет итог, к чему вы идете, что скажете, что вам ответят. Едете на метро - во сколько будете на месте, что может помешать, как быстрее пройти? Зашли в магазин - сколько потратите денег, сколько что стоит, где что лежит? Модели должны быть свежими и заслуживать доверия.
Учитывать человеческий фактор и биологию человека при работе с моделями
Ключевая штука, которую надо учитывать, когда вы работаете с моделями - если сравнить влияние разума на поведение человека и влияние биологии на поведение человека, то влияние разума очень слабое и эпизодическое. Подробнее смотрите лекции Роберта Сапольски, книги "Правила мозга" и прочие тексты по тому как работает мозг, начиная с "Джедайских техник". Следствий тут два:
1. Если влияние моделей крайне слабое, то надо понимать в какой момент и как их применить, чтобы вмешательство моделей дало наибольший эффект. Мой ответ такой - модели и рассуждения по ним надо использовать в первые 2 часа после пробуждения, с 5 до 7 утра. Результаты размышлений надо осмысливать и переводить в навыки, потому что только навыки меняют жизнь в долгосрочной перспективе. Поэтому с утра подумали, какой навык будете прокачивать, а остаток дня - это рутина и доведение навыка до автоматизма. Я как корпоративный архитектор, использую формальные модели в своей работе, но это скорее исключение. Если у вас работа подразумевает активную работу с моделями, сделайте ее более осознанной - думайте, какая реальность стоит за моделью, где границы ее применимости, в чем она точная, в чем нет. Постоянная рефлексия необходима.
2. Модели должны быть простыми и понятными. Добиться этого просто - надо всегда отдавать свою работу на проверку коллегам. Для этого нужны перекрестные сети коллег, вы проверяете их модели, они ваши. Критика моделей должна быть полноценной и в прагматическом ключе.
Я как-то делал модель надежности человека для учета и оцифровки человеческого фактора, у меня в ней получилось свыше 200 элементов. Тогда я четко понял, что люди крайне ненадежны как система, поэтому с тех пор спокойно аудирую и проверяю специалистов, которые знают в 10,000 раз больше меня в какой-то области, и обязательно нахожу грубые косяки и скачки мышления. Все, что мне надо делать для этого - это быть логичным, последовательным и методичным. При этом я научился точно также спокойно относиться к проверкам своей работы, потому что я ничем не лучше, точно также ошибаюсь по сто раз на дню.
Факты и отношения между фактами - постоянная ревизия
Отделяйте факты от мнений и оценок. Всегда отделяйте факты от мнений. Учитесь строить в уме карту того, как связаны между собой различные факты в голове собеседника. Внимательно слушайте и рисуйте себе в голове картинку - вот факт, вот еще факт, как они связаны, противоречат ли эти связи друг другу? Это и есть активное слушание, умение строить и держать в голове смыслы собеседника. Очень помогает в продажах, убеждении и построении контактов с людьми. Когда читаете текст, статью, новости, следите за эмоциями и фактами. Если текст вызывает много негативных эмоций, а фактов там мало, значит, автор манипулирует вами. Перестаньте читать такой текст, отпишитесь от автора или даже новостного канала. Вам нужны факты, а логику, объясняющую эти факты, строить надо самим.
Принятие решений по WRAP - умение моделировать миры и считать стоимость задержек на жизненном цикле
Представьте, что вам надо спроектировать и сделать автомобиль. Вам придется принять множество проектных решений, сделать множество выборов. Как делать эти выборы наилучшим способом? Для этого надо:
1. Построить пространство решений
2. Определить развилки
3. Определить критерии прохождения развилок
4. Оценить развилки и сделать выбор
Что такое пространство решений? Построим график, по горизонтальной оси будет пробег автомобиля на полном баке, а по вертикальной средняя скорость движения. Тогда график будет выглядеть так:


