понедельник, 8 мая 2017 г.

Описание упражнений тренинга по системному лидерству

Корпорация «No money - no honey» проводит реструктуризацию. Это один из ведущих операторов в области финансовых услуг, ипотечных кредитов и лизинга. Корпорация поставила амбициозные цели и у нее сильный организационный фокус на то, что только высоко вовлеченные работники могут достичь этих целей. Корпорация заявляет четыре ценности – создавать доверительные отношения, быть конкурентоспособным, реализовывать инновационные решения и быть довольным рабочим местом.
«No money - no honey» организована в виде четырех подразделений – служба обслуживания клиентов, продукты, операции и поддержка. Каждое подразделение поддерживается несколькими центрами компетенций. Подразделение «Операции» состоит из бизнес-функций производство и администрирование, цифровые каналы, клиентские запросы по телефону, ИТ-операции и разработка. Дело происходит в заново организованном департаменте ИТ, который объединяет бывшие отделы ИТ-операций и разработки. ДИТ сейчас преимущественно занимается поддержкой системой, т.к. функции разработки были вынесены на аутсорс во время реорганизации. Целью этого являлось выделить больше ресурсов под оставшиеся задачи и поддержать общую стратегию ИТ.
Раньше вы работали руководителем отдела, в котором было 7 человек. Ваше новое назначение во главе секции из десяти человек, из которых пять новых сотрудников из ИТ операций, а пятеро перевелись с вашего предыдущего отдела. Все они должны привыкнуть к новой обстановке, новым коллегам и руководителям и новой организационной структуре, подразумевающей другие должностные обязанности и совсем другие задачи. Новый отдел занимается внутренней технической поддержкой существующих решений (Helpdesk).
Скоро становится ясно, что не все работники с восторгом отнеслись к реорганизации. У вас есть четкое ощущение, что многие воспринимают новую работу, связанную с общими вопросами, вместо задач по специальности, как понижение и потерю престижа. Они опасаются потерять квалификацию и стоимость на рынке труда, из-за того, что они перестали разрабатывать и теперь только поддерживают чужие решения. Некоторые из них открыто признались, что по их мнению, они стали вторым сортом.

Смысл изменения
Смысл реорганизации в том, чтобы создать синергию между различными функциями ДИТ. До настоящего момента ДИТ был организован по отделам, которые выполняли функции разработки, операций и поддержки. Со временем такое разделение привело к отсутствию гибкости в процессе разработки и поддержке решений, и новая стратегия ИТ направлена на решение этой проблемы.
Во время реорганизации необходимо создать синергию, прозрачные рабочие процессы и обеспечить четкий профиль деятельности ДИТ в организации.

Ваша задача
Конкретно ваша задача состоит в том, чтобы создать новый отдел, запустить его текущую деятельность и установить рабочие процессы.
Вам было сказано, что сотрудники отдела с первого дня должны:
  • ·         Освободить временные ресурсы в повседневных операциях, чтобы сфокусироваться и в приоритете работать над оставшимися задачами под поддержке
  • ·         Обеспечить выполнение всех текущих задач в полном объеме и в будущем
  • ·         Руководствоваться командными целями и духом принятия решений
  • ·         Увеличить уровень внутренних инвойсов для поддерживающих служб
  • ·         Создать новую корпоративную культуру в ДИТ
  • ·         Развивать компетенции работников в долгосрочной перспективе

Кейс начинается в тот момент, когда было принято решение о реорганизации и прошла внутренняя коммуникация в ДИТ, а вас представили как нового руководителя отдела.

Ваш отдел
А. А работала в операциях ИТ последние пять лет, занимался техподдержкой. Она известна своим профессионализмом. Она крайне пунктуальна, на работу опоздала всего один раз в своей жизни, и то по причине аварии. А дотошна и хорошо делает свою работу, у нее четкое понимание того, что реально, а что нет. А также любит контролировать, что все делается по инструкциям. У нее есть потенциал быть носителем новой культуры.
Б. Б ранее управлял достаточно большим проектом разработки. Поэтому ему сложно приспособиться к новой роли генералиста у он чувствует, что его прошлые заслуги забыты и ему больше не дают проектов разработки. Он быстро ориентируется и знает все процессы и процедуры. Он работает быстро и эффективно и порядку на его рабочем месте позавидовал бы даже ротный старшина. Он мыслит и действует независимо, может самостоятельно принимать решения на основе своего опыта и логики. Раньше ему нравилась его работа и он тщательно ее выполнял.
В. В недавно работает в операциях ИТ. Она недавно закончила колледж и готова к новым задачам. Она живая и непосредственная и для нее важнее хорошее самочувствие и интересные задачи, чем то, что ее ждет в следующем году или даже на следующей неделе. Она веселый зайчонок отдела и старается, чтобы все чувствовали себя хорошо и были веселыми.
Г. Г один из самых знающих работников. Он работает 8 лет и у него значительный опыт работы на нескольких должностях. Поэтому он играет важную профессиональную роль в новом отделе ИТ операций. Ему нравятся новые идеи и он видит большую картинку работы отдела. Он не очень хорош в рутине и у него совсем плохо с бюрократией и взаимодействием с боссами. Он предпочитает командную работу, где у него есть возможность заниматься тем, чем ему нравится.
Д. Д прямолинеен в достижении своих целей, всегда ищет пути оптимизации того, чем сейчас занят он или отдел. Все 4 года, пока он работает здесь, он работал разработчиком. Д сконцентрирован на оптимизации и использует всю мощь своей логики для поиска наилучших решений новых задач и путей достижения новых целей департамента. Поэтому ему сложно принять, что он «ушел в запас» и теперь играет на вторых ролях в поддержке, а не разработке.
Е. Ироничный экстраверт, живущий в своем мирке. Он не способен понять то, как его видят остальные, но ему, похоже, все равно. Он решителен и быстро направляется к своей цели, и это хорошо его характеризует как человека. Немного тяжелый и доминирующий характер, но с самыми лучшими намерениями и очень логичный в своих рассуждениях. Несмотря на свою эмоциональность, он не позволяет ей сильно влиять на способность мыслить и действовать. Он пришел их техподдержки и несмотря на свой характер, заслужил репутацию человека, способного решать проблемы.
Ж. Энергичная и дружелюбная особа, любит технику. Он может похвастаться новым телефоном и спокойно объясняет своим коллегам, как работают ИТ системы компании. Она будет одним из агентов изменений в процессе реорганизации, если только поймет суть изменений и увидит в них смысл. Она либо будет на вашей стороне либо будет остро критиковать последствия изменений, особенно, если они ей не понравятся.
З. Была звездой разработки все шесть лет, пока работает в компании. Она очень тихая и незаметная, но прекрасно знает себе цену и верна себе. Сейчас она крайне разочарована из-за того, что ей приходится работать в техподдержке.
И. Девушка с острым умом, не боится трудностей. Она хотела стать руководителем отдела и чувствует, что ее обошли при реорганизации. Она уверена, что способна руководить отделом лучше вас. Она любит провоцировать и рисковать. Она любит брать на себя инициативу в тот же момент, когда вы отворачиваетесь от нее.
К. Очень достойный человек, один из столпов отдела. Пунктуальный, ответственный, показывает пример другим. Искусный планировщик, знает все процессы компании, чтит традиции. Он беспокоится, что карьера генералиста сложна, а его рыночная ценность упадет, но не дает понять, что недоволен ситуацией из-за своей воспитанности.




