Objective/Outcome - Задача (в случае рабочей встречи) или Результат (в случае собрания)
Agenda - Повестка, пункты обсуждения
Roles - Роли участников
Rules - Правила проведения, полномочия участников, разрешение конфликтов и интермедиация
Structure - Структура, хронометраж, регламент пунктов повестки
Разберу пример с подготовкой к рабочей встрече (воркшоп, workshop). Допустим, к вам пришло письмо, что детский конструктор известной марки у вас в магазине стоит дороже, чем у конкурентов. Вы проверили ряд других позиций и обнаружили, что ситуация не единичная, и нужно решить эту проблему.
Шаг 1. Постановка задачи.
Если есть подходящая business motivation model (BMM), открываете ее, если нет, то разрабатываете/дорабатываете диаграмму под ситуацию. Ниже приведен небольшой кусок модели интересов:
Для постановки задачи на встречу надо определить стейкхолдеров, которые отвечают за решение вопросов, определить их должности и имена ответственных. Стейкхолдеров можно также вытащить из BMM.
Для типовой организации в ритейле это будут:
1) Специалист по закупкам в данной товарной группе или категории, также выполняет роль категорийного менеджера
2) Бизнес-аналитик
3) ATL маркетолог
4) Специалист по обеспечению качества
5) Специалист по складской логистике
6) Менеджер контрольно-ревизионного отдела
7) Специалист по ценообразованию, выполняет роль ценового мониторинга
Определив стейкхолдеров, пишите им всем письмо. Вопрос, что писать? Есть два варианта корневой причины возникновения ситуации.
1) Что-то не то с целевой системой
2) Что-то не то с обеспечивающей системой
В случае варианта 1 смотрите на холон, см. недавний пост, идите вниз по холархиям.
В случае варианта 2 смотрите на архитектуру предприятия, что же в жизненном цикле не так.
Фактически, здесь происходит выявление требований к целевой системе (товару как части ассортимента) либо стратегирование (требования к практикам ценообразования и контрактации как части жизненного цикла).
Допустим, что в ходе предварительной переписки стейкхолдеры скорее сходятся в том, что проблема в ассортименте и надо его разводить с конкурентами, т.е. делать товарные позиции несравнимыми. Вы понимаете, что выявленные требования гармонизированы, а альфа стейкхолдеров плавно переходит в состояние "В согласии".
В этот момент вы можете поставить цель на встречу, предположим, "Изменение структуры ассортимента в товарной группе 'Конструкторы детские' и подготовка промежуточного плана работы с ТГ". Это не очень хорошая цель на встречу, т.к. содержит две темы, обычно я стараюсь сфокусировать команду на решении конкретного вопроса. Но второй вопрос достаточно простой, и по нему я ожидаю мало дискуссий, поэтому принимаю этот риск.
Шаг 2. Повестка
Возвращаемся к диаграмме интересов и стейкхолдерам. Озвучиваем тему обсуждения и спрашиваем, какие данные необходимы для продуктивного обсуждения вопроса. Запрошенный список отчетов должен быть готов и разослан за 1 день до встречи. Участники сообщают, что они хотят обсудить, эти пункты формируют повестку.
Второй способ разработки повестки - использовать любой стандартный подход.
Первым пунктом повестки всегда будет вводная часть - описание исходного запроса, ознакомление с отчетами, картой интересов. Если участники не знакомы, то вначале нужно познакомить.
Главная задача при подготовке повестки - учесть все интересы и собрать стейкхолдеров, которые способны способны принять решение. Здесь не учитываются формальные полномочия, важно умение участников содержательно обсудить проблему и выдать варианты, которые могут быть принесены уже лицам, принимающим решения.
Шаг 3. Роли
Здесь все просто, надо ознакомить участников с их границей ответственности, которая идет от интересов и полномочиями, которые идут от должности. Участники должны иметь очень конкретные ожидания от встречи. Рекомендую прямо спрашивать, а что же конкретно они будут делать в следующие 20 минут после этой встречи. На следующий день? Если конкретики нет, то ваше собрания под серьезным риском срыва.
Еще раз - все ожидания высказываются вслух, публично, до начала обсуждения. Как говорят финны "положите кошку на стол".