Если вы увеличиваете скорость, вы сокращаете пробег, увеличиваете пробег, значит уменьшаете скорость. Нельзя одновременно увеличить скорость и пробег, улучшение одного параметра идет за счет ухудшения другого. Площадь под линиями и является пространством решений, в рамках которого вы можете сделать изменять свой проект. И вот вы вынуждены сравнивать два варианта конструкции автомобиля - один быстрее и прожорливее, другой экономичнее, но медленнее. И вы сравниваете два различных варианта мира, в одном вы ездите на автомобиле первого типа, во втором мире в автомобиле второго типа. В этот момент вы находитесь на развилке между этими мирами, и думаете, какой их них более выгодный для вас. Чтобы это понять, вам надо иметь критерии сравнения этих миров, с помощью этих критериев вы можете оценить каждую развилку и сделать выбор. Вся эта модель описана акронимом WRAP в книге братьев Хиз "Ловушки мышления" https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/decisive/
Надо уметь быстро, за 10-20 минут "на салфетке" составлять такую модель для того, чтобы принимать все существенные решения. Про стоимость задержек читайте конспект Рейнерцена или любую толковую книгу по Канбан методу, см. рекомендации Пименова https://www.facebook.com/groups/kanbanrussia/
Не считать себя удачливее других - если у других массово не получается, у тебя тоже не получится.
Пытаться стать популярным ютюбером, когда все вокруг ведут влоги - это пустая трата времени. Шансов набрать аудиторию, чтобы зарабатывать на рекламе практически нет. Ищите узкие ниши, ищите бизнес-модели, которые позволят зарабатывать в узкой нише, см. книгу "Бизнес на свои". В конце концов, бизнес-моделей очень немного, надо тщательно подумать над тем, какая подойдет именно вам в данной ситуации. В общем тренде могут зарабатывать только крупные бизнесы. Гоните от себя мысли, что сможете заработать на хайповых вещах, не тратьте на это время.
Всегда отвечать себе на вопрос, что ты меняешь, зачем и какие у тебя шансы на успех.
Если что-то пытаешься изменить, ответь себе на этот вопрос. И построй планы так, чтобы примерно в половине случаев они проваливались. То есть если вы думаете о будущем и видите 6 развилок, то в 3 из них вы должны видеть провал. 50% провалов - норма, это покупка информации о задаче. Не надо бояться не справиться с задачей, надо ограничивать ущерб от того, что вы с ней не справились. Кроме того, провалы смиряют гордыню и заставляют здраво относится к собственным способностям. Поэтому надо заниматься сложными вещами, которые не получаются, а не считать себя очень умным и способным только на основании того, что у тебя получается хорошо делать какое-то дело, за которое неплохо платят. Быть очень эффективным в жизни очень плохо для долгосрочных перспектив, т.к. есть принцип "чем лучше вы приспособлены к текущей ситуации, тем ниже ваша приспособляемость к изменившейся ситуации". Если вы сейчас делаете что-то очень эффективно, то когда вы не сможете это делать, а такое наступит, то вы резко потеряете все и это будет восприниматься как кризис.
Изобрести ничего нельзя, все уже сделали, надо только найти почему что-то получилось или не получилось.
Любое дело должно начинаться с исследований предметной области. Несколько недель или месяцев, потраченных на исследования, экономят годы жизни, потраченных на бесперспективное направление. Не делайте так, до вас жили множество людей куда умнее чем вы, которые об очень многом уже подумали и много что попробовали. Вы можете только грамотно скомпоновать чужой опыт так, чтобы заработать на этом денег.  R&D скучная и тягомотная вещь, которая экономит кучу времени и денег.
Правило 4. Было куча людей куда умнее вас, которые потерпели поражение. Учитесь на их опыте, не собирайте все шишки сами. Будьте крайне скромны в оценке своих способностей и вкладе в успех какого-то дела, скорее всего, этот вклад очень скромный.
Моделировать в первую очередь свою жизнь, ставить эксперименты и измерять. 
Вернуться на землю очень легко. Надо тшательно вести планы дел и еженедельно делать сверку того, что было запланировано и что в результате сделал. После этого неприятно удивляться тому, насколько все плохо и как все медленно меняется. Привыкнуть к этому и опустить ожидания к себе  другим.
Правило 5. Обещания и обязательства других людей чаще не исполняются, чем исполняются. Если какой-то человек часто исполняет свои обязательства, за ним стоит организация, других вариантов нет. Обязательных людей не бывает, бывает только выстроенный бизнес.
Божьи мельницы мелют медленно, но верно.
Все меняется, но меняется медленно, надо к этому привыкнуть. Быстрые изменения - миф, они могут быть только тогда, когда все уже произошло, но просто вышло на поверхность и кто-то присвоил себе лавры и взял за это кучу денег. Не ведитесь на этот обман.
Меньше ошибаться в общении - качественнее общаться и работать с информацией
Регулярно делать обзор, инвентаризацию и обновление - исследование не заканчивается никогда
Нельзя долгосрочно полагаться на свои знания и умения. Хотя бы раз в год надо доучиваться по той теме, где ты зарабатываешь. Я каждый год открываю правила дорожного движения и пересдаю экзамен, каждый раз открываю для себя новое. И так в любой сфере, с любым человеком. Причем, что хорошо - когда вы доучиваетесь по той теме, в которой уже разбираетесь, то можете быстро получить прирост эффективности. Этого не бывает в тех случаях, когда вы учите новое.
Правило 6. Учите старое в 4 раза чаще, чем учите новое.
Строить онтологии - факты и типы фактов (facts and fact types)
Есть технологии - как мы что-то делаем, есть онтологии - как мы о чем-то думаем. Онтологии - это технологии мышления, технологии построения мыслительных моделей. Каждый раз, когда я захожу в какой-то проект, на меня вываливается груда дезорганизованных фактов, которые мне надо упорядочить, чтобы что-то с ними сделать. Такой процесс упорядочения называется типизацией, категоризацией, классификацией, это все разные слова для одного и того же процесса. Есть типы и есть индивиды. Типы нужны, чтобы обеспечить переносимость знаний. Единичный факт проекта полезен только для этого проекта, а если вы можете его типизировать, то он станет фактом и вы сможете применить его в другом проекте. Например, у вас график работ сдвинулся вправо из-за того, что вовремя не начали какую-то определенную задачу. Это факт, он бесполезен. Если вы понимаете, что есть календарно-сетевой график, дата позднего начала, дата позднего окончания, длительность и критический путь, то сможете типизировать этот факт и избежать сдвига графика вправо в других своих проектах. Данные = неорганизованные факты.
Простой способ научиться делать типизацию - это после прочтения книжки объединить идеи из нее минимум с пятью другими книгами, которые вы прочли. Это очень затратное поначалу занятие, но чем больше вы будете тренироваться, тем лучше будет выходить такое объединение идей. В конце концов вы почти любой факт будете маркировать уже существующим в вашей голове типом, и это сильно упростит умственную работу.
Правило 7. Прочли книгу - выделите идеи и объедините их с мыслями из пяти других книг.
Контактировать с небольшим количество ключевых людей, углублять общение с ними. 
Один мой знакомый интроверт решил побороть свою застенчивость и стал знакомиться и поддерживать контакты с множеством людей. Он действительно с годами научился нетворкингу и получает от использования этого навыка немало денег. Но есть оборотная сторона - каждый контакт надо поддерживать, тратить на него время и силы. Чем больше контактов, тем больше сил уходит на нетворкинг, тем меньше ты работаешь и создаешь ценность. Кроме того, большое количество контактов означает, что они поверхностные. Такой вот выбор. Для себя я понимаю, что выгоднее общаться с небольшим количеством ключевых для меня людей и углубляю это общение. Если есть неприятные мне люди, пусть даже контакт с ними полезен или приносит деньги, я стараюсь с такими людьми не общаться. Потому что неприятное общение долгосрочно подрывает вашу веру в людей и способность заниматься сложными делами.
Правило 8. Избегать неприятного общения, если от него мало пользы.
Всегда объяснять зачем вы что-то кому-то говорите, всегда иметь цель общения и проверять ее этичность. Иметь этику в письменном виде и придерживаться ее.
Есть три вида этики - этика правил, когда человек что-то делает потому что такой закон, регламент или так написано в плане проекта; есть этика авторитетов - когда человек делает что-то потому что Иисус бы так поступил или он видел, что мальчишки так сделали недавно; и есть этика последствий - это когда руководитель проекта посмотрел на план-график, на факт исполнения, понял, что проект не будет сделан вовремя и пошел передоговариваться с заказчиком и менять объем работ. У любого человека этика смешанная, есть все три элемента. Запишите свою этику словами и проанализируйте, насколько вы ее придерживаетесь в реальной жизни. После такого упражнения, если вы сделали все честно, вас будет очень сложно оскорбить, потому что количество иллюзий по поводу себя резко уменьшится. Никто лучше вас не знает, насколько вы на самом деле ленивы, дезорганизованы и как глупо себя ведете, поэтому попытки других людей приписать вам плохие качества как правило будут очень поверхностными. Если вас легко задеть, значит вы себе много врете.
Не врать и не обманывать - это очень затратно.
Не хотите говорить правду, так и скажите. Будьте готовы объяснить правду другим, это не так сложно, если у вас есть этика verbatim. 
У Артема Голикова есть отличный пересказ жизни Сократа (24 августа 2019), где Голиков описывает как Сократ ломал другим мудрецам продажи тренингов личностного роста, консультаций и инфопродуктов. За что его и убили. Мораль - если ты ломаешь людям продажи, будь готов к негативу и порче отношений. Подумай, зачем это тебе надо? Как правило, незачем. Если ты ломаешь продажи другим (например, приходишь в явно рекламный пост и "ищешь истину"), то ты врешь себе в чем-то, пойми в чем. Если ты так делаешь, и тебя игнорируют и банят, это справедливо, сделай из этого выводы и уточни свою письменную этику. Вообще, когда общаешься с кем-то, присылаешь картинку-пост-видео, ответь на вопросы: "Какое твое или чужое решение изменит эта информация? Зачем на это решение надо влиять?"
Учитывать полный цикл общения, от формирования сообщения до использования получателем/адресатом. 
Профессор Дейкстра считал, что потратить два часа на то, чтобы сделать одну фразу в статье понятнее - это нормально. Если каждый читатель сэкономит по 1 минуте на понимании смысла статьи из-за ясности и четкости текста, то затраченное время окупится. Поэтому надо учитывать не только затраты на то, чтобы написать письмо, презентацию или пост, но и подумать, сколько времени уйдет на понимание того, что написано. Большинство общения при таком подходе отпадет и станет бессмысленным. "Промолчи - за умного прокатишь". Опять-таки, здесь очень помогает Яндекс.Метрика, там можно увидеть сколько времени читают текст, до какого места дочитывают. Смотрите на нее и отказывайтесь от иллюзий того, что вас кто-то читает и что-то из текста выносит. Да, что-то читают и выносят, но польза куда меньше, чем вы себе поначалу представляете.
Координация или обязательства? 
Когда вы общаетесь с людьми по делу, то вы работаете в двух режимах - либо координируете действия либо даете обязательства. Четко понимайте в каком режиме находитесь вы и собеседник в каждый момент времени и постоянно уточняйте это знание. Большинство непониманий рождаются отсюда - вы думаете, что кто-то вам что-то пообещал, хотя вы просто поговорили и обменялись знанием каких-то фактов.
Обязательства возникает только тогда, когда для человека есть польза, вы ее понимаете и можете повлиять на ее создание. Тогда вы сможете обсудить эту пользу, понять, что вам надо сделать и что вы за это получите. Это и есть переговоры. Пока вы не понимаете где видит пользу другой человек и почему ему нужны вы, обязательств нет, даже если есть контракт, соглашения и прочее.
Правило 9. Письменные и тем более устные обязательства не значат ничего, если человек не видит пользу от соблюдения договоренностей. 
Он найдет 10 способов уклониться от исполнения.
Важно напоминать людям об их пользе, они постоянно теряют ее из виду. Это удивительно, но наиболее успешные переговоры получаются ровно тогда, когда напоминаешь людям о том, что надо им самим, просто они про это забыли или упускают из виду.

Меньше быть в местах, где быть не надо - лучше планировать физические перемещения
Недавно меня пригласили на мероприятие в центре Москвы, дали адрес в 10 минутах от метро. Я обошел квартал, но не понял, как зайти внутрь, потому что Яндекс рисовал неправильный вход на огороженную территорию (в Москве безумно много огороженных территорий). Я был не первым человеком, кто не понимал, как найти туда дорогу, в чате мероприятия были и другие призывы помочь. Ситуация исправилась, когда прислали скриншот карт с нарисованным поверх правильным маршрутом. Потеряно 10 минут на кружения и нервы.
Тщательно планировать перемещения и логистику
GIS-службы и панорамы в Яндекс.Картах, карты от руки. Любую логистику, даже самую простую, надо планировать. Особенно когда в нее вовлечено несколько человек. Не полагайтесь на "здравый смысл" и принцип "все же взрослые люди", планирование пропускать нельзя. Маршруты надо описывать очень подробно, с ориентирами, по шагам. Когда планируете поездку в незнакомое место, обязательно смотрите на панораму улиц, запоминайте что вы должны увидеть вокруг, как сориентироваться по сторонам света. Возьмите с собой дополнительный аккумулятор.
Вообще, выработайте привычку планировать и сверять планы с реальностью
Частые маршруты и редкие маршруты, рекогнисцировка и изведывание различных путей
Выбирайте различные пути, если ходите в одно и то же место, учите местность вокруг дома и работы. Обычно открывается много интересного, вы понимаете, что не надо ездить куда-то далеко по каким-то делам, многое можно сделать по пути домой и на работу.
Читать в пути, пусть даже 1-2 абзаца и даже только перечитывать. 
Обдумывать прочитанное в переходах, сразу записывать появившиеся мысли. Не надо недооценивать короткие промежутки, даже 1 станция метро или недлинный эскалатор позволяют прочесть 1-2 абзаца книги. Этого хватает, чтобы обдумать прочитанное пока идешь по переходу или садишься на пересадку. Постепенно маленькими шажками набегает толстая книга, которую вы медленно и обдуманно прочли.
Обычно я читаю 2-3 книги за раз. Одну серьезную, по пути на работу, пока мозг свежий (Documenting Software Architecture, Bachman), и одну легкую типа "Малинового варенья", вечером, потому что читать Бакмана вечером нереально.
Спешка - это всегда плохо (shit is happening and it is your doing). 
Без исключений. Если вы куда-то спешите, немедленно перестаньте, вы ухудшаете ситуацию. Поставьте 5 минутный таймер, устройте перекус - конфетка и жвачка всегда должны быть в кармане. Подумайте, почему вы спешите, что такого страшного случится и как избежать такой спешки в следующий раз.

