Часть 2: Укрощение мамонта

Некоторые люди рождаются с достаточно ручным мамонтом или воспитываются родителями, которые учат держать мамонта под контролем. Другие умирают, так и не подчинив своего мамонта, и проводят всю свою жизнь, следуя его прихотям. Большинство из нас находятся где-то посередине - у нас есть контроль над нашим мамонтом в определенных областях нашей жизни, в то время как он наносит ущерб другим. Ваш мамонт не делает вас плохим или слабым человеком - это просто означает, что вы еще не поняли, как получить контроль над ним. Возможно, вы даже не подозреваете, что у вас есть мамонт и не осознаете степень, в которой ваш Собственный голос был отключен.

Независимо от вашей ситуации, есть три шага, чтобы подчинить своего мамонта:

Шаг 1. Изучите себя

Первым шагом к улучшению вещей является четкая и честная оценка того, что происходит у вас в голове, и это состоит из трех шагов:

1) Узнай свой собственный голос

Это звучит не так уж сложно, но это так. Требуется некоторое серьезное размышление, чтобы просеять сквозь сети чужих мыслей и мнений и выяснить, какой вы настоящий. Вы проводите время с большим количеством людей - какие из них вам нравятся больше всего? Как вы проводите свой досуг, и вы действительно наслаждаетесь всеми его частями? Есть ли что-то, что вы регулярно тратите время и силы и что вызывает ваш дискомфорт? Что вы действительно думаете по поводу вашей работы и отношений? Каково ваше истинное политическое мнение? Вам вообще не все ли равно? Притворяетесь ли вы по поводу вещей, о которых у вас даже нет мнения? У вас есть скрытое мнение по политическим или моральным вопросам, которые вы никогда не озвучиваете, потому что люди, которых вы знаете, будут возмущены?

Есть фраза-клише для описания этого процесса - «поиск души» или «найти себя», - но это именно то, что должно с вами произойти. Может быть, вы сможете подумать об этом из любой текущей позиции вашей нормальной жизни, - или, может быть, вам нужно уйти куда-то подальше, побыть наедине с самим собой, и вырваться из текущей жизни, чтобы эффективно исследовать Это. В любом случае, вам нужно выяснить, что действительно важно для вас, и начинайте гордиться своим собственным голосом.

2) Определите, где скрывается мамонт

Большую часть времени мамонт контролирует человека, и человек не знает об этом. Но вы не можете добиться прогресса, если не понимаете, где находятся самые большие проблемные области.

Самый очевидный способ найти мамонта - выяснить, где находится ваш страх - где вы больше всего подвержены стыду или смущению? О каких частях вашей жизни вы думаете, и страшное, тягостное чувство омрачает вас? Где перспектива неудачи кажется кошмаром? Что вы не можете сделать на людях, хотя вы знаете, что у вас это хорошо получается? Если бы вы давали советы самому себе, какие части вашей жизни явно нуждались бы в изменении, которого вы избегаете сделать прямо сейчас?

Второе место, где скрываются мамонты, - слишком хорошие чувства, которые вы испытываете, видя признание либо оказываясь рядом с другими людьми.Кого вы пытаетесь ублажить на работе или в ваших отношениях? Вы боитесь разочаровать своих родителей, и выбираете, какими вашими достижениями они будут гордиться, вместо того, чтобы делать то, чего хотите вы? Вы слишком взволнованы тем, что связаны с престижными вещами или слишком много заботитесь о статусе? Вы хвастаетесь больше, чем должны?

Третья область, в которой находится мамонт, - это где бы вы не чувствовали себя комфортно, принимая решение без «разрешения» или одобрения со стороны других. Есть ли у вас мнения, которые вы повторяете вслед за другими только потому, что вы точно знаете, что у того человека они есть? Когда вы впервые представляете свою новую подругу или друга своим друзьям или семье, может ли реакция людей на него/нее коренным образом изменить ваши чувства к нему? Есть ли в вашей жизни Магистр Марионеток? Если да, то кто и почему?

3) Решите, где нужно вытеснить мамонта

Нереально удалить мамонта из головы полностью - вы человек, а у людей есть мамонты в голове, с этим ничего не поделать. Все, что нам нужно сделать, - это выделить некоторые священные области вашей жизни, которые должны находиться в руках СГ и не находиться под влияния мамонта. Есть очевидные области, которые необходимо сделать частью владений СГ, например ваш выбор партнера по жизни, ваш карьерный путь и то, как вы воспитываете своих детей. Другие вопрос личного выбора, - это сводится к вопросу: «В каких частях вашей жизни вы должны быть полностью верны себе?»

Шаг 2: Соберите мужество, и интернализируйте его, используя то, что мамонты тупые

Настоящие волосатые мамонты не были достаточно хороши, чтобы не вымереть, и мамонты, ответственные за социальное выживание, ничуть не лучше. Несмотря на то, что они так нас преследуют, наши мамонты - немые, примитивные существа, которые не понимают современный мир. Глубокое понимание этого и его интернализация - это ключевой шаг к его укрощению. Есть две основные причины не воспринимать мамонта всерьез:

1) Страхи мамонта абсолютно иррациональны.

5 вещей, в отношении которых Мамонт ошибается:

→ Все говорят обо мне и моей жизни, и я просто думаю, что все будут говорить об этом, если я буду делать что-то рискованно или странно.

Вот как мамонт думает о вещах:

Эй, подвиньтесь, я хочу на него посмотреть!

В реальности все выглядит так:

Всем все равно, что вы делаете. Люди очень поглощены самим собой.

→ Если я очень стараюсь, я могу понравиться всем.

Да, возможно, в племени из 40 человек с единой культурой. Но в сегодняшнем мире, независимо от того, кто вы, группе людей вы понравитесь, а другой группе не понравитесь никогда. Принятие одними означает отказ других. Таким образом, одержимость мнением какой-либо одной группы нелогична, особенно если люди в этой группе на самом деле не похожи на вас. Вы будете делать кучу работы, а между тем, люди, которые тебе по-настоящему нравятся, дружат друг с другом где-то в другом месте.

→ Не одобрять или смотреть свысока или нести хрень несет реальные последствиях для вашей жизни.

В 99,7% случаев человек, не одобряющий ваших действий, даже не находится в одной комнате с вами . Это классическая ошибка мамонта, которая создает видение будущих социальных последствий, что намного хуже, чем то, что на самом деле заканчивается - обычно вообще ничего.

→ Люди, которые любят судить других, влияют на вас.

Вот как действуют те, кто любит посудачить: они очень подконтрольны мамонтам и становятся хорошими друзьями и встречаются с другими сумасшедшими людьми, которые также очень подконтрольны мамонтам. Одно из основных действий, которые они делают вместе, - несут херню о том, кто не с ними - возможно, они испытывают некоторую ревность, и неодобрение с закатыванием глаз помогает им полистать сценарий дальше и унять ревность, или, может быть, они не ревнуют и используют кого-то как Средство для купания в чувстве злорадства - но каково бы ни было чувство, оно служит для того, чтобы накормить своего голодного мамонта.

Время тянулось так медленно. Они такие скучные.

Ага. И он еще так заказывает глаза на все, что она говорит.

Хорошо, что мы не такие.

Когда люди несут херню, они устанавливают категоричное разделение, в котором они всегда на правильной стороне. Они делают это, чтобы поддержать себя на пьедестале, на котором их мамонт может причмокивать.

Быть материалом для пересуд довольно неприятно, но это не имеет никаких реальных последствий, и, очевидно, все это гораздо больше касается человека, делающего выводы относительно вас, и их проблем с мамонтами, чем вас. Если вы обнаруживаете, что принимаете решения частично в зависимости от того, о чем плохо отзывается кто-то не очень хороший, серьезно задумайтесь о том, что происходит на самом деле, и остановитесь.

→ Я плохой человек, если разочарую или обижу человека / людей, которые меня любят, и столько вложили в меня.

Нет. Ты не плохой человек, чтобы быть тем, кем является твой Собственный Голос в твоей жизни. Это одна из тех простых вещей: если они по-настоящему самоотверженно любят вас, они обязательно придут и примут все, как только увидят, что вы счастливы. Если вы счастливы, и они до сих пор не приходят, вот что происходит: их сильное чувство о том, кем вы должны быть или что вы должны делать, это то, что говорит их мамонт, и их главная мотивация - беспокоиться о том, как это будет выглядеть, в глазах других людей, которые их знают. Они позволяют своему мамонту переоценить свою любовь к вам, и их следует непреклонно игнорировать.

Две другие причины, по которым страшная навязчивая идея мамонта о социальном одобрении не имеет смысла:

A) Вы живете здесь:

Вечная пустота, Земля.

Так что, не похуй ли всем?

Б) Вы и все, кого знаете, умрут. Совсем скоро.

Вечность будущего. Промежуток времени, в котором вы живете и вас можно осудить.