Бывают случаи, когда при обсуждении ролей, а чаще полномочий, появляются несогласные. Это хорошо, договоритесь о правах и обязанностях до старта обсуждения. Получите согласие стейкхолдеров по распределению ролей. Альфа "Стейкхолдеры" до старта совещания должна быть "В согласии".
По сложным вопросам должен быть фасилитатор или председатель собрания. Роль выделенная, человек не участвует в обсуждении плюс следит за исполнением правил, см. Шаг 4.
Шаг 4. Правила
Два важных раздела.
1) Механизм принятия решения. Демократический, авторитарный, авторитарно-консультативный, 2/3, простое большинство, двухступенчатая схема и т.д.
2) Правила ведения обсуждения. Можно или нельзя перебивать, задавать вопросы по ходу, дискутировать, нарушать регламент. Какие права у фасилитатора? В удаленных собраниях надо уточнять за что можно выключить микрофон и отключить от собрания, какие резервные каналы связи и протокол перехода на них, что делается при выходе участников из собрания (ждем или нет). Всегда обсуждается кто ведет протокол, будет ли стенографическая запись, будет ли видео и аудио запись, допускается ли особое мнение, будет ли оно протоколироваться. В какие сроки будет готов протокол, процедура внесения правок и дата окончательной готовности, порядок утверждения.
Плюс этикет. В международных командах совершенно приемлемые и допустимые вещи одной культуры могут быть крайне оскорбительными для других. Нужно договориться. Впрочем, когда у вас в команде есть инженеры из хай-тека, государственные чиновники и инвесторы, то вы себя чувствуете примерно так:
Шаг 5. Структура
Самое простое. Это хронометраж повестки. Председатель или протоколист следит за временем. Крайне, крайне рекомендую пользоваться
OARRS - Objective, Agenda, Roles, Rules, Structure. Ваш надежный чек-лист для проведения успешного собрания или встречи.
Agenda - Повестка, пункты обсуждения
Roles - Роли участников
Rules - Правила проведения, полномочия участников, разрешение конфликтов и интермедиация
Structure - Структура, хронометраж, регламент пунктов повестки
Разберу пример с подготовкой к рабочей встрече (воркшоп, workshop). Допустим, к вам пришло письмо, что детский конструктор известной марки у вас в магазине стоит дороже, чем у конкурентов. Вы проверили ряд других позиций и обнаружили, что ситуация не единичная, и нужно решить эту проблему.
Шаг 1. Постановка задачи.
Если есть подходящая business motivation model (BMM), открываете ее, если нет, то разрабатываете/дорабатываете диаграмму под ситуацию. Ниже приведен небольшой кусок модели интересов:
 |
Перечитываем внимательно письмо и вытаскиваем в отдельное описание затронутые интересы.Получаем: |
 |
Но все не так просто, поэтому заходим в "Анализ" каждого элемента модели, входящей в это описание и вытаскиваем связанные с ним интересы.
|
 |
Получаем примерно это. |
Приводим в порядок.
 |
Из этого описания ясно, что для продуктивного обсуждения вопроса нам нужно не забыть учесть 15 интересов.
|
Для типовой организации в ритейле это будут:
1) Специалист по закупкам в данной товарной группе или категории, также выполняет роль категорийного менеджера
2) Бизнес-аналитик
3) ATL маркетолог
4) Специалист по обеспечению качества
5) Специалист по складской логистике
6) Менеджер контрольно-ревизионного отдела
7) Специалист по ценообразованию, выполняет роль ценового мониторинга
Определив стейкхолдеров, пишите им всем письмо. Вопрос, что писать? Есть два варианта корневой причины возникновения ситуации.
1) Что-то не то с целевой системой
2) Что-то не то с обеспечивающей системой
В случае варианта 1 смотрите на холон, см. недавний пост, идите вниз по холархиям.
В случае варианта 2 смотрите на архитектуру предприятия, что же в жизненном цикле не так.
Фактически, здесь происходит выявление требований к целевой системе (товару как части ассортимента) либо стратегирование (требования к практикам ценообразования и контрактации как части жизненного цикла).