Бережливость можно воспитывать не только у себя, но и на работе.
Потери в инженерных программах, чек-лист:
Перепроизводство информации:
- Производить больше, чем требует следующая практика в модели жизненного цикла системы
- Создавать документы, которые не запрашивали
- Избыточные и ненужные задачи
- Рассылка информации тому, кому она не нужна (например, почтовый спам)
- Отсылка нескольких образцов, когда запрошен был один
- Работа над неправильным некорректным релизом (работа вхолостую)
- Недоиспользование имеющейся экспертизы, изобретение колеса
Ожидание:
- Ожидание информации либо принятия решения
- Информация есть или решение принято, но люди не ей пользуются и не исполняют
- Большие очереди в жизненном цикле
- Длительные согласования
- Ненужные повторяющиеся усилия
Ненужное движение информации:
- Переадресация
- Избыточное распространение информации
- Разрозненные технические средства, политически мотивированное географическое распределение работы (“сделано в 50 штатах”), недостаточное совместное размещение
Избыточная обработка информации:
- Избыточное уточнение информации
- Закрепление конструкции, отвечающей заданным требованиям (утверждение базиса конфигурации) происходит слишком рано и ведет к многочисленным итерациям
- Неконтролируемые итерации (слишком многие задачи повторяются, избыточная сложность)
- Недостаток стандартизации
- Преобразования данных
- 2D чертежи (необходимо везде использовать 3D)
- Использование избыточно сложного монолитного программного обеспечения без видимой причины (например, использование сложного софта, когда достаточно таблицы Эксель)
Запасы информации:
- Хранение большего количества информации, чем требуется
- Слишком большие промежутки между защитами и проверками
- Плохое управление конфигурацией и сложное извлечение и получение информации
- Плохое 5S (сортировка, соблюдение правил, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) и в базах данных
Ненужное перемещение людей:
- Ненужные перемещения при выполнении задачи
- Людям нужно передвигаться, чтобы получить информацию или доступ к ней
- Ручное вмешательство, которое компенсирует недостаток систематичности
Переделки, дефекты:
- Убийственные “пере-”: переделка, переписывание кода, перепрограммирование, перетестирование…
- Нестабильные требования
- Нескоординированная сложная задача, которая занимает слишком много времени на выполнение и результат которой становится невостребованным к моменту завершения так что она должна быть переделана
- Неполная, расплывчатая или неточная информация
- Инспекции по выявлению дефектов

Меньше тратить времени и ресурсов на неважные вещи - правильно стратегировать и расставлять приоритеты
Архимед говорил: "Дайте мне точку опоры и рычаг достаточно длины, и я переверну Землю!" С рычагом длиной до Солнца Архимед максимум бы смог сдвинуть Землю на 1 микрон, 1/1000 миллиметра. И большинство наших усилий по своему влиянию примерно такие и есть - мы можем чуть-чуть что-то изменить. Стратегия говорит нам, где наименьшие изменения дадут наибольший результат. Куда надо сдвинуть Землю на 1 микрон, чтобы стало лучше?
Растяжки и дедлайны - когда остановиться? 
Стратегия - это набор непроверенных гипотез. Их надо проверять и вовремя останавливаться, если стратегия не работает. Но в то же время стратегия - это какие-то долгосрочные действия, которые лень делать. Чтобы не бросить работу на половине, нужен стимул, для меня это социальные обязательства и публичные общения. Если ты пообещал что-то сделать своей ленте в соцсети, то неудобно не делать и ты этим занимаешься. Но главное вовремя бросить бесперспективное начинание, поэтому таймбоксинг по всем! В первую очередь в работе. Нельзя работать сверхурочно чаще 2-3 раз в месяц. Другое дело отношения, отношения занимают столько времени, сколько занимают, нельзя сказать, что "я выделяю 2 часа на решение конфликта", это работает не так, подробности см. Джима Кэмпа "Сначала скажите Нет".
Сосредоточение ресурсов - основные плоды появятся позже.
Стратегия говорит вам, где надо сосредоточить ресурсы. Вы будете делать сотни дел за год, но все эти дела должны быть сосредоточены в 1-2 направлениях, не больше. Не размазывайте ресурсы, помните про правило малинового варенья "чем шире мажешь, тем тоньше слой".
Обсчитывать экономику решений и принимать решения на базе денег
Я знаю множество людей, которые поехали в Москву за деньгами и уехали, разочаровавшись. Их объединяет одна вещь - у них не было финансового плана. Они не понимали, какие у них должны быть доходы и расходы, чтобы весь проект по переезду стал интересным. Деньги - это главное, без них никуда. Их надо уметь считать. Несколько правил по этой части.
Зарабатывать в нескольких местах, оптимизировать затраты в основных каналах получения денег. Гораздо легче оптимизировать задачи по основной работе и найти приработку, чем выбивать повышение зарплаты.
Те же деньги, но с меньшими силами. Оптимизируйте свою работу так, чтобы легче и быстрее ее делать.
Новые легкие деньги. Иногда возникают такие возможности, и их нельзя игнорировать даже если деньги небольшие.
Точки с потенциальным апсайдом. Стратегия должна быть направлена на что-то, что может принести устойчивый и достаточно большой поток денег в перспективе. Это какая-то узкая ниша, куда входите вы и другим заниматься тем же делом будет просто бессмысленно, рынок слишком узкий (но на вас хватит).
Стратегия - это игнорирование интересов других. 
Чьи интересы будут проигорированы и какие будут последствия этого игнорирования? Ответьте себе на этот вопрос в явном виде, он вас удивит и прояснит источники некоторых проблем, которые сейчас есть.
Здоровье и отношения на первом месте, без них все остальное не имеет смысла, воспринимайте их как проектные ограничения.
Рыночное позиционирование и питчи. 
Конверсия, измерения бизнес-модели - все это должно быть, хотя бы раз в месяц. Business canvas надо заполнять даже если вы наемный работник. В чем ваша польза, за что платят? Когда перестанут платить и почему? Что вы будете делать после этого? Bit.ly, Яндекс.Метрика и панель показателей YouTube тут в помощь, хотя верить иллюзиям в своей голове куда приятнее, не спорю.
Личный бренд. Какой он? Маркетинг микс? Сегмент и конкуренты? Pitch and reach? Читайте "Малиновое варенье", последние главы про маркетинг.
Ротация клиентов в консалтинге и их замена. 
Как отказываться от невыгодных контрактов? К вам обратился хороший клиент с плохим контрактом - как вы будете ему отказывать? Подумайте, не соглашайтесь на невыгодные контракты никогда ни под каким предлогом. Когда переходите в другой ценовой диапазон, будьте готовы к тому, что большинство текущих клиентов откажутся от услуг и вам надо будет искать новых. Люди, которые платили вам одну сумму в найме никогда не будут платить вам в пять раз больше в консалтинге.
Всегда работать в команде.
Один вы ничего не сделаете, вам нужны люди, долгосрочные коммерческие интересы которых связаны с вашей работой. Кто они, почему они с вами работают? Чем вы им полезны и когда перестанете быть полезными? Кто еще нужен?
Объекты внимания и рефрейминг негативного внимания.
У меня есть серьезная слабость, которая раньше отнимала кучу сил - я не люблю неаккуратных водителей. Раньше они меня бесили и на это уходило куча моего внимания и способности к самоконтролю. Пока я не увидел по каналу Дискавери, как львы спокойно без эмоций уклоняют от бегущего стада слонов. Львы не ругались на слонов, а прост отбегали в сторону. И я сделал рефрейминг, теперь несущиеся машины для меня - это просто слоны, за которыми надо следить, чтобы они тебя не затоптали, эмоций у меня они почти не вызывают.
Следите за теми вещами, которые забирают ваше внимание и не ведут к поставленным целям. Это потери не только времени, но и самого редкого ресурса у человека - способности удерживать внимание. Негативные новости, соцсети, неприятные люди - находите объекты негативного внимания избавляйтесь от них, делайте рефрейминг. Например, важно понимать, что никто из людей в этой жизни вам ничего не обязан и нечего сердиться на людей из-за того, что они ведут себя не так, как хочется вам. Это неадекватность ваших моделей, а не неправильность мироустройства.
Стандартные операционные процедуры
Поддерживать дом и машину в чистоте и порядке. У меня около 30 процедур поддержания порядка, они очень помогают структурировать мир вокруг.