Глава 1. Первые действия
Глава 2. Реализация
Глава 3. Стабилизация
Изменение начинается.
Симуляция начинается с момента, когда было принято решение об организационном изменении, но большинство решений о том, как изменение должно быть воплощено, еще не принято, и ресурсы не выделены.
Вам выделили группу работников, часть из них пришла из вашего старого отдела.
Ожидается, что вы сможете получить синергию и создать новую организационную культуру операций ИТ.
Одна из ключевых задач заключается в создании нового, согласованного видения вашего отдела в департаменте ИТ.
Начинается реализация изменения.
Симуляция начинается с момента, когда все основные организационные решения приняты, планы по их воплощению подготовлены.
Ваш департамент работает по новой схеме несколько недель, но новый офис еще не обустроен, а люди не освоились с новыми задачами и у них есть множество проблем.
Ваша главная задача заключается в создании чувства срочности и необходимости изменения.
Вам надо стабилизировать процессы.
Симуляция начинается в тот момент, когда реализация организационных изменений практически завершилась и большая часть проектных задач подходит к завершению.
Изменение должно уже показывать результаты и реализованные элементы должны стать частью повседневной деятельности.
После начала реорганизации прошло 6 месяцев и отдел выглядит как единое целое. Но ваше руководство все еще не видит заявленных улучшений эффективности.
Некоторые работники недовольны вашей работой и в этой главе вы должны со всем этим справиться.

Глава 1.
Что они должны запомнить?
Что они должны знать?

У вас было мало времени на подготовку к вступлению в новую должность как руководителя отдела техподдержки и сейчас вам надо провести первое собрание вашего отдела. Некоторые сотрудники из вашего предыдущего отдела теперь вместе с вами на новом месте, но часть из них вас не знает – ни как лидера, ни как человека.

Основные сообщения
Вы должны представить себя как лидера и донести ключевые моменты до своего отдела. Вы подготовили свое выступление на основе того, зачем проводится организационное изменение и что оно из себя представляет, чего ждать людям.
Но почему операции ИТ должны быть реорганизованы? У вас есть четкое понимание того, что людям это не понятно и не ясно, что изменится в их жизни в результате изменения. Для максимальной эффективности коммуникаций вы должны выделить ключевой момент вашего выступления. Что должны запомнить работники?
Прежде чем вы зайдете в комнату, вы можете выбрать 2 ключевых сообщения, которые вы будете доносить в ходе собрания.