Так что ... да.

Боязнь мамонтов быть иррациональными - одна из причин того, что у мамонта низкий IQ. Вот вторая:

2) Усилия мамонта контрпродуктивны.

Вся ирония заключается в том, что навязчивый громоздкий мамонт даже не умеет работать. Его методы получения одобрения могли быть эффективны в более простые времена, но сегодня они прозрачны и вызывают отторжение. Современный мир - мир СГ, и если мамонт хочет процветать в социальном плане, он должен делать то, что его больше всего пугает - пусть СГ возьмет верх. Вот почему:

СГ интересны. Мамонты скучны. Каждый СГ является уникальным и сложным, что по сути своей интересно. Мамонты все одинаковые - они копируют и приспосабливаются, и их мотивы не основаны ни на чем подлинном или реальном, просто на том, что они думают, что они должны делать. Это в высшей степени скучно.

СГ ведут. Мамонты следуют. Лидерство является естественным для большинства СГ, потому что они черпают свои мысли и мнения из оригинального места, что дает им оригинальный угол. И если они умны и достаточно инновационны, они могут что-то изменить в мире и изобрести то, что нарушает статус-кво. Если вы дадите кому-то кисть и пустой холст, они, возможно, не нарисуют что-то хорошее, но они так или иначе изменили холст.

Мамонты, с другой стороны, следуют определению. Это то, что они были созданы, чтобы слиться и следовать за лидером. Последнее, что мамонт собирается сделать, это изменить статус-кво, потому что он так сильно пытается быть статус-кво. Когда вы даете кому-то кисть и холст, но краска будет того же цвета, что и холст, они могут нарисовать все, что хотят, но они ничего не изменят.

Люди тяготеют к СГ, а не к мамонтам. Единственный раз, когда одержимый мамонтом имеет успех на первом свидании, это когда он на свидании с другим человеком, у которого есть свой сумасшедший мамонт. Люди с сильным СГ видят людей, управляемых мамонтом, и не привлекаются ими. Мой друг переписывался какое-то время назад, но разорвал отношения, потому что она не могла вполне влюбиться в него. Она попыталась сформулировать почему, сказав, что он не был ни странным, ни особенным - он казался «просто одним из парней». Другими словами, его слишком сильно загнал мамонт.

Это также относится к друзьям или коллегам, где люди с СГ-управлением более уважаемы и более заметны - не потому, что в них обязательно есть что-то экстраординарное, а потому, что люди уважают кого-то за силу характера, способную приручить своего мамонта.

Шаг 3. Начните быть самим собой.

До тех пор не появилось это "будьте собой" пост был про веселые картинки и шутки. До сих пор это было интересным размышлением о том, почему люди так заботятся о том, что думают другие, о том, почему это плохо, о том, что это проблема в вашей жизни, и почему нет веской причины, по которой это вас должно продолжать беспокоить. Но на самом деле делать что-то после того, как вы закончили читать эту статью, это совершенно другое дело. Это требует больше, чем размышлений, - это требует некоторой смелости.

Отрицание

Но мужество против чего именно? Как мы уже говорили, нет никакой реальной опасности, связанной с тем, чтобы быть самим собой - больше всего на свете, просто требуется прозвище «Король без одежды», который прост:

Ничего из того, что вы опасаетесь социально, не страшно.

Усвоение этой мысли уменьшит страх, который вы чувствуете, и без страха мамонт теряет какую-то силу.

С ослабленным мамонтом становится возможным начать отстаивать то, кто вы есть, и даже сделать некоторые смелые изменения, - и когда вы наблюдаете, как эти изменения оказываются для вас с небольшими негативными последствиями и без сожалений, это усиливает прозорливость и силу СГ и становится привычкой. Ваш мамонт теперь потерял способность управлять вами, как марионеткой, и он приручен.

Мамонт все еще с вами - он всегда будет с вами, но вам будет легче игнорировать или отвергать его, когда он высказывается или действует, потому что собакой сейчас является СГ. Вы можете начать наслаждаться ощущением того, что вас воспринимают как странное или неуместное или запутанное для людей, и общество становится вашей игровой площадкой и пустым холстом, а не чем-то, чем унижаться прежде и надеяться на принятие.

Сделать это изменение непросто для всех, но эту победу стоит одержать. Вашему Собственному Голосу была дана одна жизнь - и это ваша работа, чтобы удостовериться, что она получает возможность прожить ее.

Укрощение мамонта: почему вы должны перестать беспокоиться о том, что думают другие люди

Часть 1: Познакомьтесь с мамонтом

В первый день, когда я пошел во второй класс, я пришел в школу и заметил, что в классе появилась новая, очень красивая девушка - кто-то, кто не был там в предыдущие два года. Ее звали Алана, и через час она была для меня всем.В семь лет, вы не предпримете никаких действий, если кого-то любите. Вы даже не знаете, чего ждете от ситуации. Есть только это аморфное стремление, которое является частью вашей жизни, и все.Но для меня это стало неожиданным спустя несколько месяцев, когда однажды во время перерыва одна из девочек в классе начала спрашивать каждого из мальчиков: «На ком ты хочешь жениться?» Когда она спросила меня, ежу понятно, что я сказал. «Алана».Катастрофа.Я был еще новичком, чтобы быть человеком, и не понимал, что единственный социально приемлемый ответ был: «Ни на ком».В ту же секунду противная девчонка побежала к другим ученикам, рассказывая каждому: «Тим сказал, что хочет жениться на Алане!» Каждый, кому она рассказывал, смеялся. Со мной было кончено. Моя жизнь закончилась.Новость быстро дошла до самой Аланы, которая старалась держаться как можно дальше от меня следующие несколько дней. Если бы она знала, что такое судебный запрет приближаться ближе, чем на 100 метров, она бы обратилась за ним.Этот ужасающий опыт научил меня критическому жизненному уроку: смертельно опасно быть самим собой, и вы должны проявлять чрезвычайную социальную осторожность все время.Вроде бы это мысль, которая больше свойственна травмированному второкласснику, но странная вещь и тема этой статьи - то, что этот урок не ограничивается только мной и моим детским фиаско - это определяющая человеческий вид паранойя. Мы разделяем это коллективное безумие, и оно пронизывает человеческие культуры во всем мире:
Иррациональная и непроизводительная одержимость тем, что другие люди думают о нас.Эволюция делает все какой-то причине, и чтобы понять происхождение этого безумия, давайте вернемся на минутку за 50 000 лет в Эфиопии, где ваш пра(2000)дедушка жил в небольшом племени.В то время принадлежность к племени имела решающее значение для выживания. Племя означало пищу и защиту в то время, когда ни то, ни другое не было легко найти. Поэтому для вашего пра (2000) деда почти ничего в мире не было важнее, чем быть принятым его соплеменниками, особенно теми, кто находился на руководящих должностях. Приближенность к окружающим и ублажение тех, кто стоит выше него, означает, что он может остаться в племени, и худшим кошмаром, который он мог себе представить, были люди в племени, начинающие шептать о том, насколько он раздражает или как он непродуктивен или странный, потому что, если достаточное количество людей не одобряло его, его рейтинг в племени падал, и если бы ситуация стала совсем плохой, его бы выгнали вообще и оставили умирать. Он также знал, что, если он когда-либо попал в неудобную ситуацию, ухаживая за девочкой своего племени и его бы отвергли, то она рассказала бы об этом другим девушкам - он не только упустил бы свой шанс с этой девушкой, но у него, возможно, никогда не было бы второго шанса, потому что каждая девушка, которая когда-либо была в его жизни, знала бы о его неудачной попытке. Быть социально принятым было тогда всем.

Из-за этого люди развили чрезмерную одержимость тем, что о них думают другие, - стремление к социальному одобрению и восхищению, а также парализующий страх быть нелюбимым. Давайте назовем эту одержимость Человеческим Мамотом Выживания. Он выглядит примерно так:

Маммот вашего пра(2000) дедушки был основным в его способности выживать и процветать. Это было просто - держите мамонта хорошо накормленным общественным одобрением, и уделяйте пристальное внимание его подавляющим опасениям непринятия, и с вами все будет в порядке.И это было хорошо и прекрасно в 50,000 году до н.э. И в 30,000. И в 10,000. Но кое-что забавное произошло с людьми за последние 10 000 лет - их цивилизация резко изменилась. Внезапные быстрые изменения - это то, на что способна цивилизация, и неприятная новость заключается в том, что наша эволюционная биология не может двигаться так же быстро. Таким образом, хотя на протяжении большей части истории, как наша социальная структура, так и наша биология развивались и корректировались со скоростью улитки, цивилизация недавно развила скоростные возможности зайца, в то время как наша биологическая наука продолжала ползти.Наши тела и умы построены для того, чтобы жить в племени в 50 000 лет до н.э., что оставляет современным людям ряд неудачных черт, одна из которых - это фиксация на сохранение племенного социального выживания в мире, где социальное выживание перестает быть работающей концепцией. Мы все здесь в 2017 году, в сопровождении большого, голодного и легко пугающегося волосатого мамонта, который все еще думает, что это 50,000 до н.э.А иначе почему вы еще пробуете эти четыре наряда и все еще не знаете, что надеть перед выходом?