Dislike, unshare, unsubscribe.

среда, 14 августа 2019 г.

Архив избранных записей Facebook за 2019

Кардиологи и системные инженеры встретились, чтобы обсудить создание искусственного сердца. Главный кардиолог стал рассказывать про то, как работает человеческое сердце. Через пять минут его перебивает один системный инженер: "Извините, а обязательно, чтобы сердце находилось в груди? Нельзя ли его поместить в бедро, где его легче будет достать?" Кардиолог удивился, он никогда о таком не думал. Справившись с удивлением, он продолжил рассказ. Через пять минут его прервал другой системный инженер: "Извините, а зачем нужно одно большое сердце? Нельзя ли сделать несколько маленьких, распределенных по организму, которые синхронизируются между собой?" О таком тоже никто раньше не думал.
Это к вопросу о том, как думают инженеры.
По Edward Crawley, Bruce Cameron, Daniel Selva 2016

Как выглядит продажа продуктов по системному подходу?
Сидят два мужика за столом. Водку всю выпили, закуску съели, остался один соленый огурец в банке. Первый мужик берет вилку и пытается насадить на нее огурец. Долго пытается, огурец скользит по всей банке и мужик кладет вилку на стол. Тогда вилку берет второй мужик, одним движением насаживает огурец и съедает его. "Фиг бы ты его поймал,- говорит ему первый, - если бы я его не умучал".
Мораль - некоторые продукты надо продавать долго. И лучше быть вторым.

Машин лёрнинг и Пашин лёрнинг

Системные модели нужны, чтобы находить самые важные взаимодействия и игнорировать все остальные
Поясню на примере закона всемирного тяготения. Если я держу в руке яблоко и отпускаю его, оно будет падать. При этом я притягиваю яблоко, дерево, стоящее рядом, тоже притягивает яблоко, поезд, который едет мимо, тоже притягивает яблоко. Но чтобы посчитать, когда оно упадет на землю и с какой скоростью, мне надо учесть только само яблоко и ускорение свободного падения. В модели будут всего два объекта - яблоко и Земля. Будут всего две переменных - расстояние яблока от центра тяжести Земли и его начальная скорость. Я игнорирую кучу других переменных, которые тоже влияют на скорость яблока.
Системная модель или модель архитектуры предприятия показывает ровно такие ключевые силы и взаимодействия. Глядя на них, мы не забудем про Землю, обсуждая стоящие рядом с нами деревья.

Когда я переводил Рейнерцена, меня поразила средняя загруженность отделов разработки - 98,5%. По факту это значит, что десятилетия существует и никуда не девается нехватка технических специалистов. Экстенсивный рост науки и техники, который продолжался до середины 60-х, прекратился.
Данила сделал отличный доклад по тому, как развитие компьютеров свернуло не туда и что с этим делать. Его доклад дополняет видение Алана Кея, так что всем интересующимся темой рекомендую.
Длина доклада 1:15, две серии ТВ-шоу, и он стоит того, чтобы посмотреть его вместо двух серий, в нем есть и большая история из двух арок и драма и намек на выход из ситуации.
https://youtu.be/uR_4KEFxYCQ

Механизмы координации:
по Martinez и Jarillo, 1989
Структурные:
1. Деление по отделам или оргзвеньям, создание формальной структуры
2. Централизация или децентрализация принятия решений по организационной иерархии в соответствии с формальными полномочиями
3. Формализация и стандартизация: письменные политики, правила, должностные инструкции и стандартные процедуры, руководства и графики
4. Планирование: стратегическое планирование, бюджетирование, планы по функциям, расписания и др.
5. Контроль поведения и результатов: финансовые показатели, техническая отчетность, продажи и рыночные данные, непосредственное руководство
Неформальные:
6. Горизонтальное взаимодействие и отношения между отделами: прямые отношения между руководителями, временные и постоянные команды, комитеты, рабочие группы, интеграционные отделы
7. Неформальные коммуникации: личные контакты между руководителями, совместные поездки руководителей, собрания, конференции, переводы руководителей
8. Социализация: построение организационной культуры известных и разделяемых стратегических целей и задач, ценностей с помощью обучения, управление карьерным развитием, системы вознаграждения и поощрения

Доведите уже до своих рекрутеров это простое правило
"Не спрашивайте людей при собеседовании на работу, чем они занимались. Спрашивайте, что они собираются делать у вас".

Почему бизнес-аналитики ходят по трое? Один знает онтологию, второй эпистемологию, третий умеет варить кофе этим двум.

Выступление на конференции необходимо для карьерного и профессионального роста.
Многие специалисты достигают успехов в своей тематике после многолетней практики, но затем их развитие замедляется. Для дальнейшего продвижения нужна помощь других людей. Эту помощь можно получить из habr, по соцсетям, митапам, но как в этом поможет конференция?
В отличие от постов, блогов и оффлайн общения доклады тщательно обкатываются и готовятся. Автор четко доносит свою мысль, и ее можно быстро и продуктивно обсуждать. Таких мыслей на конференции много, они цепляются друг за друга, это порождает новые мысли. Поэтому конференция - это совсем не то же самое, что habr или блог. Почему докладчикам стоит подавать доклады на конференцию?
1. Когда вы готовитесь к конференции, вы четко формулируете, в чем проблема, что вас волнует больше всего. Члены ПК рецензируют ваш доклад, дают много продуманных и конкретных замечаний и задают уточняющие вопросы. В такой дискуссии вы проясните для себя те моменты, которые вам кажутся интуитивно понятными, но которые блокируют обсуждение с людьми, которые не так глубоко в теме.
2. Вы рассказываете о своем понимании проблемы и ее решении людям со свежим взглядом. Специальный тренер учит вас как правильно строить презентацию и сделать выступление интересным. Здесь работает принцип: "Объяснил им в третий раз, сам уже понял, а они все еще не понимают". Только после нескольких прогонов доклада можно понять, что же хочется сказать. Никто не будет переписывать пост три раза, поэтому доклады получаются в среднем намного яснее и понятнее, чем посты и видеоблоги.
3. После доклада вы обсуждаете проблему и решение с людьми, которым это тоже интересно. Так как вы понятно объяснили проблему и решение, то таких людей будет намного больше, чем комментаторов в блоге. Кроме того, многие люди просто читают текст и комментарии к нему, но сами ничего не пишут, хотя им есть, что сказать. А при личной встрече они же охотно с вами поговорят и вы услышите то, что вам никто не говорил никогда.
Кроме того, можно найти других интересных людей по наклейкам с интересами и по другим докладам и поговорить с ними. На конференции нормально подходить и знакомиться, это не улица.
4. Вы вернетесь домой, не потратив денег, с идеями, контактами единомышленников и запалом работать дальше. Нормальный отель, еда, знакомства - конференция сама по себе становится наградой за долгий труд по подготовке доклада.
Правильная конференция - это не пустая трата времени, это инвестиция, которая окупается.

Аналитика YouTube как образцовая архитектура предприятия
Регулярно поступает вопрос - а где увидеть в реальной жизни архитектуру предприятия?
Действительно, такие штуки никто не афиширует и даже внутри своей компании о ней мало кто знает. Есть ли открытые примеры хорошей архитектуры предприятия?
Очень хороший образец, на который все могут посмотреть - это Аналитика YouTube.
Архитектура предприятия - это набор фильтров и решений. Фильтры отсеивают важную информацию от неважной, а набор потенциальных и уже готовых решений позволяют быстро реагировать на выявленные проблемы.
Посмотрим на YouTube, что же они считают главным для любых проектов, вне зависимости от направленности, аудитории, жанра?
Есть единственная важная метрика, от которой строится все - это Время_просмотра. Средний просмотр и Просмотры (кол-во) - это производные, аналитические метрики. Равно как и многие другие - источники трафика, подписчики, показы и CTR, удержание аудитории.
YouTube подсказывает как работать с этими показателями, на что обращать внимание в их динамике, на какие проблемы канала и контента указывают эти показатели и какие решения вы можете принять после их анализа.
Эта панель показателей одинаково применима к местечковым видео и крупным коммерческим каналам, она задает общие правила игры. Поэтому архитектор предприятия не контролирует каждый шаг и оперативную обстановку, он устанавливает правила, которые очень сложно обойти. Эти правила направляют все остальные решения отдельных участников предприятия (холдинга, концерна) YouTube очень дешево и очень сердито.
Поэтому толковый архитектор предприятия экономит много денег, создавая эффективные и действенные контуры управления предприятием.