Выберите два сообщения
  • Наша цель – вырасти. Уровень инвойсов. Стабильные операции систем и безопасность этих операций. Синергия, которая точно появится, когда реорганизация закончится.
  • Гарантировать компетенции. Как только мы выясним, каких знаний и навыков не хватает в операциях ИТ, мы начнем их развивать. Это оптимизирует наши рабочие процессы.
  • Культурные изменения. Реорганизация будет означать изменение культуры организации. Изменения ценностей будет означать, что долгосрочные цели буду иметь приоритет над ежедневными обязанностями при планировании.
  • Операции ИТ это новая форма организации, отдел специалистов по общим вопросам, который занимается оптимальным решением проблем по технической поддержке. Наши внутренние и внешние коммуникации станут более прозрачными.
  • Зачем нужна реорганизация. Причины – некоторые задачи, которыми ранее занимались операции ИТ были вынесены на аутсорс, мы должны выделить больше ресурсов под оставшиеся задачи и поддерживать стратегию развития ИТ, создание синергии между различными функциями внутри департамента
  • Не просто еще один проект. Это не просто еще один процесс реструктуризации. Кроме того, это не только задача менеджеров, в изменении должны участвовать все. В долгосрочной перспективе новый способ организации принесет пользу как корпорации, так и работникам.
  • Задачи поддержки в приоритете. Цель реорганизации в том, чтобы поднять приоритет задач по поддержке и увеличить уровень внутренних инвойсов. Реструктуризация направлена на изменение нашего подхода к работе в сторону более систематичного, нам нужно лучше удовлетворять потребности клиентов.
  • Это касается вас. Цель в том, чтобы извлечь максимум из изменения фокуса на новые системы, с которыми вы будете работать. Мы хотим, чтобы все получили максимум из ситуации и чтобы ваши знания и навыки были востребованы в новой организации операций ИТ.
  • План такой. План реорганизации – в течение следующих нескольких недель мы организуем новый отдел, должностные обязанности будут распределены согласно плану, который я представлю после этого собрания.
  • Это процесс. Чтобы реализовать все выгоды изменения, нам всем надо будет научиться новым вещам, и придется оставить позади процессы и привычки, которые сейчас кажутся нам хорошими. Хорошая сторона здесь в том, что после того, как мы запустим новые процедуры, мы станем более прозрачными и более эффективными.
  • Мы проведем оценку. Как только мы запустимся с новыми процессами, мы проведем оценку. Цель этой оценки в том, чтобы найти лучшие практики и способы работы, чтобы получить от изменения еще больше синергии.
  • Ответственность каждого. Критическая часть этого процесса в том, что каждый должен принять на себя свою часть ответственности за результат изменения и искать возможности улучшения деятельности в повседневной работе. Такая ответственность не останется без ответа, так же как и ее недостаток не останется незамеченным.
  • Будет трудно. Это будет сложное время, и большинству из вас процесс будет казаться непрозрачным и непонятным. Это нормальная ситуация и как лидер я сделаю все возможное, чтобы держать вас в курсе происходящих событий и буду готов к диалогу.
  • Плюсы и минусы. Изменение перевернет все с ног на голову как в повседневных делах, так и в плане долгосрочных задач. Появятся новые интересные задачи, но в то же время придется сказать пока и тем вещам, которые мы сейчас любим и ценим.
  • Исключения. Многие из нас не до конца понимают своих задач, поэтому для некоторых людей будут сделаны исключения и они будут работать так, как они работают сейчас. Мы будем отслеживать результаты работы каждого, чтобы понять, как улучшить компетенции и готовность людей к новым методам работы.
  • Слухи и беспокойство. Я понимаю, что для некоторых реорганизации такого типа причиняют много беспокойства. Появляются слухи о дополнительной рабочей нагрузке, непонимании и проблемах еще до начала изменений. Я призываю всех озвучить свое беспокойство и не позволять слухам и негативным трактовкам мешать процессу.

Фокус на жизненный цикл
Название
Описание
Часов
1
Говорим о стратегии
Я потрачу время на постоянные разъяснения наших целей и предстоящих работ, чтобы создать понимание того, что нас ждет. Важно, чтобы работники понимали стратегию целиком, чтобы понять конкретные пункты.
15
2
Плотный контроль
Я уменьшу количество и стандартизую оставшиеся рабочие процессы, которые нужны для достижения целей по синергии. Кроме того, я введу более плотный контроль над тем, какие задачи работники регистрируют в системе и над чем они работают.
20
3
Основной состав или команда запасных?
Я запущу небольшую информационную кампанию о задачах поддержки и разработки. Я хочу повысить осведомленность людей о том, какие компетенции нужны для выполнения различных задач поддержки и как команда будет развиваться, чтобы обеспечить поддержкой все функции ДИТ.
15
4
Знай своих коллег
Я потрачу время на то, чтобы организовать встречи и знакомства сотрудников отдела. В долгосрочном плане это даст людям понимание того, кто чем занимается и сыграет на руку единству внутри команды. Каждую неделю я буду организовывать замер уровня взаимодействия, чтобы понять, улучшаемся мы или нет.
20
5
Диалог
На этом начальном шаге я дам сотрудникам возможность высказаться, чтобы они не подумали, что на них давит руководство. Кроме того, я организую форум на портале, где работники и менеджеры смогут свободно обмениваться своими ощущениями и мыслями.
15
6
Новые роли
Чтобы создать синергию, разные люди в отделе должны работать совместно. Поэтому я изменю роли каждого, чтобы мы смогли начать новую жизнь с нуля и избавиться от старых привычек. Кроме того, я перемешаю людей с различными навыками, чтобы они смогли поучиться друг у друга.
15
7
Карьера
Изменение повлияет на карьеры многих, и создает чувство незащищенности. Поэтому я поговорю с каждым, что же означает для них изменение в будущем. В этих разговорах я обязательно упомяну, что они обладают компетенциями, чтобы работать не только на уровне специалистов, но и на более общем уровне.
25
8
Мы
Чтобы успешно организовать изменение, необходимо, чтобы все ощущали себя частью единой структуры. Я организую целый день, когда мы будем обсуждать нашу единую идентичность. Я разделю людей на группы и каждая из них должна будет дать предложения, как нам улучшить взаимодействие по новым задачам и с новыми коллегами.
15
9
Фрейминг
Я потрачу время на то, чтобы сделать правильный фрейминг изменения. Важно объяснить, что мы сталкиваемся больше, чем просто с реструктуризацией. Я объясню стратегию, стоящую за реорганизацией, и общие критерии успешности новых задач, которые мы будем выполнять.
15
10
Кафе на углу
Я централизую все административные процессы департамента, что будет означать, что у нас появится «кафе на углу», где все будут автоматически регулярно встречаться. Это послужит созданию синергии, т.к. поддержка, разработка и другие подразделения смогут там встретиться и обсудить вопросы взаимодействия.
10
11
Практикуемся вместе
Я организую совместное обучение персонала, чтобы они научились работать вместе и помогать друг другу в своих новых задачах по техподдержке. Будут как классические тренинги, так и сессии наставничества.
20
12
Признание
В начале процесса изменений я буду признавать результаты работы людей. Я буду поощрять всех, кто сумел реализовать синергию в совместной работе. Я буду использовать эти примеры для того, чтобы мотивировать и вдохновить людей.
15