Консервативно

Шлюха

Ну нет же!

О, это мне нравится. - Нет.

Кошмары мамонта о романтическом неприятии заставляли быть ваших предков настороженными и сообразительными, но в сегодняшнем мире это просто делает вас трусом

Вот она

Наверное, я должен пойти и поговорить с ней. - Дурацкая мысль. Ты не клевый.

А, просто постою здесь

Представь, что все видят, что ты стоишь здесь совсем один, как неудачник

Мамонт ужасно боится и выступлений:

Эмили еще не пела, давай Эмили, спой. - О боже, о боже.

Ураган мамонта, опасающийся социального неодобрения, играет роль в большинстве случаев жизни большинства людей. Это то, что заставляет вас странно относиться к ресторану или кино в одиночку; Это то, что заставляет родителей слишком много заботиться о том, куда их ребенок идет в колледж; Это то, что заставляет вас отказаться от карьеры, которую вы любите, в пользу более прибыльной карьеры, в которой вы малодушны; Это то, что заставляет вас жениться, прежде чем вы будете готовы к человеку, которого вы не любите.
Чтобы обеспечить ваше очень ненадежное выживание, требуется много работы, это только одна половина ваших обязанностей. Мамонта также нужно кормить регулярно и крепко - с похвалой, одобрением и чувством того, чтобы быть на правильной стороне любой социальной или моральной дихотомии.
Почему бы вам еще не стать таким фотоработником в Facebook?
Или хвастаться, когда вы с друзьями, хотя вы всегда сожалеете об этом позже?

Я понимаю, что я очень привлекательный парень

Общество эволюционировало, чтобы приспособиться к этому безумному искусству, изобретать такие вещи, как награды и титулы, а также понятие престижа, чтобы наши мамонты были довольны - и часто побуждать людей делать бессмысленные задания и жить в невыполненных жизнях, в которых они в противном случае не рассматривали бы участие.
Прежде всего, мамонты хотят вписаться в общество - вот что всегда нужно было делать племенам, поэтому они  на это запрограммированы. Мамонты оглядываются на общество, чтобы понять, что они должны делать, и когда это становится ясно, они встают по стойке смирно. Просто взгляните на фотографии двух колледжей, снятых десять лет назад:

Или все те субкультуры, где каждый человек имеет одну из трех социально приемлемых степеней:

Ура, я теперь врач. Я знала, что ты будешь мной гордиться! - Это самый счастливый день в моей жизни!

Иногда мамонт сосредотачивается не на более широком обществе, а на том, чтобы завоевать одобрение Хозяина Марионеток в вашей жизни. Хозяин Марионеток - это человек или группа людей, чье мнение так важно для вас, что они по сути своей управляют вашей жизнью. Хозяин Марионеток часто является родителем, а может быть, и вашим значимым другим, или иногда альфа-членом вашей группы друзей. Хозяин Марионеток может быть человеком, на которого вы смотрите, кого не знаете очень хорошо - может быть, даже знаменитостей, которых вы никогда не встречали, - или группы людей, которых вы оцениваете особенно высоко.
Мы жаждем одобрения Хозяев Марионеток больше, чем кто-либо, и мы в таком ужасе от мысли расстроить Марионеточного Мастера или почувствовать их насмешки или неприятие, что мы сделаем все, чтобы избежать этого. Когда мы доходим до этих ядовитых отношений с Марионеточным Мастером, присутствие этого человека висит над нашим процессом принятия решений и тянет за собой последовательность наших мнений и голоса нашей морали.

У меня прикольная мысль - давай думать об этом замечании 37 лет подряд. - Я всегда считала людей, которые так делают, неудачниками.

С таким большим количеством мыслей и энергии, посвященных потребностям мамонта, вы часто пренебрегаете кем-то другим в своем мозгу, кем-то полностью в центре - вашим Собственным Голосом.

Ваш собственный голос где-то там, знает о вас все. В отличие от черно-белой простоты мамонта социального выживания, ваш собственный голос сложный, иногда туманный, постоянно развивается и не боится. Он имеет свой собственный сложный моральный кодекс, сформированный опытом, рефлексией и своим личным отношением к состраданию и целостности. Он знает, как вы относитесь к таким вещам, как деньги, семья и брак, и знает, какие люди, интересующие вас темы и виды деятельности вам действительно нравятся, а какие нет. Ваш СГ знает, что он не знает, какой будет ваша жизнь или должна быть, и у него, как правило, есть неплохое представление о правильном шаге, который надо сделать дальше.
Мамонт смотрит на внешний мир в процессе принятия решений, ваш собственный голос использует внешний мир, чтобы учиться и собирать информацию, но когда приходит время для решения, у него есть все инструменты, которые ему нужны прямо в центре вашего мозга.Ваш СГ также является тем, кого мамонт обычно игнорирует. Сильное мнение уверенного человека во внешнем мире? Мамонт внимательно слушает. Но страстная просьба от вашего СГ скорее всего будет отклонена, пока кто-то еще ее не подтвердит.И так как наши 50 000-летние мозги подключены, чтобы дать мамонту много влияния в вещах, ваш Собственный Голос начинает понимать, что его попытки не имеют значения. Это заставляет его сжиматься, исчезать и терять мотивацию.

В конце концов, человек под влиянием мамонта может полностью потерять связь со своим СГ.В племенные времена СГ часто проводил свою жизнь в тихом безвестном состоянии, и это было в целом хорошо. Жизнь была простой, и цель была соответствии нормам, и мамонт полностью отвечал требованиям конформизма.Но в сегодняшнем большом сложном мире различных культур и личностей, а также возможностях и вариантах потерять связь с вашим СГ-устройством опасно. Когда вы не знаете, кто вы, единственный механизм принятия решений, с которым вы остаетесь, это грубые и устаревшие потребности и эмоции вашего мамонта. Когда дело доходит до самых личных вопросов, вместо того, чтобы углубляться в туманный центр того, во что вы действительно верите, чтобы найти ясность, вы будете искать ответы других людей. Вы становитесь смесью самых сильных мнений вокруг вас. Потеря связи с вашим СГ также делает вас хрупкими, потому что, когда ваша личность строится на одобрении других, критиковать или отвергать других слишком больно. Плохой распад болезнен для всех, но он кусает гораздо глубже человека с мамонтом, чем для человека с сильным СГ. Сильный СГ дает устойчивое ядро, и после распада это ядро ​​все еще держится - но поскольку признание со стороны других - это все, что есть у мамонта, то, будучи брошенным человеком, который знает вас хорошо, гораздо более сокрушительный опыт.Точно так же, вы же знаете тех людей, которые реагируют на критику, отвечая подлостью? Это, как правило, люди, управляемые мамонтом, и критика делает их настолько безумными, что мамонты не могут справиться с критикой.

На этом этапе миссия должна быть ясной - нам нужно найти способ преодолеть жесткую прошивку нашего мозга и приручить мамонта. Это единственный способ вернуть наши жизни назад.

Описание упражнений тренинга по системному лидерству

Корпорация «No money - no honey» проводит реструктуризацию. Это один из ведущих операторов в области финансовых услуг, ипотечных кредитов и лизинга. Корпорация поставила амбициозные цели и у нее сильный организационный фокус на то, что только высоко вовлеченные работники могут достичь этих целей. Корпорация заявляет четыре ценности – создавать доверительные отношения, быть конкурентоспособным, реализовывать инновационные решения и быть довольным рабочим местом.

«No money - no honey» организована в виде четырех подразделений – служба обслуживания клиентов, продукты, операции и поддержка. Каждое подразделение поддерживается несколькими центрами компетенций. Подразделение «Операции» состоит из бизнес-функций производство и администрирование, цифровые каналы, клиентские запросы по телефону, ИТ-операции и разработка. Дело происходит в заново организованном департаменте ИТ, который объединяет бывшие отделы ИТ-операций и разработки. ДИТ сейчас преимущественно занимается поддержкой системой, т.к. функции разработки были вынесены на аутсорс во время реорганизации. Целью этого являлось выделить больше ресурсов под оставшиеся задачи и поддержать общую стратегию ИТ.

Раньше вы работали руководителем отдела, в котором было 7 человек. Ваше новое назначение во главе секции из десяти человек, из которых пять новых сотрудников из ИТ операций, а пятеро перевелись с вашего предыдущего отдела. Все они должны привыкнуть к новой обстановке, новым коллегам и руководителям и новой организационной структуре, подразумевающей другие должностные обязанности и совсем другие задачи. Новый отдел занимается внутренней технической поддержкой существующих решений (Helpdesk).