Поступил вопрос - а чем системный инженер по сути отличается от постановщика задачи?
Ответ - ничем. Системная инженерия - это комплексная постановка задачи, с учетом организационного обеспечения, необходимости заключения договоров на поставку и приобретение, инженерного менеджмента и самих технических процессов.


Забавно, что при разговоре с рекрутерами в половине случаев они говорят про "проактивность, умение взять на себя ответственность и внутреннее предпринимательство", но при этом бегут от людей с предпринимательским опытом и фрилансеров со словами: "Это тигр, который попробовал человеческой крови, его нельзя в нашу среду".
Другими словами, они ищут тех, кто будет казаться такими, но не нужны истинные таланты. И это коренное отличие от западных стран, где почти все нормальные менеджеры с опытом личных стартапов.

И ты ему рассказываешь про концепцию жизненного цикла. А он такой: "Пфф, это же элементарно, думать про стадию использования и про обслуживание во время проектирования". А сам ребенку штрипки не надел на комбинезоне.

Люди спотыкаются о кочки, а не о горы, но именно горы загораживают путь.

Цель любого моделирования - влиять на людей

ТРИЗ помогает Голливуду
Дети смотрят мультики и готовы смотреть их часто и много. Но фундаментальных сюжетов есть всего десяток и все они уже изъезжены, см. [1]. Детский кинематограф столкнулся с проблемой - мультики про средневековых принцесс надоели, даже если этой принцессой будет Фиона, а рыцарем Шрек. Нужны новые сеттинги, технологические и современные. Но как объяснить детям 4-7 лет принципы работы YouTube, протоколов TCP/IP, эмоционального интеллекта и кибербезопасности? Ответ нашелся у российской инженерной школы.
Генрих Альтшуллер, основатель теории решения изобретательских задач, придумал метод маленьких человечков, ММЧ. Он это сделал для того, чтобы облегчить размышления о принципах работы устройств. Люди плохо представляют себе абстракции, поэтому вместо функциональной схемы дозатора жидкости вы рисуете картинки с качелями, где мальчики справа бегают по качелям так, чтобы девочки безопасно соскакивали слева, и так вы легко объясняете принцип работы даже сложных устройств. Как этот метод использовали создатели мультфильмов?
Представьте эмоции в виде маленьких человечков, которые живут в голове каждого. Мультфильм "Головоломка" закладывает основы эмоционального интеллекта. Он показывает, как работает сложный механизм эмоционального регулирования и торможения у людей, и просто объясняет разницу между эмоциями и чувствами. А по моим ощущениям немногие взрослые лет 10 назад могли четко сказать, в чем разница между эмоциями и чувствами, какие эмоции базовые и как их распознавать в себе и других.
Хочешь объяснить про свободу выбора и ее последствия в Сети? И даже затронуть тематику верховного алгоритма [2]? Расскажи классическую Одиссею, но с YouTube, даркнетом и вирусами. Метод маленьких человечков работает везде.
Меня очень радует, что основы моделирования окружающего мира дают в такой увлекательной и понятной форме. Настало время новых талантов, которые встанут на плечи гигантов и шагнут в будущее.
[1] Спасите котика! И другие секреты сценарного мастерства https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/spasite_kota/
[2] Верховный алгоритм. Как машинное обучение изменит наш мир https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/verhovnyj-algoritm/

Олдфаги, осваивайте создание обучающего видеоконтента
Недавно видел очередную дискуссию о том как правильно документировать проект - писать доку, писать самодокументирующийся код или строить нормальные коммуникации и хранить все в головах. Аргументы были все те же, что и 15 лет назад в подобных дискуссиях.
Стас Фомин за 10 минут показывает джедайский путь истинных инженеров, передающих свои знания другим. Смотрите, читайте сопровождающие тексты по ссылкам, ставьте OBS, ZoomIt и учите других, не тратя на это кучу времени.
Даже не буду строить тут аргументацию почему надо потратить на получение этих знаний и навыков 1,5-2,0 часа своего времени, just take my word for it. http://0x1.tv/20190126Q

Ближе всех к объединению триады архитектура предприятия - системная инженерия - программный менеджмент с Эджайл подошел Клаус Леополд. Этот слайд легко замэппить на capabilities management (Level 1: operational), это уровень управления оргзвеньями; управление жизненным циклом (Level 2: end-2-end coordination); оркестровка всех жизненных циклов (Level 3: strategic portfolio).
Чего не хватает? Краем Клаус упомянул, что они делали Wardley mapping, так что скорее всего это осталось за рамками доклада, но надо в явном виде прописать цепочки производственной кооперации, в которых участвует предприятие, показать управление жизненными циклами использующих систем.
Т.е., беру его метод в набор для ситуационной инженерии методов.

9 женщин могут родить ребенка за 1 месяц, если одна из них на 8-м месяце беременности.
Кодекс закупатора.

Дорогая лента, объясни мне одну вещь.
Почему когда речь идет о том, чтобы построить технически сложную вещь типа дома, холодильника, автомобиля, все соглашаются с мыслью о том, что чертежи и модели нужны, без них никак.
А когда речь идет о том, чтобы построить предприятие, которое на пару порядков сложнее, большинство даже умных людей с западным образованием и опытом работы в международных компаниях начинают говорить, что моделированием занимаются только теоретики, которые оторваны от жизни и никакого отношения к реальности модели предприятия не имеют?

Почему нельзя доверять единственной модели ситуации, а наблюдения должны всегда должны сдвигать наши оценки ситуации?
В отделение реанимации родильного дома поступил младенец. Медсестра наблюдала за ним несколько часов и ей не нравились симптомы - цвет кожи младенца менялся от здорового розового, до синюшного. Внезапно за несколько секунд младенец стал сине-черным и сердце медсестры упало. Присутствовавшие рядом специалисты срочно позвали врача и рентгенолога. Врач решил, что произошло спадение ткани легкого и команда приготовилась к операции по расправлению легкого.
Но сестра решила, что проблема была с сердцем, на это ее навел сине-черный цвет кожи младенца. Она заподозрила пневмоперикард, состояние, когда воздух заполняет пространство вокруг сердца, сжимает его и оно перестает биться. Она была в ужасе потому что уже был случай, когда из-за пневмоперикарда погиб ребенок еще до постановки диагноза. Медсестра попыталась остановить подготовку к операции, она закричала: "Это сердце!" Но ей показали на монитор сердечных биений, кооторый показывал пульс 130 ударов в минуту. Но сестра не сдавалась, вырвалась из рук человека, который держал ее и приказала всем заткнуться, пока она выслушивала стетоскопом сердце младенца. Оно не билось. Медсестра начала делать непрямой массаж сердца, а когда в комнату ворвался старший неонатолог, она насильно дала ему в руку шприц и сказала: "Это пневмоперикард. Вставляйте в сердце". Вошел рентгенолог с результатами снимка и подтвердил дигноз медсестры. Старший неонатолог взял шприц и выпустил воздух из груди младенца. Его жизнь была спасена, цвет кожи медленно вернулся к нормальному розовому. Позже группа поняла, что их ввело в заблуждение. Монитор сердечных сокращений показывал электрическую активность, а не истинные биения сердца новорожденного. Нервы в сердце младенца действительно давали команды мышцам биться, но мышцы просто не могли исполнить эти команды. И только медсестра поняла, что надо проверить сердцебиение обычным способом.
Эта история про современное мышление в байесовской парадигме, совершенно отличное от классического аристотелевского мышления с использованием силлогизмов. В аристотелевском мышлении можно выводить строгие умозаключения:
Всякий человек смертен (бо́льшая посылка)
Сократ — человек (меньшая посылка)
------------
Сократ смертен (заключение)
и в таком случае прав старший неонатолог, да и любой другой начальник. Проблема с аристотелевской логикой, что в сложных противоречивых ситуациях (т.е., в 2019 году почти всегда) младенец может умереть потому что важные свидетельства будут проигнорированы потому что они не укладываются в схему силлогизма.
Современное байесовское мышление наследует научному мышлению и говорит, что мы не можем игнорировать свидетельства (почернение кожи), и должны сдвигать свои выводы с получением этих свидетельств. Замечу, не отказываться сразу от всей позиции, как это происходит в аристотелевском мышлении, когда позиция либо правильная либо ошибочная, а именно сдвигать вероятность правильности вывода. Все возможно, говорит нам байесовское мышление, но с разной вероятностью. И чем больше доводов в сторону какого-то вывода, тем лучше надо проверять этот вариант.
Предпосылка аристотелевского мышления заключается в том, что есть какая-то самая правильная для этой ситуации модель мышления, схема принятия решений. Так в этой жизни торжествуют финансисты, юристы и МВА, они полностью уверены в том, что их оценка ситуации, их диагноз самый правильный, а все, что не укладывается в стройную схему регламентов, правил учета и лекций Слоуновского профессора, за которые начальник выложил из своего кармана 5 твоих годовых зарплат, надо просто игнорировать. К чему это приводит, мы все были свидетелями.
Похороните уже стюардессу, начните думать хотя бы в парадигме 18 века, я уж не говорю про современный вариант байесовского подхода в варианте Джеймса.