Фокус на команду
Название
Описание
Часов
13
Сейчас или никогда
Я соберу большое количество данных по проблемам, из-за которых начались изменения. На собрании с сотрудниками я расскажу про то, как мы справляемся с этими вопросами. Целью этого собрания будет показать потенциальные негативные последствия, которые наступят, если нам не удастся решить эти проблемы.
20
14
Отряд «Беркут»
Я сделаю ставку на зримую поддержку изменений. Я сфокусируюсь на том, чтобы получить поддержку изменений от руководителей как можно более высокого ранга и постараюсь сделать их ключевой частью наших усилий при реорганизации и добиться видимости их усилий для команды.
15
15
Куда мы идем?
Я потрачу множество усилий на вовлечение команды и понимание направления работы. Я вовлеку в процесс максимальное количество людей. Я соберу с людей требования к нашему результату и тому, чего мы можем добиться. В конце концов, я напишу историю, которая объединяет все чаяния и надежды.
20
16
Большая тусовка
Я организую событие, большое и яркое. В нем должны будут участвовать все, и каждое из упражнений прямо или символически будет связано с изменением. Фокусом этого события будет демонстрация того, что это изменение «для них» и все будет нацелено на то, чтобы люди запомнили этот день.
15
17
Бригада прорыва
Я мотивирую работников, у которых есть энтузиазм по поводу изменения протестировать новые возможности и понять, что за ними стоит в реальности. Хороший результат будет вознагражден бонусами и публичным признанием.
15
18
Шаг за шагом
Я сделаю краткий обзор того, что мы уже сделали на данный момент, и на каждом собрании буду рассказывать про полученный эффект. Я добавлю подцели к основным задачам и буду отслеживать их выполнение чуть позже.
10
19
Не то, к чему вы привыкли
Я буду готов открыто противостоять прежним моделям поведения, которые, я знаю, все еще используются в отделе. Частично это будет сделано с помощью изменения параметров, по которым измеряется эффективность работников. И частично прямым запретом старых методов работы, когда я с ними сталкиваюсь.
10
20
Мы будем другими
Я проанализирую основные ценности и модели поведения в отделе. Я попытаюсь создать картинку желаемого поведения и ожиданий, которые мы вправе требовать друг от друга, какие трудности нас ждут на этом пути и какие есть возможности. Кроме того, я опишу, какое отношение к работе и коллегам поможет нам реализовать поставленные цели.
20
21
Отставить!
Каждый раз, когда я буду встречаться с сопротивлением, я буду четко показывать, что подобные модели поведения не приветствуются и буду требовать немедленно прекратить саботаж. Я хочу показать, что не боюсь использовать полномочия.
10
22
Тренер
Я буду заниматься персональным развитием сотрудников, чтобы они смогли решать проблемы самостоятельно. Для меня важно, чтобы они могли отвечать за свои решения сами и мне не надо было бы давать им инструкции каждый раз.
25
23
Мы никого не бросим
На каждом собрании и при любой возможности я буду открыто признавать, что изменение забрало важные для многих сотрудников вещи и мне понятны их эмоции.
10
24
Я хочу понять
Я попытаюсь доказать, что мне можно доверять, делая правильные вещи. Во всех ситуациях я постараюсь показать, что мне понятны мысли сотрудников и я держу в уме их интерес, и моей задачей является как личное развитие, так и развитие команды.
15

Глава 2. Реструктуризация и синергия

Статус. Прошло несколько недель с тех пор, как реорганизованные операции ИТ начали работать по новой схеме. Теперь и вы и ваши работники имеете представление о том, как новая система работает в реальной жизни. В то же время вы переехали в другой офис, и еще не освоились на новом месте. Углы и проходы завалены коробками, которые все нет времени разобрать. Все очень хотят, чтобы переезд закончился, и ваше руководство давит на вас с требованием привести все в порядок.
Персонал первой линии техподдержки испытывает проблемы с решением разнообразных проблем, которые оказываются на их столе. Часто они вынуждены отслеживать конкретных коллег, которые ранее решали вопросы в данной предметной области, чтобы получить ответы на вопросы. Это означает, что внутренние заказчики не получают ответы с той же скоростью, как раньше. Груды дел растут, а вы и ваш персонал так заняты, что времени для встреч совсем нет.

Атмосфера
Переезд и запуск реорганизованных операций ИТ были сложными, на них ушло много времени и сил для вас всех.
Некоторые люди фрустрированы, они не видят никаких изменений ни в давлении сроками, ни в изменении ментальности отдельных функций, от которых ДИТ хотел уйти. Узкие места остались все там же, т.к. компетенция не была передана и все так же находится у конкретных людей, а не как распределенное знание отделов. Те сотрудники, кто противостоял изменениям, открыто празднуют свой триумф, показывают пальцами на ошибки и чувствуют, что правда на их стороне.
Они воспринимают ситуацию так, что на изменение не было выделено достаточно ресурсов и времени, обучение было проведено не в должном объеме, т.к. тема инвойсирования перекрывала все, а заказчики не хотят платить за ваше обучение. Вы пытаетесь сорганизовать процессы так, чтобы работники осознали разницу в своих уровнях подготовки и установить четкие границы. Ваша задача – избавиться от плохой атмосферы.
Накал эмоций очень высокий и напряженность обстановки все время повышается. Они все время задают себе вопросы «Достаточно ли я хорош для этой работы? Смогу ли ужиться с другими? Привыкну ли к новому офису?» Некоторые ищут ответы, зарываясь в работу, другие скрываются в углу. Никто пока не решается высказать недовольство, но вы чувствуете его в воздухе. Слишком много слухов – о нереальных сроках и рабочей нагрузке, плохих условиях работы, бездушных менеджерах и заказчиках, которые никогда больше не получат качественного сервиса.