Скоро становится ясно, что не все работники с восторгом отнеслись к реорганизации. У вас есть четкое ощущение, что многие воспринимают новую работу, связанную с общими вопросами, вместо задач по специальности, как понижение и потерю престижа. Они опасаются потерять квалификацию и стоимость на рынке труда, из-за того, что они перестали разрабатывать и теперь только поддерживают чужие решения. Некоторые из них открыто признались, что по их мнению, они стали вторым сортом.

Смысл изменения

Смысл реорганизации в том, чтобы создать синергию между различными функциями ДИТ. До настоящего момента ДИТ был организован по отделам, которые выполняли функции разработки, операций и поддержки. Со временем такое разделение привело к отсутствию гибкости в процессе разработки и поддержке решений, и новая стратегия ИТ направлена на решение этой проблемы.

Во время реорганизации необходимо создать синергию, прозрачные рабочие процессы и обеспечить четкий профиль деятельности ДИТ в организации.

Ваша задача

Конкретно ваша задача состоит в том, чтобы создать новый отдел, запустить его текущую деятельность и установить рабочие процессы.

Вам было сказано, что сотрудники отдела с первого дня должны:

• ·         Освободить временные ресурсы в повседневных операциях, чтобы сфокусироваться и в приоритете работать над оставшимися задачами под поддержке
• ·         Обеспечить выполнение всех текущих задач в полном объеме и в будущем
• ·         Руководствоваться командными целями и духом принятия решений
• ·         Увеличить уровень внутренних инвойсов для поддерживающих служб
• ·         Создать новую корпоративную культуру в ДИТ
• ·         Развивать компетенции работников в долгосрочной перспективе

Кейс начинается в тот момент, когда было принято решение о реорганизации и прошла внутренняя коммуникация в ДИТ, а вас представили как нового руководителя отдела.

Ваш отдел

А. А работала в операциях ИТ последние пять лет, занимался техподдержкой. Она известна своим профессионализмом. Она крайне пунктуальна, на работу опоздала всего один раз в своей жизни, и то по причине аварии. А дотошна и хорошо делает свою работу, у нее четкое понимание того, что реально, а что нет. А также любит контролировать, что все делается по инструкциям. У нее есть потенциал быть носителем новой культуры.

Б. Б ранее управлял достаточно большим проектом разработки. Поэтому ему сложно приспособиться к новой роли генералиста у он чувствует, что его прошлые заслуги забыты и ему больше не дают проектов разработки. Он быстро ориентируется и знает все процессы и процедуры. Он работает быстро и эффективно и порядку на его рабочем месте позавидовал бы даже ротный старшина. Он мыслит и действует независимо, может самостоятельно принимать решения на основе своего опыта и логики. Раньше ему нравилась его работа и он тщательно ее выполнял.

В. В недавно работает в операциях ИТ. Она недавно закончила колледж и готова к новым задачам. Она живая и непосредственная и для нее важнее хорошее самочувствие и интересные задачи, чем то, что ее ждет в следующем году или даже на следующей неделе. Она веселый зайчонок отдела и старается, чтобы все чувствовали себя хорошо и были веселыми.

Г. Г один из самых знающих работников. Он работает 8 лет и у него значительный опыт работы на нескольких должностях. Поэтому он играет важную профессиональную роль в новом отделе ИТ операций. Ему нравятся новые идеи и он видит большую картинку работы отдела. Он не очень хорош в рутине и у него совсем плохо с бюрократией и взаимодействием с боссами. Он предпочитает командную работу, где у него есть возможность заниматься тем, чем ему нравится.

Д. Д прямолинеен в достижении своих целей, всегда ищет пути оптимизации того, чем сейчас занят он или отдел. Все 4 года, пока он работает здесь, он работал разработчиком. Д сконцентрирован на оптимизации и использует всю мощь своей логики для поиска наилучших решений новых задач и путей достижения новых целей департамента. Поэтому ему сложно принять, что он «ушел в запас» и теперь играет на вторых ролях в поддержке, а не разработке.

Е. Ироничный экстраверт, живущий в своем мирке. Он не способен понять то, как его видят остальные, но ему, похоже, все равно. Он решителен и быстро направляется к своей цели, и это хорошо его характеризует как человека. Немного тяжелый и доминирующий характер, но с самыми лучшими намерениями и очень логичный в своих рассуждениях. Несмотря на свою эмоциональность, он не позволяет ей сильно влиять на способность мыслить и действовать. Он пришел их техподдержки и несмотря на свой характер, заслужил репутацию человека, способного решать проблемы.

Ж. Энергичная и дружелюбная особа, любит технику. Он может похвастаться новым телефоном и спокойно объясняет своим коллегам, как работают ИТ системы компании. Она будет одним из агентов изменений в процессе реорганизации, если только поймет суть изменений и увидит в них смысл. Она либо будет на вашей стороне либо будет остро критиковать последствия изменений, особенно, если они ей не понравятся.

З. Была звездой разработки все шесть лет, пока работает в компании. Она очень тихая и незаметная, но прекрасно знает себе цену и верна себе. Сейчас она крайне разочарована из-за того, что ей приходится работать в техподдержке.

И. Девушка с острым умом, не боится трудностей. Она хотела стать руководителем отдела и чувствует, что ее обошли при реорганизации. Она уверена, что способна руководить отделом лучше вас. Она любит провоцировать и рисковать. Она любит брать на себя инициативу в тот же момент, когда вы отворачиваетесь от нее.

К. Очень достойный человек, один из столпов отдела. Пунктуальный, ответственный, показывает пример другим. Искусный планировщик, знает все процессы компании, чтит традиции. Он беспокоится, что карьера генералиста сложна, а его рыночная ценность упадет, но не дает понять, что недоволен ситуацией из-за своей воспитанности.

Глава 1. Первые действия	Глава 2. Реализация	Глава 3. Стабилизация
Изменение начинается. Симуляция начинается с момента, когда было принято решение об организационном изменении, но большинство решений о том, как изменение должно быть воплощено, еще не принято, и ресурсы не выделены. Вам выделили группу работников, часть из них пришла из вашего старого отдела. Ожидается, что вы сможете получить синергию и создать новую организационную культуру операций ИТ. Одна из ключевых задач заключается в создании нового, согласованного видения вашего отдела в департаменте ИТ.	Начинается реализация изменения. Симуляция начинается с момента, когда все основные организационные решения приняты, планы по их воплощению подготовлены. Ваш департамент работает по новой схеме несколько недель, но новый офис еще не обустроен, а люди не освоились с новыми задачами и у них есть множество проблем. Ваша главная задача заключается в создании чувства срочности и необходимости изменения.	Вам надо стабилизировать процессы. Симуляция начинается в тот момент, когда реализация организационных изменений практически завершилась и большая часть проектных задач подходит к завершению. Изменение должно уже показывать результаты и реализованные элементы должны стать частью повседневной деятельности. После начала реорганизации прошло 6 месяцев и отдел выглядит как единое целое. Но ваше руководство все еще не видит заявленных улучшений эффективности. Некоторые работники недовольны вашей работой и в этой главе вы должны со всем этим справиться.

Глава 1.

Что они должны запомнить?

Что они должны знать?

У вас было мало времени на подготовку к вступлению в новую должность как руководителя отдела техподдержки и сейчас вам надо провести первое собрание вашего отдела. Некоторые сотрудники из вашего предыдущего отдела теперь вместе с вами на новом месте, но часть из них вас не знает – ни как лидера, ни как человека.

Основные сообщения

Вы должны представить себя как лидера и донести ключевые моменты до своего отдела. Вы подготовили свое выступление на основе того, зачем проводится организационное изменение и что оно из себя представляет, чего ждать людям.

Но почему операции ИТ должны быть реорганизованы? У вас есть четкое понимание того, что людям это не понятно и не ясно, что изменится в их жизни в результате изменения. Для максимальной эффективности коммуникаций вы должны выделить ключевой момент вашего выступления. Что должны запомнить работники?

Прежде чем вы зайдете в комнату, вы можете выбрать 2 ключевых сообщения, которые вы будете доносить в ходе собрания.