Прочел у знакомого руководителя проектов, который живет и работает в Германии:
"Работодатель отправил меня на курс по бизнес архитектуре предприятий. Сижу, учусь.
Большей чуши не слыхал в жизни
И уже препод сам начинает с этим соглашаться
Если нами правят люди, учившие такую же хрень, то неудивительно, что мы из кризисов вылезти не можем. Удивительно, что цивилизация вообще еще жива.
Но экзамен будет сложным. Что сопсна очень типично для подобной фигни. Т е спросить по делу не о чем и вопросы типа "какая фаза цикла разработки архитектуры не названа на диаграмме в главе 'введение'?"
Сразу вспоминается "укажите, кого из бывших членов Бунда не было на последнем съезде РСДРП".

Хороший лётчик умеет делать всё то же, что и плохой, но, кроме того, достоверно знает, чего нельзя делать.

Про целевую систему и системы в обеспечении: "Невозможно улучшать молоко отдельно от коровы".
От Мария Ковина-Горелик.

Многие люди выбирают быть инженерами потому что в инженерной среде ты всегда можешь выиграть спор просто потому, что ты прав. Без всякой политики.

Как хорошо скрипты писать!
К IT не надо приставать,
Не надо кодеров трясти:
«Ну напиши, ну напиши!»
Не надо умолять, браниться:
«Ну, напиши ещё страницу».
Не надо звать,
Не надо ждать,
А можно взять
И написать!

Командный метод не подходит для управления людьми знания. Чтобы управлять ими, надо:
- Быть менее иррациональным и работать с иррациональностью других;
- Играть по роли, дисциплинированно исполнять практики;
- Играть в команде, исполнять жизненный цикл
На занятиях по тактике на военной кафедре нас учил суровый майор Редькин, любитель военного романа "Черви" Флэнагана. Он любил поговорить про НАТОвскую агрессию, но военное дело знал крепко и умел понятно и без мата объяснять законы поведения в бою.
"Если вы попали на минное поле, то надо остановиться и замереть!" И потом мы отрабатывали команду: "Стой!" В самых разных условиях, в самый неожиданный момент, пока это не вошло в навык. "Если вы попали под огонь, надо бежать на противника и стрелять по нему!" "Почему?", - удивлялись мы. "Потому что, когда вы ведете огонь, он прячется, вы приближаетесь и можете лучше прицелиться". "Понятно", отвечали мы. И отрабатывали команду: "Марш бегом, огонь!"
На одном занятии Редькин был особенно загадочен. Обычно он сразу задавал вопрос по пройденному материалу и повторял при этом: "Золотая триада обучения - объяснение, повторение, закрепление". А тут он ходил вдоль парт и выбирал жертву. Мы затихли, это было не к добру. "Если ты попал на минное поле, что надо делать, Соломин?" "Остановиться". "Если по тебе ведут огонь, что надо делать?" "Бежать на противника и вести огонь". "Правильно, правильно. А если ты попал на минное поле и в тебя ведут огонь, то что надо делать?" "Подпрыгнуть!" - пошутил кто-то сзади. "Не подпрыгнуть, а встать и ответить на вопрос", - прервал его Редькин. Шутник встал и помявшись несколько секунд ответил: "Не знаю, нельзя же одновременно стоять и бежать". "Верно! Тем не менее это типовая ситуация засады. Тропа заминирована, и по вам ведут огонь из укрытия. Повторю вопрос - что делать будете, курсанты?" Ответа не знал не только шутник, его не знал никто.
Майор выдержал паузу, обвел глазами класс и сказал: "Правильный ответ - надо бежать на противника и вести огонь". "Но мы же подорвемся!" - обиженным голосом отозвался шутник. "Подорвутся не все, а только часть. Оставшиеся добегут и смогут вступить в бой. А если вы будете стоять на месте, вас всех перестреляют по одиночке как в тире".
И дальше он объяснил одну штуку про военный стиль командования и управления. Почему солдат учат беспрекословно подчиняться? Потому что у каждого отдельного солдата есть очень сильный стимул не бежать по минному полю, при условии, что остальные побегут к противнику и завяжут бой. Но если так поступит каждый, то всем придет конец. Поэтому приказы исполнять должны все, это залог выживания максимального количества людей. И заключительную фразу урока я запомнил очень хорошо, майор сказал: "Но командный стиль управления годится только для простых задач, где есть правильный способ и неправильный способ, и командир точно знает, как делать правильно. Но в жизни все не так, программистам не прикажешь, по своему сыну знаю".
Если командный метод управления не годится для организации работы людей знания, то что сработает?

Урбанисты радовались, когда стали убирать сугробы, листву и собачьи какахи, но когда деревья стали умирать, они...
Объясняет системный инженер, специалист по имитационному моделированию поведения сложных систем, к.т.н. Незайкин:
"Дело в том, что то, что мы называем деревом, лишь видимая часть куда более сложной биологической системы. Корневая система дерева находится в очень сложных взаимодействиях с почвой, микроорганизмами, грибницей, червями и насекомыми. Она приспособилась к тому, чтобы нормально жить в городских условиях, и эти условия подразумевают, что откуда-то в корневую систему приходит вода, минералы и питательные вещества. В обычном окружении источником питания корневой системы растений становится упавшая листа, растаявший снег, дождь и в лесу, конечно, экскременты животных. Просто почему-то наши урбанисты считают, что зайчики на улицах Лейпцига - это очень мило, а вот овчарка, с которой гуляет олдстер, это ужасное варварство. Деревья с ними несогласны, т.к. собака питается качественными сухими кормами, в которых много минералов. Когда вы начинаете вывозить снег, убирать листву и убирать за собаками, почва становится стерильной. Это может выглядеть красиво на фотографиях, но приводит к тому, что умирают черви, насекомые, корни деревьев истощают почву и в конце концов красивые аллеи превращаются в декорации Мордора".
"Что вы рекомендуете для тех, кто озабочен городской средой и решением сложных вопросов?"
"Есть неплохой курс по системному мышлению на Coursera, он бесплатный, в нем большой чат выпускников, где можно получить поддержку и обсудить применение навыков системного мышления для решения практических вопросов".
https://www.coursera.org/learn/system-thinking

Все про работу проектного менеджера в России
Блоха и муравей подружились. Пошли вместе. Пришли к одному ручью. Блоха сказала муравью: — Я перепрыгну, а ты? — А я не перепрыгну! — говорит муравей.
Блоха — скок! — и перескочила на ту сторону, а муравей — скок! — и упал в воду. Стал муравей просить блоху:
— Блошенька, сестрица, помоги, не губи, дай вылезть из воды. Блоха — прыг-прыг! — прибежала к свинье и просит:
— Свинья, дай щетину, сплету канат-веревку, брошу в воду, вытащу моего братца-му-равеюшку.
Сказала свинья:
— А ты мне желуди носила?
Блоха — прыг-прыг! — прибежала к дубу и просит:
Дуб, дай желудей,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Дуб сказал: — А ты ворон от меня отвадила?
Блоха — прыг-прыг! — прибежала к вороне, просит:
Ворона, отстань от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Ворона сказала:
— А ты мне цыплят носила?
Блоха — прыг-прыг! — прибежала к наседке и просит:
Наседка, дай цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Наседка сказала:
— А ты мне просо носила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к яме:
Яма, дай проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Яма сказала:
— А ты от меня мышь отвадила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к мышке:
Мышка, оставь яму,
яма даст проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Мышка сказала:
— А ты меня от кошки избавила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к кошке:
Кошка, не бегай за мышкой,
мышка оставит яму,
яма даст мне проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Кошка сказала:
— А ты мне молоко носила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к корове:
Корова, дай молока,
отнесу кошке,
кошка не станет бегать за мышкой,
мышка оставит яму,
яма даст мне проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Корова сказала:
— А ты мне траву носила?
Блоха — прыг-прыг! — побежала в поле, нарвала травы и принесла корове. Корова дала ей молока.
Отнесла кошке,
кошка не стала бегать за мышкой,
мышь оставила яму,
яма дала просо,
отнесла наседке,
наседка дала цыпленка,
отнесла вороне,
ворона отстала от дуба,
дуб дал желуди,
отнесла свинье,
свинья дала щетину,
блоха сплела из щетины канат-веревку,
к веревке привязала травку
и бросила в воду.
Муравей взобрался на травку, блоха потянула веревку, вытащила своего братца-муравеюшку на берег и спасла его от смерти. Потом они опять пошли вместе.

У каждой продажи есть пять основных препятствий: нет потребности, нет денег, нет спешки, нет желания, нет доверия.

Первый в мире компилятор создала женщина, Грейс Хоппер. Еще она была контр-адмиралом ВМФ США и придумала несколько известных фраз:
- Проще просить прощения, чем получать разрешение.
- Корабль в порту находится в безопасности, но корабли строят не для этого. Они должны плавать и делать что-то новое.