Знают ли они, что это необходимо?
Правда ли это так важно?
Вам понятно, что многие сотрудники так и не поняли, что изменение уже произошло и не понимают, к чему оно приведет. Вы чувствуете, что необходимо еще раз пояснить, почему произошла реорганизация операций ИТ. Одним из основных способов разъяснения сути изменений является объяснение необходимости изменений.
Вопрос только в том, как объяснить им эту необходимость? Вы думаете, что бы такого сделать и сказать на вашем следующем собрании отдела. Вы решили поставить пункт по оргизменениям в повестку совещания и у вас есть время подготовиться. Вопрос в том, что вы им скажете? Выберите один из вариантов:

Этого уже недостаточно
Я начну собрание с того, что дам информацию, поясняющую, почему это изменение настолько важно. Затем, используя факты и данные, я опишу очень четкую картину, показывающую, почему нам не хватает конкретных компетенций по новым системам. И что эта нехватка приведет к потере рынка конкурентам в течение нескольких следующих лет, если мы не разовьем эти компетенции в нашем отделе.

Взгляд со стороны
Без особых предисловий я покажу две видеозаписи интервью, которые я сделал с владельцами проектов со стороны корпорации. Оба проекта имиджевые и мы работали над ними несколько лет. Оба владельца описывают целый ряд ошибок и срывов взаимодействия между департаментами, с которыми они столкнулись в течение последнего года. Один из владельцев всерьез рассматривает передачу проекта стороннему вендору. Второй крайне критично настроен, но согласен дать нам еще один шанс.

Как выглядят наши усилия?
Перед собранием я потрачу некоторое время, чтобы вытащить кое-какие данные по одному из наших проектов разработки. Данные не совсем согласованы между собой и их качество оставляет желать лучшего, но из них точно можно сказать, что наши способности делать свою работу явно ниже ожиданий. Мы не можем реализовывать проекты вовремя. План-факт анализ показывает, что мы берем задачи, которые не входят в список стратегических приоритетов. Я понимаю, что данные неадекватны, и перед тем, как показать их сотрудникам, делаю оговорки, но в то же время говорю, что если ситуация все же такая, как говорят цифры, то у операций ИТ нет будущего.

Потенциал
Перед началом собрания я объясню, почему считаю изменение очень важным. Затем я объясню, в чем заключаются фантастические возможности и шансы текущей ситуации, если мы правильно реализуем запланированные изменения. Я подготовил финансовый бизнес-кейс, показывающий, сколько дополнительной прибыли мы сможем получить в случае успеха проекта. Я настрою сотрудников на то, чтобы не просто делать вещи правильно, но и делать правильные вещи.

Фокус на жизненный цикл
Название
Описание
Часов
1
Реальность
Я не буду скрывать от сотрудников отрицательные последствия изменений. Я подчеркну, что хаос в процессах только временный и в будущем мы должны будем работать быстрее.  Важно, чтобы работники понимали, что их ждет в будущем, если мы хотим добиться синергии.
10
2
Вместе лучше
Чтобы увеличить синергию, я заставлю сотрудников работать совместно с использованием новых практик в кросс-функциональных командах. Я использую новые рабочие процессы чтобы подтолкнуть людей к обсуждению и взаимодействию.
15
3
Ключевые компетенции
Я найду ключевых носителей компетенций и приложу все усилия на удержание этих людей после изменения. Я организую личные встречи с каждым из них, расспрошу про их карьерные ожидания и покажу свою признательность результатами из труда.
10
4
Мы произведем оценку
Я потрачу время на то, чтобы произвести оценку хода реализации изменения и самочувствия сотрудников. Для этого я организую семинар, где все поделятся своими ощущениями о том, насколько хорошо мы справляемся. На этом семинаре я расскажу про наши следующие цели и области, на которых мы сфокусируемся дальше.
20
5
Боритесь за это
В этот хаотичный период я сфокусирую свои коммуникации на том, за что мы все сейчас боремся. Этим я добьюсь поддержки отдела нашего общего дела. Я буду держать их в курсе наших долгосрочных целей и стратегий реорганизации.
25
6
Правила таковы
Раз новые рабочие процессы привели к такой неразберихе, я напишу список правил, который объяснит, как надо выполнять новые процессы. Эти правила также определят ответственных, чтобы было проще справляться с конфликтами в будущем и улучшать синергию и поддержку бизнеса департаментом операций ИТ.
20
7
Изолируем проблемы
Чтобы справиться с проблемами, я выделю время на разбор конкретных областей, в которых эти проблемы возникают и буду последовательно их решать. Кроме того, я научу сотрудников, процессы которых затрагивают проблемные области, эффективнее решать подобные задачи.
15
8
Ваши предложения
Я создам атмосферу, в которой сотрудники смогут предлагать и реализовывать свои решения, даже если они будут неправильными. Важно передать им часть ответственности, соблюдая при этом баланс, чтобы они не утонули в задачах, а у меня появилось время на решение долгосрочных задач.
20
9
В течение следующих лет
Я сосредоточусь на том, чтобы описать то, что будет происходить с нами следующие годы. Время от времени я буду уточнять это видение. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочную стратегию и истинную цель изменения.
15
10
Освободить от задач
Я временно освобожу сотрудников от части административных задач, чтобы они больше времени посвящали новым рабочим процессам. В этот промежуток времени важно выбирать свои битвы.
20
11
Учимся на опыте
Я разработаю расширенный обучающий курс, в котором сотрудники шаг за шагом пройдутся по всем процессам операций ИТ. С помощью небольших домашних заданий я добьюсь того, что каждый получит хорошее представление об областях ответственности и задачах всех подразделений операций ИТ.
15
12
Интервью по эффективности работы
Я проведу индивидуальные интервью, посвященные эффективности работы. На этих интервью мы разберем их методы решения проблем и качество оформления документации. Я хочу научить их правильно документировать свои методы работы, чтобы они эффективно планировали свое время.
20