Выберите два сообщения

• Наша цель – вырасти. Уровень инвойсов. Стабильные операции систем и безопасность этих операций. Синергия, которая точно появится, когда реорганизация закончится.
• Гарантировать компетенции. Как только мы выясним, каких знаний и навыков не хватает в операциях ИТ, мы начнем их развивать. Это оптимизирует наши рабочие процессы.
• Культурные изменения. Реорганизация будет означать изменение культуры организации. Изменения ценностей будет означать, что долгосрочные цели буду иметь приоритет над ежедневными обязанностями при планировании.
• Операции ИТ это новая форма организации, отдел специалистов по общим вопросам, который занимается оптимальным решением проблем по технической поддержке. Наши внутренние и внешние коммуникации станут более прозрачными.
• Зачем нужна реорганизация. Причины – некоторые задачи, которыми ранее занимались операции ИТ были вынесены на аутсорс, мы должны выделить больше ресурсов под оставшиеся задачи и поддерживать стратегию развития ИТ, создание синергии между различными функциями внутри департамента
• Не просто еще один проект. Это не просто еще один процесс реструктуризации. Кроме того, это не только задача менеджеров, в изменении должны участвовать все. В долгосрочной перспективе новый способ организации принесет пользу как корпорации, так и работникам.
• Задачи поддержки в приоритете. Цель реорганизации в том, чтобы поднять приоритет задач по поддержке и увеличить уровень внутренних инвойсов. Реструктуризация направлена на изменение нашего подхода к работе в сторону более систематичного, нам нужно лучше удовлетворять потребности клиентов.
• Это касается вас. Цель в том, чтобы извлечь максимум из изменения фокуса на новые системы, с которыми вы будете работать. Мы хотим, чтобы все получили максимум из ситуации и чтобы ваши знания и навыки были востребованы в новой организации операций ИТ.
• План такой. План реорганизации – в течение следующих нескольких недель мы организуем новый отдел, должностные обязанности будут распределены согласно плану, который я представлю после этого собрания.
• Это процесс. Чтобы реализовать все выгоды изменения, нам всем надо будет научиться новым вещам, и придется оставить позади процессы и привычки, которые сейчас кажутся нам хорошими. Хорошая сторона здесь в том, что после того, как мы запустим новые процедуры, мы станем более прозрачными и более эффективными.
• Мы проведем оценку. Как только мы запустимся с новыми процессами, мы проведем оценку. Цель этой оценки в том, чтобы найти лучшие практики и способы работы, чтобы получить от изменения еще больше синергии.
• Ответственность каждого. Критическая часть этого процесса в том, что каждый должен принять на себя свою часть ответственности за результат изменения и искать возможности улучшения деятельности в повседневной работе. Такая ответственность не останется без ответа, так же как и ее недостаток не останется незамеченным.
• Будет трудно. Это будет сложное время, и большинству из вас процесс будет казаться непрозрачным и непонятным. Это нормальная ситуация и как лидер я сделаю все возможное, чтобы держать вас в курсе происходящих событий и буду готов к диалогу.
• Плюсы и минусы. Изменение перевернет все с ног на голову как в повседневных делах, так и в плане долгосрочных задач. Появятся новые интересные задачи, но в то же время придется сказать пока и тем вещам, которые мы сейчас любим и ценим.
• Исключения. Многие из нас не до конца понимают своих задач, поэтому для некоторых людей будут сделаны исключения и они будут работать так, как они работают сейчас. Мы будем отслеживать результаты работы каждого, чтобы понять, как улучшить компетенции и готовность людей к новым методам работы.
• Слухи и беспокойство. Я понимаю, что для некоторых реорганизации такого типа причиняют много беспокойства. Появляются слухи о дополнительной рабочей нагрузке, непонимании и проблемах еще до начала изменений. Я призываю всех озвучить свое беспокойство и не позволять слухам и негативным трактовкам мешать процессу.

Фокус на жизненный цикл

№	Название	Описание	Часов
1	Говорим о стратегии	Я потрачу время на постоянные разъяснения наших целей и предстоящих работ, чтобы создать понимание того, что нас ждет. Важно, чтобы работники понимали стратегию целиком, чтобы понять конкретные пункты.	15
2	Плотный контроль	Я уменьшу количество и стандартизую оставшиеся рабочие процессы, которые нужны для достижения целей по синергии. Кроме того, я введу более плотный контроль над тем, какие задачи работники регистрируют в системе и над чем они работают.	20
3	Основной состав или команда запасных?	Я запущу небольшую информационную кампанию о задачах поддержки и разработки. Я хочу повысить осведомленность людей о том, какие компетенции нужны для выполнения различных задач поддержки и как команда будет развиваться, чтобы обеспечить поддержкой все функции ДИТ.	15
4	Знай своих коллег	Я потрачу время на то, чтобы организовать встречи и знакомства сотрудников отдела. В долгосрочном плане это даст людям понимание того, кто чем занимается и сыграет на руку единству внутри команды. Каждую неделю я буду организовывать замер уровня взаимодействия, чтобы понять, улучшаемся мы или нет.	20
5	Диалог	На этом начальном шаге я дам сотрудникам возможность высказаться, чтобы они не подумали, что на них давит руководство. Кроме того, я организую форум на портале, где работники и менеджеры смогут свободно обмениваться своими ощущениями и мыслями.	15
6	Новые роли	Чтобы создать синергию, разные люди в отделе должны работать совместно. Поэтому я изменю роли каждого, чтобы мы смогли начать новую жизнь с нуля и избавиться от старых привычек. Кроме того, я перемешаю людей с различными навыками, чтобы они смогли поучиться друг у друга.	15
7	Карьера	Изменение повлияет на карьеры многих, и создает чувство незащищенности. Поэтому я поговорю с каждым, что же означает для них изменение в будущем. В этих разговорах я обязательно упомяну, что они обладают компетенциями, чтобы работать не только на уровне специалистов, но и на более общем уровне.	25
8	Мы	Чтобы успешно организовать изменение, необходимо, чтобы все ощущали себя частью единой структуры. Я организую целый день, когда мы будем обсуждать нашу единую идентичность. Я разделю людей на группы и каждая из них должна будет дать предложения, как нам улучшить взаимодействие по новым задачам и с новыми коллегами.	15
9	Фрейминг	Я потрачу время на то, чтобы сделать правильный фрейминг изменения. Важно объяснить, что мы сталкиваемся больше, чем просто с реструктуризацией. Я объясню стратегию, стоящую за реорганизацией, и общие критерии успешности новых задач, которые мы будем выполнять.	15
10	Кафе на углу	Я централизую все административные процессы департамента, что будет означать, что у нас появится «кафе на углу», где все будут автоматически регулярно встречаться. Это послужит созданию синергии, т.к. поддержка, разработка и другие подразделения смогут там встретиться и обсудить вопросы взаимодействия.	10
11	Практикуемся вместе	Я организую совместное обучение персонала, чтобы они научились работать вместе и помогать друг другу в своих новых задачах по техподдержке. Будут как классические тренинги, так и сессии наставничества.	20
12	Признание	В начале процесса изменений я буду признавать результаты работы людей. Я буду поощрять всех, кто сумел реализовать синергию в совместной работе. Я буду использовать эти примеры для того, чтобы мотивировать и вдохновить людей.	15

Фокус на команду

№	Название	Описание	Часов
13	Сейчас или никогда	Я соберу большое количество данных по проблемам, из-за которых начались изменения. На собрании с сотрудниками я расскажу про то, как мы справляемся с этими вопросами. Целью этого собрания будет показать потенциальные негативные последствия, которые наступят, если нам не удастся решить эти проблемы.	20
14	Отряд «Беркут»	Я сделаю ставку на зримую поддержку изменений. Я сфокусируюсь на том, чтобы получить поддержку изменений от руководителей как можно более высокого ранга и постараюсь сделать их ключевой частью наших усилий при реорганизации и добиться видимости их усилий для команды.	15
15	Куда мы идем?	Я потрачу множество усилий на вовлечение команды и понимание направления работы. Я вовлеку в процесс максимальное количество людей. Я соберу с людей требования к нашему результату и тому, чего мы можем добиться. В конце концов, я напишу историю, которая объединяет все чаяния и надежды.	20
16	Большая тусовка	Я организую событие, большое и яркое. В нем должны будут участвовать все, и каждое из упражнений прямо или символически будет связано с изменением. Фокусом этого события будет демонстрация того, что это изменение «для них» и все будет нацелено на то, чтобы люди запомнили этот день.	15
17	Бригада прорыва	Я мотивирую работников, у которых есть энтузиазм по поводу изменения протестировать новые возможности и понять, что за ними стоит в реальности. Хороший результат будет вознагражден бонусами и публичным признанием.	15
18	Шаг за шагом	Я сделаю краткий обзор того, что мы уже сделали на данный момент, и на каждом собрании буду рассказывать про полученный эффект. Я добавлю подцели к основным задачам и буду отслеживать их выполнение чуть позже.	10
19	Не то, к чему вы привыкли	Я буду готов открыто противостоять прежним моделям поведения, которые, я знаю, все еще используются в отделе. Частично это будет сделано с помощью изменения параметров, по которым измеряется эффективность работников. И частично прямым запретом старых методов работы, когда я с ними сталкиваюсь.	10
20	Мы будем другими	Я проанализирую основные ценности и модели поведения в отделе. Я попытаюсь создать картинку желаемого поведения и ожиданий, которые мы вправе требовать друг от друга, какие трудности нас ждут на этом пути и какие есть возможности. Кроме того, я опишу, какое отношение к работе и коллегам поможет нам реализовать поставленные цели.	20
21	Отставить!	Каждый раз, когда я буду встречаться с сопротивлением, я буду четко показывать, что подобные модели поведения не приветствуются и буду требовать немедленно прекратить саботаж. Я хочу показать, что не боюсь использовать полномочия.	10
22	Тренер	Я буду заниматься персональным развитием сотрудников, чтобы они смогли решать проблемы самостоятельно. Для меня важно, чтобы они могли отвечать за свои решения сами и мне не надо было бы давать им инструкции каждый раз.	25
23	Мы никого не бросим	На каждом собрании и при любой возможности я буду открыто признавать, что изменение забрало важные для многих сотрудников вещи и мне понятны их эмоции.	10
24	Я хочу понять	Я попытаюсь доказать, что мне можно доверять, делая правильные вещи. Во всех ситуациях я постараюсь показать, что мне понятны мысли сотрудников и я держу в уме их интерес, и моей задачей является как личное развитие, так и развитие команды.	15