Если вы думаете, что лидерство заключается в том, чтобы осознать, чего вы хотите и сказать людям сделать это, то мне вас жаль. Реальность запинает вашу задницу так далеко, что даже Гугл ее не найдет.
Гай Кавасаки.

"Наконец, завершил работу над изобретением. Разочарован тем, что никто не умеет читать."
Гуттенберг. Серия "Исторические твиты"

12 практических советов по партнерским соглашениям с корпорациями
Говорят: "Это стратегический для нас момент". Имеют в виду: "Понятия не имеем почему нам это может быть нужно".
Говорят: "Наше руководство очень этого хочет". Имеют в виду: "Вице-президент слушал предложение примерно 30 секунд и еще не дал отказ".
Говорят: "Мы можем быстро двигаться". Имеют в виду: "С юристами еще никто не говорил".
Говорят: "Юристы - не проблема". Имеют в виду: "Юристы будут огромной проблемой".
Говорят: "Мы хотим подгадать с заключением партнерства к релизу новой версии продукта". Имеют в виду: "Мы сильно отстаем от графика разработки".
Говорят: "Инженерам идея очень нравится". Имеют в виду: "Маркетинг закопает эту идею".
Говорят: "Маркетингу идея очень нравится". Имеют в виду: "Инженеры закопают эту идею".
Говорят: "Инженерам и маркетингу идея очень нравится". Имеют в виду: "Юристы закопают эту идею".
Говорят: "Инженерам, маркетингу и юристам идея очень нравится". Имеют в виду: "Так не бывает".
Говорят: "Наша основная озабоченность в том, сможете ли вы масштабироваться". Имеют в виду: "Да вы умнее, чем мы думали".
Говорят: "Мы сформируем межфункциональную команду, чтобы проект был успешным". Имеют в виду: "За успех проекта никто не будет отвечать".
Говорят: "Я скоро ухожу, но оставляю после себя классного человека, который возьмет на себя этот проект". Имеют в виду: "Нам конец".
По Гай Кавасаки "The art of the start".

Я вот думаю, почему западные практики не приживаются в России или там Черногории? Значительную роль, мне кажется, играют два эффекта.
"Няня 911". Это шоу, в котором опытная няня каждую неделю усмиряет вышедшего из-под контроля ребенка. И родители каждую неделю видят, что одни и те же приемы работают из раза в раз, но каждый про свою ситуацию думает, что она то особенная и приемы не сработают, даже пытаться не стоит. Чтобы их переубедить, надо показать, что приемы работают конкретно в их ситуации.
"Я же не ребенок, чтобы просто повторять". Когда ребенок растет, он копирует поведение точь в точь, за счёт этого быстро развивается. Взрослые почему-то начинают думать: "А подходит ли метод моей уникальной личности, а как я могу его творчески дополнить?"
В результате половина даже не пробует, а вторая половина не разобравшись в сути метода, меняет его в критичных местах, так что он не даёт результата. И все это так и останется на уровне ОБС или выступления на конференции.

"Скупой платит дважды, а глупый непрерывно" via Екатерина Шульман. Девиз системного подхода, фактически, он ведь целиком и полностью про деньги/ресурсы и их использование.

Слово "стратегический" - последнее прибежище шарлатана.
Сердце перемен, братья Хиз.

Если хочешь нормально жить, надо интересоваться мнением людей, от которых твое благосостояние зависит, кто платит тебе деньги или влияет на тех людей, кто платит тебе деньги.
Системное мышление, по сути, объясняет, как найти людей, которые платят вам деньги (найти, кто на них влияет - дело техники). Инерционный ответ нас это - начальник, Путин, заказчик в лице генерального директора. Но опытные менеджеры понимают, что это не так. Совсем не так. И рассказывают друг другу байки, истории и прочий фольклор, из которого за десять лет можно что-то на уровне интуиции понять. Но на передачу этого опыта опять уйдут годы.
Системное мышление позволяет за сопротивлением и конфликтами увидеть интересы и требования, сгенерировать на их базе архитектуру и организовать проверку и приёмку, чтобы убедиться, что конфликт больше не возникнет. И на это не нужны годы. Опыт формализуется и передаётся их проекта в проект, незаменимых людей становится все меньше.
И вы со спокойной совестью идете домой в пять, а два раза в год ездите в отпуск, отключая почту и телефон. По-моему, это здорово.

В 1960-х годах один из руководителей IBM принял решение, из-за которого компания потеряла 10 миллионов долларов (это около 70 миллионов по курсу 2009 года). CEO компании IBM Том Уотсон вызвал провинившегося директора к себе. Что произошло дальше, описывает журналист Пол Кэрролл:
Когда сжавшийся от страха менеджер вошел в кабинет, Уотсон спросил: «Вы знаете, зачем я вас сюда позвал?»
Тот ответил: «Наверное, вы хотите меня уволить?»
Уотсон изобразил удивление.
«Уволить? — спросил он. — Разумеется, нет. Я только что потратил 10 миллионов долларов на ваше обучение».

Борис был молодой судостроительный конструктор, его всего один раз увозили с совещания в больницу. Тогда ему поставили инсульт. Поэтому за руку с ним еще никто не здоровался, не дорос. В клуб избранных входили только те, кого увозили с инсультом хотя бы два раза. Но сегодняшнее совещание вполне могло стать для Бориса пропуском в мир избранных.

Всем руководителям проектов, которые жалуются на нехватку ресурсов, жесткие сроки и политические приоритеты начальства посвящается:
https://the-bvjdbx.livejournal.com/119317.html

"Чего ты читаешь эти стандарты?" - говорили они. "Эти знания прямо сейчас не нужны!" - говорили они.
Когда они понадобятся, времени не будет. Все просто.

Знакомый разработчик рассказывает. Приходит запрос: "Дорогая Ольга, настрой, пожалуйста, регулярную репликацию между базами данных А и Б. Подробное описание механизма смотри вложение". Вложение:




Заказчик, который вместо того, чтобы озвучить потребности, начинает диктовать разработчику функциональную архитектуру, получит такое: "Женщина: «Господи, пошли мне кого-нибудь настойчивого и уверенного в себе, кого-нибудь, кто будет считать меня своей вкусной конфеткой, изо всех сил будет ко мне тянуться, а давать спать по ночам не будет».
- «Ну, я даже не знаю, -ответил Господь, - ну вот тебе комары "

Весы, гороскоп на год.
На старте проекта вы обсуждаете, какую стратегию выбрать - быстро спуститься с горы вон к той тёлке (mvp) или медленно спуститься и покрыть все стадо (waterfall). На практике вы будете медленно спускаться вон к той тёлке. Она будет убегать вначале, а потом окажется, что это овца. Вы назовёте это Эджайлом и сделаете доклад на конференции.

Главная претензия, которая у меня есть к гуру Эджайла - это то, что они не учат бизнесу как таковому и не учат мышлению. А это фундамент, без которого все остальное стоит на зыбкой почве и быстро разваливается.

Разговор с рекрутером: "Вы сейчас ищете работу?" - "Да не столько ищу, сколько выбираю".

Про разговоры с людьми из госструктур
И вот ты что-то долго объясняешь про домен моделирования, экстенты вещей, понятия и представления, про субъективность моделей и отличие оркестровки процессов от хореографии процессов. Про отличие сервисов от функции и про строгое определение что такое контекст. И на тебя смотрят как на кабинетного дурака, который развел философию, игнорируя твой послужной список, часть из которого реализована на глазах собеседника.
Зато аргумент "ГОСТ … говорит" или "ISO … описывает" с открытием стандарта и цитатой стандарта закрывает сразу все онтологические вопросы.
Знай и люби своих стейкхолдеров и уважай их картину мира.
Unshare, dislike, unsubscribe and unfriend.

"Че-то сложно ты объясняешь. Давай на пальцах объясни". - "У меня столько пальцев нет, чтобы это объяснить".

Статус "все непросто" имеют право ставить только программисты. Остальные должны ставить статус "я тупой (но все просто)".

Про начальников, которые не любят свою работу
Олдстер рассказывал мне про какой-то старый, еще советских времен фильм, где сравнивали АвтоВАЗ и Вольво. Хоромы президента АвтоВАЗа и скромный типовой домик президента Вольво, огромная зарплата нашего менеджера и в 1,5-2,5 раза выше зарплаты специалиста зарплата шведского менеджера. И журналист спрашивает: "Вы ведь тоже могли бы делать для руководства зарплату выше, ведь работа у них намного сложнее, чем у рядовых специалистов". Тот ему отвечал: "Мы не хотим создавать неправильных стимулов. Люди должны идти в менеджеры не потому что там больше платят, а потому что они хотят принимать решения".
Быть начальником - это очень тяжело. Это труд, который требует самоотдачи, а ее не получить за деньги, самоотдача происходит из любви к делу, которым занимаешься. В жизни ведь сразу видно тех, кто не любит свою работу и только и думает: "Ну вот, еще плюс десять тысяч за отработанное время". Такое отношение не очень хорошо даже для специалистов, но оно губительно для руководителей, потому что от из решений, от их отношения зависит куда больше, чем от действий одного человека
Что делать? Как минимум самому не становится таким и работать с такими руководителями по-минимуму. Заниматься надо тем, что нравится, и учиться делать на этом деньги. Да, для этого надо учить маркетинг, продажи, учиться вести переговоры, но счастливая жизнь стоит этих усилий. Если рынок не предлагает того, что нужно вам, меняйте рынок, one step at a time.