Фокус на команду
Название
Описание
Часов
13
Сейчас или никогда
Я соберу значительный массив данных о проблемах, которые пытается решить проект оргизменения. На собрании с сотрудниками я расскажу, как мы продвигаемся в решении этих проблем. В своей презентации я сконцентрируюсь на негативных сценариях и их последствиях для нашей компании, если этот проект завершится неудачей.
20
14
Самые крутые
Я попытаюсь создать группу особого назначения из неформальных сторонников изменения. Я сделаю ставку на людей, которые с одной стороны компетентные и уважаемые, а с другой считают изменение полезным и значимым. Я предоставлю им полномочия и ресурсы для реализации задач, поддерживающих изменение.
15
15
Управление и координация
Т.к. я думаю, что изменение все еще требует тщательной подготовки и управления, я создам группу, которая разработает конкретные стратегии, которые оптимальным образом помогают получать пользу от новой оргструктуры. Я попрошу группу поискать решения как внутри департамента, так и вне компании, чтобы найти наиболее устойчивые и долгосрочные решения.
20
16
Информационный день
Я соберу максимум информации об изменении, даже о тех моментах, которые все еще не утрясены. Я расскажу про изменение в аспекте того, как оно касается нашей ежедневной работы. После собрания все вопросы и ответы я выложу на внутреннем портале, чтобы любой мог освежить свои воспоминания.
15
17
Группа прорыва
Я замотивирую сотрудников, наиболее вдохновленных изменением, протестировать новые возможности, которые может принести изменение. Хорошие результаты буду широко признаны и вознаграждены.
15
18
Сизифов труд
Я буду удерживать плотный и постоянный контакт с сотрудниками, чтобы иметь представление в каком направлении мы движемся и какая поддержка им нужна. Во время этих бесед я буду оценивать продвижение, которое делает каждый сотрудник. Моя цель заключается в том, чтобы признавать и вознаграждать реальный прогресс и показывать направление развития компетенций.
15
19
Не то, к чему мы привыкли
Я буду готов открыто противостоять прежним моделям поведения, которые, я знаю, все еще используются в отделе. Частично это будет сделано с помощью изменения параметров, по которым измеряется эффективность работников. И частично прямым запретом старых методов работы, когда я с ними сталкиваюсь.
10
20
Сверхпроизводительные
Я сконцентрируюсь на способности сотрудников придерживаться новых методов работы. Отстающим по производительности от своих коллег я дам знать, что я ожидаю от них большего. Кроме того, я организую рабочую встречу, где наиболее результативные сотрудники поделятся своими наработками и рабочими процессами, а отстающие смогут научиться новому.
15
21
Сделка
Я постараюсь компенсировать потери, которые понесли некоторые сотрудники в результате изменений, пользуясь теми ресурсами, которые у меня есть. Я заключу с ними договоренность, что они получат что-то взамен потерянного.
10
22
Тренер
Я потрачу время на индивидуальные консультации для своих сотрудников, чтобы они смогли самостоятельно решать задачи и учиться на своем опыте, а не обращаться ко мне за советом каждый раз.
25
23
Интуиция
Я организую ряд встреч с теми сотрудниками, которые пострадали от изменений больше всего. Я покажу им, что разделяю их чувство фрустрации, потерянности, страха и напряженности.
15
24
Что за шум?
Я организую официальную серию встреч с наиболее серьезными оппонентами, на которых постараюсь разобраться в истинных причинах их недовольства. Если будет возможно, то я дам безопасный выход их гневу и разочарованиям.
15

Глава 3. Реструктуризация и синергия
Состояние дел
С реорганизации операций ИТ и вашего нового назначения во главе отдела прошло 6 месяцев. Сотрудники обосновались на новом месте и обустроили как свои рабочие места, так и отдел. Развитие межфункциональных компетенций заняло больше времени, чем ожидалось, но теперь лишь немногие сотрудники испытывают трудности с работой в роли специалистов по техподдержке широкого профиля.
Наконец деятельность отдела стала похожей на то, что планировалось в начале отдела, но ваше руководство крайне недовольно из-за того, что цели по эффективности и количеству внутренних инвойсов не достигнуты, а ведь они были заявлены как стратегические.
На ваш взгляд, недостаток долгосрочного планирования унаследован операциями ИТ и после реорганизации. Некоторые сотрудники не скрывают того факта, что им все еще приходится предпринимать панические попытки спасти мир, а приоритеты деятельности постоянно меняются, так, что они уже потеряли всякую надежду обнаружить какой-то смысл в реорганизации. Вы замечаете, что жалобы о постоянно меняющихся приоритетах работы появились вновь на новом месте.
Вы чувствуете облегчение от того, что основные навыки организации техподдержки получены и закреплены, но фокус на стратегические приоритеты по количеству инвойсов и эффективности постоянно теряется. Никто из сотрудников не чувствует, что он справляется с задачей. Даже небольшие изменения в задачах и распределении ответственности вызывают неразбериху.
Вы наконец разобрались в сильных и слабых сторонах своих сотрудников и их компетенциях, и можете использовать их стратегически. За время работы отдел допустил лишь пару ошибок и вы на хорошем счету у руководства. С другой стороны, некоторые сотрудники считают, что вы уделяете им мало внимания и не поддерживаете в решении задач. Это вызывает недовольство и постоянные пререкания.
Во время общего завтрака отдела в пятницу вы услышали тихий разговор двух сотрудников, сидящих на другом конце стола. Они обсуждали, что изменение, как обычно, приняли руководители, которые не вылезают из-за своих столов и не знают ничего о реальной жизни. Они говорят о том, как им тяжело работать и об абсолютной нереалистичности поставленных руководством целей.
Вы вспоминаете про свой календарь и понимаете, что говоря об отсутствующем руководстве, ваши подчиненные в какой-то степени правы. Вы хотите больше времени посвящать общению с работниками, но у вас не хватает времени. Вы бегаете с одного собрания на другое и по большой части общаетесь со своими сотрудниками по почте. Вы встретились с дилеммой – вы чувствуете, что не можете дать сотрудникам того, что нужно им, а с другой стороны, вы от них отдаляетесь все дальше.