Глава 2. Реструктуризация и синергия

Статус. Прошло несколько недель с тех пор, как реорганизованные операции ИТ начали работать по новой схеме. Теперь и вы и ваши работники имеете представление о том, как новая система работает в реальной жизни. В то же время вы переехали в другой офис, и еще не освоились на новом месте. Углы и проходы завалены коробками, которые все нет времени разобрать. Все очень хотят, чтобы переезд закончился, и ваше руководство давит на вас с требованием привести все в порядок.

Персонал первой линии техподдержки испытывает проблемы с решением разнообразных проблем, которые оказываются на их столе. Часто они вынуждены отслеживать конкретных коллег, которые ранее решали вопросы в данной предметной области, чтобы получить ответы на вопросы. Это означает, что внутренние заказчики не получают ответы с той же скоростью, как раньше. Груды дел растут, а вы и ваш персонал так заняты, что времени для встреч совсем нет.

Атмосфера

Переезд и запуск реорганизованных операций ИТ были сложными, на них ушло много времени и сил для вас всех.

Некоторые люди фрустрированы, они не видят никаких изменений ни в давлении сроками, ни в изменении ментальности отдельных функций, от которых ДИТ хотел уйти. Узкие места остались все там же, т.к. компетенция не была передана и все так же находится у конкретных людей, а не как распределенное знание отделов. Те сотрудники, кто противостоял изменениям, открыто празднуют свой триумф, показывают пальцами на ошибки и чувствуют, что правда на их стороне.

Они воспринимают ситуацию так, что на изменение не было выделено достаточно ресурсов и времени, обучение было проведено не в должном объеме, т.к. тема инвойсирования перекрывала все, а заказчики не хотят платить за ваше обучение. Вы пытаетесь сорганизовать процессы так, чтобы работники осознали разницу в своих уровнях подготовки и установить четкие границы. Ваша задача – избавиться от плохой атмосферы.

Накал эмоций очень высокий и напряженность обстановки все время повышается. Они все время задают себе вопросы «Достаточно ли я хорош для этой работы? Смогу ли ужиться с другими? Привыкну ли к новому офису?» Некоторые ищут ответы, зарываясь в работу, другие скрываются в углу. Никто пока не решается высказать недовольство, но вы чувствуете его в воздухе. Слишком много слухов – о нереальных сроках и рабочей нагрузке, плохих условиях работы, бездушных менеджерах и заказчиках, которые никогда больше не получат качественного сервиса.

Знают ли они, что это необходимо?

Правда ли это так важно?

Вам понятно, что многие сотрудники так и не поняли, что изменение уже произошло и не понимают, к чему оно приведет. Вы чувствуете, что необходимо еще раз пояснить, почему произошла реорганизация операций ИТ. Одним из основных способов разъяснения сути изменений является объяснение необходимости изменений.

Вопрос только в том, как объяснить им эту необходимость? Вы думаете, что бы такого сделать и сказать на вашем следующем собрании отдела. Вы решили поставить пункт по оргизменениям в повестку совещания и у вас есть время подготовиться. Вопрос в том, что вы им скажете? Выберите один из вариантов:

Этого уже недостаточно

Я начну собрание с того, что дам информацию, поясняющую, почему это изменение настолько важно. Затем, используя факты и данные, я опишу очень четкую картину, показывающую, почему нам не хватает конкретных компетенций по новым системам. И что эта нехватка приведет к потере рынка конкурентам в течение нескольких следующих лет, если мы не разовьем эти компетенции в нашем отделе.

Взгляд со стороны

Без особых предисловий я покажу две видеозаписи интервью, которые я сделал с владельцами проектов со стороны корпорации. Оба проекта имиджевые и мы работали над ними несколько лет. Оба владельца описывают целый ряд ошибок и срывов взаимодействия между департаментами, с которыми они столкнулись в течение последнего года. Один из владельцев всерьез рассматривает передачу проекта стороннему вендору. Второй крайне критично настроен, но согласен дать нам еще один шанс.

Как выглядят наши усилия?

Перед собранием я потрачу некоторое время, чтобы вытащить кое-какие данные по одному из наших проектов разработки. Данные не совсем согласованы между собой и их качество оставляет желать лучшего, но из них точно можно сказать, что наши способности делать свою работу явно ниже ожиданий. Мы не можем реализовывать проекты вовремя. План-факт анализ показывает, что мы берем задачи, которые не входят в список стратегических приоритетов. Я понимаю, что данные неадекватны, и перед тем, как показать их сотрудникам, делаю оговорки, но в то же время говорю, что если ситуация все же такая, как говорят цифры, то у операций ИТ нет будущего.

Потенциал

Перед началом собрания я объясню, почему считаю изменение очень важным. Затем я объясню, в чем заключаются фантастические возможности и шансы текущей ситуации, если мы правильно реализуем запланированные изменения. Я подготовил финансовый бизнес-кейс, показывающий, сколько дополнительной прибыли мы сможем получить в случае успеха проекта. Я настрою сотрудников на то, чтобы не просто делать вещи правильно, но и делать правильные вещи.

Фокус на жизненный цикл

№	Название	Описание	Часов
1	Реальность	Я не буду скрывать от сотрудников отрицательные последствия изменений. Я подчеркну, что хаос в процессах только временный и в будущем мы должны будем работать быстрее.  Важно, чтобы работники понимали, что их ждет в будущем, если мы хотим добиться синергии.	10
2	Вместе лучше	Чтобы увеличить синергию, я заставлю сотрудников работать совместно с использованием новых практик в кросс-функциональных командах. Я использую новые рабочие процессы чтобы подтолкнуть людей к обсуждению и взаимодействию.	15
3	Ключевые компетенции	Я найду ключевых носителей компетенций и приложу все усилия на удержание этих людей после изменения. Я организую личные встречи с каждым из них, расспрошу про их карьерные ожидания и покажу свою признательность результатами из труда.	10
4	Мы произведем оценку	Я потрачу время на то, чтобы произвести оценку хода реализации изменения и самочувствия сотрудников. Для этого я организую семинар, где все поделятся своими ощущениями о том, насколько хорошо мы справляемся. На этом семинаре я расскажу про наши следующие цели и области, на которых мы сфокусируемся дальше.	20
5	Боритесь за это	В этот хаотичный период я сфокусирую свои коммуникации на том, за что мы все сейчас боремся. Этим я добьюсь поддержки отдела нашего общего дела. Я буду держать их в курсе наших долгосрочных целей и стратегий реорганизации.	25
6	Правила таковы	Раз новые рабочие процессы привели к такой неразберихе, я напишу список правил, который объяснит, как надо выполнять новые процессы. Эти правила также определят ответственных, чтобы было проще справляться с конфликтами в будущем и улучшать синергию и поддержку бизнеса департаментом операций ИТ.	20
7	Изолируем проблемы	Чтобы справиться с проблемами, я выделю время на разбор конкретных областей, в которых эти проблемы возникают и буду последовательно их решать. Кроме того, я научу сотрудников, процессы которых затрагивают проблемные области, эффективнее решать подобные задачи.	15
8	Ваши предложения	Я создам атмосферу, в которой сотрудники смогут предлагать и реализовывать свои решения, даже если они будут неправильными. Важно передать им часть ответственности, соблюдая при этом баланс, чтобы они не утонули в задачах, а у меня появилось время на решение долгосрочных задач.	20
9	В течение следующих лет	Я сосредоточусь на том, чтобы описать то, что будет происходить с нами следующие годы. Время от времени я буду уточнять это видение. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочную стратегию и истинную цель изменения.	15
10	Освободить от задач	Я временно освобожу сотрудников от части административных задач, чтобы они больше времени посвящали новым рабочим процессам. В этот промежуток времени важно выбирать свои битвы.	20
11	Учимся на опыте	Я разработаю расширенный обучающий курс, в котором сотрудники шаг за шагом пройдутся по всем процессам операций ИТ. С помощью небольших домашних заданий я добьюсь того, что каждый получит хорошее представление об областях ответственности и задачах всех подразделений операций ИТ.	15
12	Интервью по эффективности работы	Я проведу индивидуальные интервью, посвященные эффективности работы. На этих интервью мы разберем их методы решения проблем и качество оформления документации. Я хочу научить их правильно документировать свои методы работы, чтобы они эффективно планировали свое время.	20