Подрядчики строительства АЭС Ханхикиви-1 в Пюхяйоки, которая возводится по проекту Росатома, ждали, пока проснутся болотные лягушки.
А вы говорите, для чего нужна концепция стейкхолдеров.

- Привет, меня зовут Егор и я программист.
- Привет, Егор.
- Я начал программировать в 7 лет. Ко мне подошел мальчик из 8-го класса и сказал, что даст сто рублей, если я помогу ему сделать домашку по информатике. Когда я спросил его, почему он подошел ко мне, он ответил, что у меня самые большие очки, значит я тут самый умный. Так я подсел на Кумир. Я каждый день бегал в класс информатики и решал задачи. С каждым днем я проходил все больше заданий, пока они не кончились. Но мне хотелось еще, я сам того не заметил, как втянулся. Учитель выгонял меня из класса, потому что компьютеров на всех не хватало, и я стал приходить по вечерам. По вечерам занимались дошкольники и у них не было Кумира, а был только Пиктомир. Но мне было уже все равно. Через неделю Пиктомир тоже закончился. И я стал упрашивать родителей купить мне Ардуино. Я был очень настойчив и они быстро уступили. Я сидел с ним целыми днями и собирал-отлаживал и делал с ним самые невероятные штуки. Однажды меня за этим делом застукал директор школы, я как раз закончил программировать модем на 19,200, и я попал на заметку. Меня отвели в учительскую и записали на олимпиаду по робототехнике, а потом и по программированию. Тогда мне казалось, что это делает меня старше, добавляет авторитета, ведь я был единственным, кто мог зайти под рутом и на Андроид и на iPhone и поставить любые настройки. Девчонки это особенно ценили.
Он замолчал, стоял, оглядываясь на сидевших вокруг анонимных программистов, и тихонько продолжил.
- С этого момента жизнь моя пошла под откос. Я подсел на Питон и стал кодить два раза в день. Так продолжалось несколько месяцев, пока ко мне не пришел тот же самый парень, который дал мне Кумир в первый раз и не предложил попрограммировать за деньги. Мне было уже все равно и я согласился. Я стал кодить не только по фану, но и для других. Хотя нет, вначале фан все же был, но потом я просто не мог остановиться. Я вставал в пять утра и даже не умываясь садился за борду. У меня стояли два экрана 4к, рядом с ними всегда был стакан с кофе и я кодил до часу ночи. Немного спал, и на следующий день все повторялось опять. Я не понимал, где день, а где ночь, какой сегодня день недели, я просто кодил. Плоть была не важна. Наконец я сдал проект и получил свои деньги. Витек не обманул, это были огромные деньги. Я пошел и купил себе горящий тур на завтра и улетел в Тунис. Но уже в самолете я понял, что не долечу, а я с собой не взял даже ноутбука, только телефон. Пришлось ставить на него AIDE-IDE, и спутниковый интернет обошелся мне в половину месячной зарплаты, но терпеть я просто не мог. В аэропорту я сел в такси и поехал в ближайший компьютерный магазин, до которого было 150 километров, ведь это был курортный город. Но зато уже вечером я сидел в номере и кодил. Я не вылезал из него три дня, пока в номер не постучали, это была полиция. Они увидели заросшего бородой худого бледного мужика, от которого даже не пахло алкоголем. Понятно, что они подумали. Меня депортировали из страны обратно в Россию, но мне было все равно, ведь у меня был ноутбук, Git и безлимитный Интернет.
Было видно, как он плачет.
- Мама очень огорчилась, когда узнала. И я решил завязать с этим. Я вернулся в Подмосковье и устроился на работу сторожем. Я сидел в своей будке и смотрел на проходящих людей, а видел только код. Мимо меня часто ходила девушка в красном, но я часто принимал ее за выдумку, потому что перед глазами был только код, зеленые символы на черном фоне. Однажды она остановилась и заговорила со мной. Так мы познакомились. А через полгода даже решили пожениться. Мои друзья сказали, что без мальчишника идти на свадьбу нельзя. И хотя я к тому времени не программировал уже год, я не удержался. У одного из друзей в углу стоял Синклер и лежали кассеты. Они были очень старые, это вообще был древний хлам. Не знаю как, но мне чудом удалось загрузить его и открыть редактор Ассемблера. Такого невероятного кайфа я не испытывал никогда. Я кодил, кодил и кодил, пока не настала ночь. И тут я опомнился. Я пропустил собственную свадьбу. Из-за программирования я пропустил собственную свадьбу. Анна со мной больше никогда не разговаривала, она даже не подозревала, что я был программистом. Точнее, почему был, я и есть программист со стажем. Дальше все пошло наперекосяк. Я подсел на Хаскель, а потом и на BrainFuck. Я писал под RTOS, я даже один раз на спор за стакан портвейна запрограммировал BPEL для BPMN2. Дальше это падение продолжаться не могло. У меня были миллионы на счетах, но меня они не радовали, мне хотелось только писать код. И я бросил. Я просто бросил и не пишу больше. Я раздал все деньги, я работаю грузчиком, потому что эти люди крайне далеки от программирования. И это все, пока.

Когда мне было 25, я очень завидовал тем, кто занимается R&D. Спойлер - сейчас не завидую.
У, думал я, как круто (в особенности глядя на их доход). Потом я сам занялся R&D и понял, что все круто выглядит ровно в тот момент, когда один раз из 10 у тебя что-то получается и ты про 4 года работы рассказываешь за пять минут. Напоминает Джорджа Констанца, который пытался впечатлить коренную жительницу Нью-Йорка на первом свидании, рассказав про свои достижения за 2 года, как будто он сделал это за неделю.
Но вот эти пять минут ты себя круто, конечно, чувствуешь.

Начальник, помни, что 80% качества создается в последние 30% времени. Срезая срок на 20% ты ухудшаешь качество в 3 раза.

Исследование психологов из Виргинского Университета показало, что половина людей согласна получить удар электрическим током вместо 10-минутных размышлений на заданную тему.

- Средний СЕО читает 60 книг в год.
- Было бы лучше, если бы он перечитывал 10 основополагающих книг всю жизнь. Куда лучше.

Только в момент написания текста вы можете понять, насколько же небрежно вы мыслите.
Ричард Гуиндон

Как в переговорах правильно говорить "Да"
Теперь про конкретные приемы, которые не влезли в выступление. Если вам надо продвинуть конкретно свой путь реализации _уже_согласованной_ концепции, то надо лучше и глубже прорабатывать тот вариант, который вы хотите завалить. Его надо проработать со всеми рисками, обоснованиями, подумать обо всех сложностях и под все риски подложить ресурсы и бюджет. Свой вариант надо обсчитать в целом, но без радужных тонов. Мотивация при этом такая: "Я больше верю в вариант оппонента, поэтому я его лучше проработал".
Из-за лучшей проработки в этом варианте будет куда больше за что зацепиться и к чему придраться, что и сделают другие. Шансов обойти препятствия у вашего варианта, меньшего по размерам и более обтекаемого, будет больше.
Контрприем - если вы видите, что из альтернатив одна в смысле глубины проработки слишком отрывается от другой, вам надо срочно выравнивать глубину обсуждения, иначе будет перекос при принятии решения.
Про технику обобщения/абстрагирования. В реальной жизни работает только пирамида Минто, вот я про нее писал:
https://www.facebook.com/alex.turkhanov/posts/10218112629904323
И делал доклад про использование в технических проектах:
https://youtu.be/nimeh4JXz-A
Конкретные советы:
На самом нижнем уровне приводятся факты, которые убедят конкретно данных слушателей/читателей. Эти факты строятся обязательно в виде историй, путь даже очень коротких типа "продаются детские ботиночки, ни разу не ношенные". Эти истории/факты должны ложиться в одну из трех этик - этики авторитетов (для тех, кто верит в Путина, Элона Маска или Эйнштейна), этики правил (для тех, кому дорог АК или РМ ВОК) и этики последствий (менее 3% людей думают о последствиях).
Эти факты обобщаются в интересы/concerns стейкхолдеров. Тут надо внимательно слушать, что они говорят и как. Помните Набокова "о важном говорят, о главном шепчут".
На следующем уровне происходит объединение/merge интересов, это ровно то, о чем я говорил на докладе.
Эти объединения должны поддерживать какой-то социально приемлемый верхний тезис, который и продается ЛПРу.