Они совершенно точно демотивированы
Когда становится понятным, что изменение не стало таким успешным, как планировалось

Конечно, конечно, я это сделаю
Один из ваших сотрудников показывает свой высокий уровень стресса в ежедневной работе. Вслух он ничего не говорит, но язык тела (на ваш взгляд) ясно показывает, что к нему нельзя подходить. Вы несколько раз с ним разговаривали, и каждый раз он показывал, что не хочет общаться, хотя вслух говорил что у него все в порядке, ничего такого.
Вы знаете, что сотрудник считает, что его обошли при реорганизации операций ИТ, поместив в поддержку. Он всегда блестяще делал свою работу. Но он никогда не был особо открыт для новых вещей и тенденций, так что стать специалистом широкого профиля после долгих лет работы специалистом для него было радикальным потрясением.
Ваши так называемые лидерские способности
Вы смотрели на развитие этой ситуации со стороны и не предпринимали никаких действий, но сейчас этот человек начал создавать проблемы. Его попросили в первый раз выполнить задачи по техподдержке. Вы дали поручение очень четко, но они не были выполнены. Вы указали работнику на срыв сроков, на что он ответил только «да сделаю я, сделаю», но опять ничего не случилось. Вы подождали еще немного и вызвали человека на разговор в свой кабинет.
Во время собрания отдела этот человек начал внезапно и не по теме говорить, и вы вынуждены дать ответ. Поток слов о проблемах с реализацией оргизменения извергается из него, начиная с критики систем техподдержки и заканчивая порядком принятия решений, жалобы на авторитарный стиль правления и равнодушное руководство и лично на вас и ваши «так называемые лидерские способности».

Очевидно, что надо немедленно разобраться с ситуацией. Что вы сделаете?
Выберете один из вариантов.
Выберите ваш стиль:
  • Это навсегда. Я проигнорирую личные выпады, которые сделал сотрудник. Вместо этого я подчеркну, что трудности, с которыми сталкиваемся во время переходного периода, тяжелы для нас, но изменение с нами останется навсегда. Я подчеркну, что для нас существует только одна дорога, и это дорога развития культуры специалистов широкого профиля. Я подчеркну, что верю в то, что изменение сделает нас сильнее и будет успешным. После собрания я начну диалог с сотрудником о том, что изменение важно для всех нас.
  • Говоря по правде. Я напрямую отвечу на все вопросы сотрудника. Во-первых, я отмечу, что он вышел за рамки приличий и попрошу в дальнейшем держать себя в руках. Я заставлю всех признать, что каждый из нас осознавал, что жизнь изменится и мы будем работать по другому. Времена, когда вы приходили на работу и делали одно и то же день за днем, прошли. После собрания я начну диалог с подчиненным.
  • Нескрываемая уверенность. Я прямо встречу выпад сотрудника. Я признаю, что он говорит все это из своего опыта и признаю важность этой точки зрения. Я отмечу, что моей обязанностью является как реализация изменения, так и забота о работниках. Я использую эту ситуацию, чтобы узнать обычно скрытое от меня отношение сотрудников к отдельным организационным моментам и спрошу, что надо сделать, чтобы улучшить рабочие процессы. После собрания я начну диалог с этим человеком.
  • Исправляя ошибки. Я признаю, что не все аспекты изменения были реализованы хорошо, и признаю, что работники работали под большим давлением. Я принесу открытые извинения за упущенные аспекты управления и предложу держать сотрудников в курсе того, что происходит и посвящать им больше времени. После собрания и начну диалог с этим человеком.
  • Лояльность. Во время собрания я отвечу на все заданные вопросы, не особо останавливаясь на каждом из них, но объясню свою позицию и видение ситуации, а также причины, по которым я считаю, этот вопрос вызвал такую реакцию. Я раскрою свои намерения относительно каждого спорного момента изменения. Я обращу особое внимание, что намерен и далее следовать поставленным руководством целям, руководствуясь при этом хорошими намерениями, и что все мы должны приложить усилия, чтобы успешно делать свою работу. После собрания я начну диалог с этим человеком.
  • Покажу свое уважение. Во время этой неудобной ситуации я буду по большей части слушать. Я попрошу рассказать человека побольше о том, что он испытывает. Я задач ему вопросы, которые ясно покажут мой искренний интерес к этой точке зрения. Я резюмирую беседу, подчеркнув, что уважаю его точку зрения и серьезно принимаю его критику и подумаю, что можно изменить в работе отдела. После собрания я начну диалог с этим человеком.