Фокус на команду

№	Название	Описание	Часов
13	Сейчас или никогда	Я соберу значительный массив данных о проблемах, которые пытается решить проект оргизменения. На собрании с сотрудниками я расскажу, как мы продвигаемся в решении этих проблем. В своей презентации я сконцентрируюсь на негативных сценариях и их последствиях для нашей компании, если этот проект завершится неудачей.	20
14	Самые крутые	Я попытаюсь создать группу особого назначения из неформальных сторонников изменения. Я сделаю ставку на людей, которые с одной стороны компетентные и уважаемые, а с другой считают изменение полезным и значимым. Я предоставлю им полномочия и ресурсы для реализации задач, поддерживающих изменение.	15
15	Управление и координация	Т.к. я думаю, что изменение все еще требует тщательной подготовки и управления, я создам группу, которая разработает конкретные стратегии, которые оптимальным образом помогают получать пользу от новой оргструктуры. Я попрошу группу поискать решения как внутри департамента, так и вне компании, чтобы найти наиболее устойчивые и долгосрочные решения.	20
16	Информационный день	Я соберу максимум информации об изменении, даже о тех моментах, которые все еще не утрясены. Я расскажу про изменение в аспекте того, как оно касается нашей ежедневной работы. После собрания все вопросы и ответы я выложу на внутреннем портале, чтобы любой мог освежить свои воспоминания.	15
17	Группа прорыва	Я замотивирую сотрудников, наиболее вдохновленных изменением, протестировать новые возможности, которые может принести изменение. Хорошие результаты буду широко признаны и вознаграждены.	15
18	Сизифов труд	Я буду удерживать плотный и постоянный контакт с сотрудниками, чтобы иметь представление в каком направлении мы движемся и какая поддержка им нужна. Во время этих бесед я буду оценивать продвижение, которое делает каждый сотрудник. Моя цель заключается в том, чтобы признавать и вознаграждать реальный прогресс и показывать направление развития компетенций.	15
19	Не то, к чему мы привыкли	Я буду готов открыто противостоять прежним моделям поведения, которые, я знаю, все еще используются в отделе. Частично это будет сделано с помощью изменения параметров, по которым измеряется эффективность работников. И частично прямым запретом старых методов работы, когда я с ними сталкиваюсь.	10
20	Сверхпроизводительные	Я сконцентрируюсь на способности сотрудников придерживаться новых методов работы. Отстающим по производительности от своих коллег я дам знать, что я ожидаю от них большего. Кроме того, я организую рабочую встречу, где наиболее результативные сотрудники поделятся своими наработками и рабочими процессами, а отстающие смогут научиться новому.	15
21	Сделка	Я постараюсь компенсировать потери, которые понесли некоторые сотрудники в результате изменений, пользуясь теми ресурсами, которые у меня есть. Я заключу с ними договоренность, что они получат что-то взамен потерянного.	10
22	Тренер	Я потрачу время на индивидуальные консультации для своих сотрудников, чтобы они смогли самостоятельно решать задачи и учиться на своем опыте, а не обращаться ко мне за советом каждый раз.	25
23	Интуиция	Я организую ряд встреч с теми сотрудниками, которые пострадали от изменений больше всего. Я покажу им, что разделяю их чувство фрустрации, потерянности, страха и напряженности.	15
24	Что за шум?	Я организую официальную серию встреч с наиболее серьезными оппонентами, на которых постараюсь разобраться в истинных причинах их недовольства. Если будет возможно, то я дам безопасный выход их гневу и разочарованиям.	15

Глава 3. Реструктуризация и синергия

Состояние дел

С реорганизации операций ИТ и вашего нового назначения во главе отдела прошло 6 месяцев. Сотрудники обосновались на новом месте и обустроили как свои рабочие места, так и отдел. Развитие межфункциональных компетенций заняло больше времени, чем ожидалось, но теперь лишь немногие сотрудники испытывают трудности с работой в роли специалистов по техподдержке широкого профиля.

Наконец деятельность отдела стала похожей на то, что планировалось в начале отдела, но ваше руководство крайне недовольно из-за того, что цели по эффективности и количеству внутренних инвойсов не достигнуты, а ведь они были заявлены как стратегические.

На ваш взгляд, недостаток долгосрочного планирования унаследован операциями ИТ и после реорганизации. Некоторые сотрудники не скрывают того факта, что им все еще приходится предпринимать панические попытки спасти мир, а приоритеты деятельности постоянно меняются, так, что они уже потеряли всякую надежду обнаружить какой-то смысл в реорганизации. Вы замечаете, что жалобы о постоянно меняющихся приоритетах работы появились вновь на новом месте.

Вы чувствуете облегчение от того, что основные навыки организации техподдержки получены и закреплены, но фокус на стратегические приоритеты по количеству инвойсов и эффективности постоянно теряется. Никто из сотрудников не чувствует, что он справляется с задачей. Даже небольшие изменения в задачах и распределении ответственности вызывают неразбериху.

Вы наконец разобрались в сильных и слабых сторонах своих сотрудников и их компетенциях, и можете использовать их стратегически. За время работы отдел допустил лишь пару ошибок и вы на хорошем счету у руководства. С другой стороны, некоторые сотрудники считают, что вы уделяете им мало внимания и не поддерживаете в решении задач. Это вызывает недовольство и постоянные пререкания.

Во время общего завтрака отдела в пятницу вы услышали тихий разговор двух сотрудников, сидящих на другом конце стола. Они обсуждали, что изменение, как обычно, приняли руководители, которые не вылезают из-за своих столов и не знают ничего о реальной жизни. Они говорят о том, как им тяжело работать и об абсолютной нереалистичности поставленных руководством целей.

Вы вспоминаете про свой календарь и понимаете, что говоря об отсутствующем руководстве, ваши подчиненные в какой-то степени правы. Вы хотите больше времени посвящать общению с работниками, но у вас не хватает времени. Вы бегаете с одного собрания на другое и по большой части общаетесь со своими сотрудниками по почте. Вы встретились с дилеммой – вы чувствуете, что не можете дать сотрудникам того, что нужно им, а с другой стороны, вы от них отдаляетесь все дальше.

Они совершенно точно демотивированы

Когда становится понятным, что изменение не стало таким успешным, как планировалось

Конечно, конечно, я это сделаю

Один из ваших сотрудников показывает свой высокий уровень стресса в ежедневной работе. Вслух он ничего не говорит, но язык тела (на ваш взгляд) ясно показывает, что к нему нельзя подходить. Вы несколько раз с ним разговаривали, и каждый раз он показывал, что не хочет общаться, хотя вслух говорил что у него все в порядке, ничего такого.

Вы знаете, что сотрудник считает, что его обошли при реорганизации операций ИТ, поместив в поддержку. Он всегда блестяще делал свою работу. Но он никогда не был особо открыт для новых вещей и тенденций, так что стать специалистом широкого профиля после долгих лет работы специалистом для него было радикальным потрясением.

Ваши так называемые лидерские способности

Вы смотрели на развитие этой ситуации со стороны и не предпринимали никаких действий, но сейчас этот человек начал создавать проблемы. Его попросили в первый раз выполнить задачи по техподдержке. Вы дали поручение очень четко, но они не были выполнены. Вы указали работнику на срыв сроков, на что он ответил только «да сделаю я, сделаю», но опять ничего не случилось. Вы подождали еще немного и вызвали человека на разговор в свой кабинет.

Во время собрания отдела этот человек начал внезапно и не по теме говорить, и вы вынуждены дать ответ. Поток слов о проблемах с реализацией оргизменения извергается из него, начиная с критики систем техподдержки и заканчивая порядком принятия решений, жалобы на авторитарный стиль правления и равнодушное руководство и лично на вас и ваши «так называемые лидерские способности».

Очевидно, что надо немедленно разобраться с ситуацией. Что вы сделаете?

Выберете один из вариантов.