Допустим, что в ходе предварительной переписки стейкхолдеры скорее сходятся в том, что проблема в ассортименте и надо его разводить с конкурентами, т.е. делать товарные позиции несравнимыми. Вы понимаете, что выявленные требования гармонизированы, а альфа стейкхолдеров плавно переходит в состояние "В согласии".
В этот момент вы можете поставить цель на встречу, предположим, "Изменение структуры ассортимента в товарной группе 'Конструкторы детские' и подготовка промежуточного плана работы с ТГ". Это не очень хорошая цель на встречу, т.к. содержит две темы, обычно я стараюсь сфокусировать команду на решении конкретного вопроса. Но второй вопрос достаточно простой, и по нему я ожидаю мало дискуссий, поэтому принимаю этот риск.
Шаг 2. Повестка
Возвращаемся к диаграмме интересов и стейкхолдерам. Озвучиваем тему обсуждения и спрашиваем, какие данные необходимы для продуктивного обсуждения вопроса. Запрошенный список отчетов должен быть готов и разослан за 1 день до встречи. Участники сообщают, что они хотят обсудить, эти пункты формируют повестку.
Второй способ разработки повестки - использовать любой стандартный подход.
Первым пунктом повестки всегда будет вводная часть - описание исходного запроса, ознакомление с отчетами, картой интересов. Если участники не знакомы, то вначале нужно познакомить.
Главная задача при подготовке повестки - учесть все интересы и собрать стейкхолдеров, которые способны способны принять решение. Здесь не учитываются формальные полномочия, важно умение участников содержательно обсудить проблему и выдать варианты, которые могут быть принесены уже лицам, принимающим решения.
Шаг 3. Роли
Здесь все просто, надо ознакомить участников с их границей ответственности, которая идет от интересов и полномочиями, которые идут от должности. Участники должны иметь очень конкретные ожидания от встречи. Рекомендую прямо спрашивать, а что же конкретно они будут делать в следующие 20 минут после этой встречи. На следующий день? Если конкретики нет, то ваше собрания под серьезным риском срыва.
Еще раз - все ожидания высказываются вслух, публично, до начала обсуждения. Как говорят финны "положите кошку на стол".
Бывают случаи, когда при обсуждении ролей, а чаще полномочий, появляются несогласные. Это хорошо, договоритесь о правах и обязанностях до старта обсуждения. Получите согласие стейкхолдеров по распределению ролей. Альфа "Стейкхолдеры" до старта совещания должна быть "В согласии".
По сложным вопросам должен быть фасилитатор или председатель собрания. Роль выделенная, человек не участвует в обсуждении плюс следит за исполнением правил, см. Шаг 4.
Шаг 4. Правила
Два важных раздела.
1) Механизм принятия решения. Демократический, авторитарный, авторитарно-консультативный, 2/3, простое большинство, двухступенчатая схема и т.д.
2) Правила ведения обсуждения. Можно или нельзя перебивать, задавать вопросы по ходу, дискутировать, нарушать регламент. Какие права у фасилитатора? В удаленных собраниях надо уточнять за что можно выключить микрофон и отключить от собрания, какие резервные каналы связи и протокол перехода на них, что делается при выходе участников из собрания (ждем или нет). Всегда обсуждается кто ведет протокол, будет ли стенографическая запись, будет ли видео и аудио запись, допускается ли особое мнение, будет ли оно протоколироваться. В какие сроки будет готов протокол, процедура внесения правок и дата окончательной готовности, порядок утверждения.
Плюс этикет. В международных командах совершенно приемлемые и допустимые вещи одной культуры могут быть крайне оскорбительными для других. Нужно договориться. Впрочем, когда у вас в команде есть инженеры из хай-тека, государственные чиновники и инвесторы, то вы себя чувствуете примерно так:
 |
| "Блин, да они все с разных планет"! |
Шаг 5. Структура
Самое простое. Это хронометраж повестки. Председатель или протоколист следит за временем. Крайне, крайне рекомендую пользоваться
 |
| Ничто так не дисциплинирует ход дискуссии, как тикающий таймер, развернутый на весь экран проектора. Это единственный способ удержать тайминг проведения обсуждений. |
OARRS - Objective, Agenda, Roles, Rules, Structure. Ваш надежный чек-лист для проведения успешного собрания или встречи.
Комментариев нет:
Отправить комментарий