Фокус на жизненный цикл
Название
Описание
Часов
1
Маленькие шаги
Я создам операционную панель, с помощью которых можно будет отслеживать производительность отдела. Это позволит улучшить синергию, т.к. для достижения поставленных целей надо делать более смелые шаги в этом направлении.
20
2
Больше времени
Я перераспределю приоритеты отдела, чтобы выделить больше времени на реализацию процессов поддержки в отделе. Я вижу, что без дополнительных инициатив по интеграции новых ролей специалистов широкого профиля мы никуда не двинемся. А на убеждение руководства потребуется много времени.
20
3
Не слишком ли быстро мы двигаемся?
Я постараюсь почувствовать настроение в команде и понять, не двигаемся ли мы с их точки зрения слишком быстро. Может быть надо замедлиться, чтобы было время на отработку и закрепление навыков, чтобы сотрудники смогли освоиться с новыми процессами? В любом случае думаю, что надо немного отложить закрепление изменения.
25
4
Символы
Чтобы построить общую идентичность, я проведу пару рабочих встреч, на которых сотрудники должны будут придумать символ и слоган нашего отдела. Мы вывесим эти символы и слоган при входе в наш отдел, чтобы все поняли, чем мы отличаемся от других.
15
5
Статус наших показателей
Я соберу в одну презентацию все наши показатели и мы вместе с отделом пройдемся по ним и посмотрим, в правильном ли направлении они нас ведут. По результатам обсуждения мы изменим их приоритетность.
10
6
Новая политика
Я напишу и распространю новую политику, в которой будет описано желаемое поведение в ситуациях, наиболее часто вызывающих проблемы и ошибки. В ней будет описан порядок эскалации и решения проблем, а также прописаны зоны ответственности.
10
7
Новый язык
Я потрачу время на то, чтобы разработать и распространить на уровне департамента новые термины, которые позволят обсуждать проблематику на одном языке. Это необходимо, если мы собираемся дальше двигаться в этом направлении и координироваться по важным вопросам.
25
8
Оценка
Я проведу оценку нашего прогресса и самочувствия сотрудников. Затем я организую семинар, на котором мы обсудим полученные результаты. В завершение я обозначу наши следующие цели и области, на которых мы должны сфокусироваться дальше.
15
9
Вместе мы сильнее
Наш отдел с коллегами из других отделов обсудит новых клиентов и задачи, связанные с ними, которые требуют повышенной координации и тщательного проектного менеджмента, даже несмотря на то, что мы только привыкаем к новой структуре.
15
10
Стандарты
Я пересмотрю и проанализирую все те изменения, которые мы произвели в процессах в последнее время, и разработаю процедуры и процессы, которые опишут все эти изменения. Моя задача – ввести стандарты действий и по возможности не отклоняться от них.
15
11
Совместная практика
Я организую ряд сессий, в которых сотрудники будут работать совместно. Цель этих сессий – уменьшить различие в навыках между сотрудниками разных отделов и функций. Сессии будут включать в себя обучение, коучинг и обучение коллег.
15
12
Интервью по эффективности
Я проведу ряд интервью, посвященных эффективности каждого отдельного сотрудника, на которых мы рассмотрим качество решения поступающих к ним задач, но также обратим внимание на скорость их решения. Я прекрасно понимаю, что проблемы, поступающие к нам, различаются по сложности и поэтому разделю их на несколько групп, чтобы мы смогли сравнить результаты между сотрудниками.
25

Фокус на команду
Название
Описание
Часов
13
А как там у других?
Я организую несколько событий, чтобы показать сотрудникам, что происходит в других компаниях при подобных изменениях. И я попытаюсь показать им, как мы выглядим со стороны наших клиентов сравнительно с нашими конкурентами, и что мы получим от успешной реализации изменения.
20
14
Отряд «Беркут»
Я потрачу усилия на то, чтобы создать видимую поддержку изменениям. Я постараюсь получить поддержку руководства на как можно более высоком уровне. Я определю для этих лидеров ключевые роли в изменениях и сделаю их заметными фигурами во всех возможных контекстах изменения.
15
15
Управление и координация
Я думаю, что изменение по прежнему требует четкого руководства, поэтому я создам особую группу, которая разработает конкретные стратегии по получению максимальной пользы от изменения.  Я попрошу группу найти лучшие образцы для подражания как внутри компании, так и снаружи, и быть нацеленными на максимальный эффект в длительной перспективе.
15
16
Информационный день
Я организую информационный семинар, и соберу к нему столько информации, сколько смогу, в том числе по вопросам, которые еще не решены. Моей задачей будет объяснить, что изменение означает для нашей ежедневной работы. В завершение семинара я создам на портале список вопросов и ответов.
15
17
Я понял
Я соберу обратную связь со всего департамента и на основании этой обратной связи устраню как можно больше препятствий, которые мешают нашей деятельности. Для меня важно, что остальные видели, что я помогаю им делать свою работу.
20
18
Сизифов труд
Я буду тесно и плотно общаться с каждым сотрудником, и убеждаться, что они получают всю необходимую поддержку, которая им нужна для выполнения работы.  Я буду отслеживать прогресс, который делает каждый сотрудник. Моя задача заключается в том, чтобы с одной стороны признавать и награждать за заслуги, а с другой показывать людям их зоны развития.
15
19
Кружки качества
Я буду постоянно отслеживать наш прогресс по критериям успеха. Моей задачей является разработка и запуск процесса постоянных улучшений и поиск методов распространения работающих практик.
20
20
Мы будем другими
Я проанализирую фундаментальные ценности нашего департамента и попытаюсь создать общую картинку наших ожиданий друг от друга, исполнение которых поможет нам продвинуться к достижению целей. Кроме того, я покажу, какие возможности перед нами лежат и какие компетенции нам нужны для успеха в будущем.
20
21
Отставить!
Если я буду сталкиваться с сопротивлением, я буду четко показывать, что не намерен мирится с подобным поведением и буду требовать немедленно прекратить поведение, которое я считаю неприемлемым. Я покажу, что не боюсь использовать полномочия.
10
22
Ваш вклад
Я доведу до сотрудников свои ожидания, сделаю все, от меня возможное, чтобы определить их роли в изменении, а также скажу, что я считаю самым важным для успешной реализации.
10
23
Плохое чувство
Я встречусь с некоторыми сотрудниками, которые, я знаю, в наибольшей степени затронуты изменениями. На этих встречах я попрошу их поделиться ощущениями, которые у них есть от изменения. Пусть даже это будут чувства потери, страха, стресса.
15
24
Право на разногласия
Я встречусь со своими самыми большими противниками. Я напрямую спрошу, что их беспокоит и почему они мне не верят и не доверяют. Я заключу с ними договор, что мы имеем право на разногласия, но наше поведение должно быть профессиональным и основано на взаимоуважении.
15


Комментариев нет:

Отправить комментарий