Выберите ваш стиль:

• Это навсегда. Я проигнорирую личные выпады, которые сделал сотрудник. Вместо этого я подчеркну, что трудности, с которыми сталкиваемся во время переходного периода, тяжелы для нас, но изменение с нами останется навсегда. Я подчеркну, что для нас существует только одна дорога, и это дорога развития культуры специалистов широкого профиля. Я подчеркну, что верю в то, что изменение сделает нас сильнее и будет успешным. После собрания я начну диалог с сотрудником о том, что изменение важно для всех нас.
• Говоря по правде. Я напрямую отвечу на все вопросы сотрудника. Во-первых, я отмечу, что он вышел за рамки приличий и попрошу в дальнейшем держать себя в руках. Я заставлю всех признать, что каждый из нас осознавал, что жизнь изменится и мы будем работать по другому. Времена, когда вы приходили на работу и делали одно и то же день за днем, прошли. После собрания я начну диалог с подчиненным.
• Нескрываемая уверенность. Я прямо встречу выпад сотрудника. Я признаю, что он говорит все это из своего опыта и признаю важность этой точки зрения. Я отмечу, что моей обязанностью является как реализация изменения, так и забота о работниках. Я использую эту ситуацию, чтобы узнать обычно скрытое от меня отношение сотрудников к отдельным организационным моментам и спрошу, что надо сделать, чтобы улучшить рабочие процессы. После собрания я начну диалог с этим человеком.
• Исправляя ошибки. Я признаю, что не все аспекты изменения были реализованы хорошо, и признаю, что работники работали под большим давлением. Я принесу открытые извинения за упущенные аспекты управления и предложу держать сотрудников в курсе того, что происходит и посвящать им больше времени. После собрания и начну диалог с этим человеком.
• Лояльность. Во время собрания я отвечу на все заданные вопросы, не особо останавливаясь на каждом из них, но объясню свою позицию и видение ситуации, а также причины, по которым я считаю, этот вопрос вызвал такую реакцию. Я раскрою свои намерения относительно каждого спорного момента изменения. Я обращу особое внимание, что намерен и далее следовать поставленным руководством целям, руководствуясь при этом хорошими намерениями, и что все мы должны приложить усилия, чтобы успешно делать свою работу. После собрания я начну диалог с этим человеком.
• Покажу свое уважение. Во время этой неудобной ситуации я буду по большей части слушать. Я попрошу рассказать человека побольше о том, что он испытывает. Я задач ему вопросы, которые ясно покажут мой искренний интерес к этой точке зрения. Я резюмирую беседу, подчеркнув, что уважаю его точку зрения и серьезно принимаю его критику и подумаю, что можно изменить в работе отдела. После собрания я начну диалог с этим человеком.

Фокус на жизненный цикл

№	Название	Описание	Часов
1	Маленькие шаги	Я создам операционную панель, с помощью которых можно будет отслеживать производительность отдела. Это позволит улучшить синергию, т.к. для достижения поставленных целей надо делать более смелые шаги в этом направлении.	20
2	Больше времени	Я перераспределю приоритеты отдела, чтобы выделить больше времени на реализацию процессов поддержки в отделе. Я вижу, что без дополнительных инициатив по интеграции новых ролей специалистов широкого профиля мы никуда не двинемся. А на убеждение руководства потребуется много времени.	20
3	Не слишком ли быстро мы двигаемся?	Я постараюсь почувствовать настроение в команде и понять, не двигаемся ли мы с их точки зрения слишком быстро. Может быть надо замедлиться, чтобы было время на отработку и закрепление навыков, чтобы сотрудники смогли освоиться с новыми процессами? В любом случае думаю, что надо немного отложить закрепление изменения.	25
4	Символы	Чтобы построить общую идентичность, я проведу пару рабочих встреч, на которых сотрудники должны будут придумать символ и слоган нашего отдела. Мы вывесим эти символы и слоган при входе в наш отдел, чтобы все поняли, чем мы отличаемся от других.	15
5	Статус наших показателей	Я соберу в одну презентацию все наши показатели и мы вместе с отделом пройдемся по ним и посмотрим, в правильном ли направлении они нас ведут. По результатам обсуждения мы изменим их приоритетность.	10
6	Новая политика	Я напишу и распространю новую политику, в которой будет описано желаемое поведение в ситуациях, наиболее часто вызывающих проблемы и ошибки. В ней будет описан порядок эскалации и решения проблем, а также прописаны зоны ответственности.	10
7	Новый язык	Я потрачу время на то, чтобы разработать и распространить на уровне департамента новые термины, которые позволят обсуждать проблематику на одном языке. Это необходимо, если мы собираемся дальше двигаться в этом направлении и координироваться по важным вопросам.	25
8	Оценка	Я проведу оценку нашего прогресса и самочувствия сотрудников. Затем я организую семинар, на котором мы обсудим полученные результаты. В завершение я обозначу наши следующие цели и области, на которых мы должны сфокусироваться дальше.	15
9	Вместе мы сильнее	Наш отдел с коллегами из других отделов обсудит новых клиентов и задачи, связанные с ними, которые требуют повышенной координации и тщательного проектного менеджмента, даже несмотря на то, что мы только привыкаем к новой структуре.	15
10	Стандарты	Я пересмотрю и проанализирую все те изменения, которые мы произвели в процессах в последнее время, и разработаю процедуры и процессы, которые опишут все эти изменения. Моя задача – ввести стандарты действий и по возможности не отклоняться от них.	15
11	Совместная практика	Я организую ряд сессий, в которых сотрудники будут работать совместно. Цель этих сессий – уменьшить различие в навыках между сотрудниками разных отделов и функций. Сессии будут включать в себя обучение, коучинг и обучение коллег.	15
12	Интервью по эффективности	Я проведу ряд интервью, посвященных эффективности каждого отдельного сотрудника, на которых мы рассмотрим качество решения поступающих к ним задач, но также обратим внимание на скорость их решения. Я прекрасно понимаю, что проблемы, поступающие к нам, различаются по сложности и поэтому разделю их на несколько групп, чтобы мы смогли сравнить результаты между сотрудниками.	25

Фокус на команду

№	Название	Описание	Часов
13	А как там у других?	Я организую несколько событий, чтобы показать сотрудникам, что происходит в других компаниях при подобных изменениях. И я попытаюсь показать им, как мы выглядим со стороны наших клиентов сравнительно с нашими конкурентами, и что мы получим от успешной реализации изменения.	20
14	Отряд «Беркут»	Я потрачу усилия на то, чтобы создать видимую поддержку изменениям. Я постараюсь получить поддержку руководства на как можно более высоком уровне. Я определю для этих лидеров ключевые роли в изменениях и сделаю их заметными фигурами во всех возможных контекстах изменения.	15
15	Управление и координация	Я думаю, что изменение по прежнему требует четкого руководства, поэтому я создам особую группу, которая разработает конкретные стратегии по получению максимальной пользы от изменения.  Я попрошу группу найти лучшие образцы для подражания как внутри компании, так и снаружи, и быть нацеленными на максимальный эффект в длительной перспективе.	15
16	Информационный день	Я организую информационный семинар, и соберу к нему столько информации, сколько смогу, в том числе по вопросам, которые еще не решены. Моей задачей будет объяснить, что изменение означает для нашей ежедневной работы. В завершение семинара я создам на портале список вопросов и ответов.	15
17	Я понял	Я соберу обратную связь со всего департамента и на основании этой обратной связи устраню как можно больше препятствий, которые мешают нашей деятельности. Для меня важно, что остальные видели, что я помогаю им делать свою работу.	20
18	Сизифов труд	Я буду тесно и плотно общаться с каждым сотрудником, и убеждаться, что они получают всю необходимую поддержку, которая им нужна для выполнения работы.  Я буду отслеживать прогресс, который делает каждый сотрудник. Моя задача заключается в том, чтобы с одной стороны признавать и награждать за заслуги, а с другой показывать людям их зоны развития.	15
19	Кружки качества	Я буду постоянно отслеживать наш прогресс по критериям успеха. Моей задачей является разработка и запуск процесса постоянных улучшений и поиск методов распространения работающих практик.	20
20	Мы будем другими	Я проанализирую фундаментальные ценности нашего департамента и попытаюсь создать общую картинку наших ожиданий друг от друга, исполнение которых поможет нам продвинуться к достижению целей. Кроме того, я покажу, какие возможности перед нами лежат и какие компетенции нам нужны для успеха в будущем.	20
21	Отставить!	Если я буду сталкиваться с сопротивлением, я буду четко показывать, что не намерен мирится с подобным поведением и буду требовать немедленно прекратить поведение, которое я считаю неприемлемым. Я покажу, что не боюсь использовать полномочия.	10
22	Ваш вклад	Я доведу до сотрудников свои ожидания, сделаю все, от меня возможное, чтобы определить их роли в изменении, а также скажу, что я считаю самым важным для успешной реализации.	10
23	Плохое чувство	Я встречусь с некоторыми сотрудниками, которые, я знаю, в наибольшей степени затронуты изменениями. На этих встречах я попрошу их поделиться ощущениями, которые у них есть от изменения. Пусть даже это будут чувства потери, страха, стресса.	15
24	Право на разногласия	Я встречусь со своими самыми большими противниками. Я напрямую спрошу, что их беспокоит и почему они мне не верят и не доверяют. Я заключу с ними договор, что мы имеем право на разногласия, но наше поведение должно быть профессиональным и основано на взаимоуважении.	15