Адаптивный кейс-менеджмент (АКМ). Что это, зачем и почему?

Зачем использовать слово «кейс», оно уже надоело?

Да, действительно, слово кейс используется к месту и не к месту. См., например, график.

В русской административной традиции это просто «дело». Дело пациента, судебное дело. Дело приписывается конкретному физическому объекту. Обычно это человек в определенной роли – пациент, подзащитный, студент. Но дело может заводится и на ситуацию, тогда оно обычно называется инцидентом.

Почему тогда не говорить просто «делопроизводство» или «управление делами»?

Управлением делами называют также и организацию. Например, «управление делами президента». Чтобы избежать путаницы, лучше не использовать этот вариант. Почему не делопроизводство? Административные процессы сейчас автоматизированы, и когда вы говорите о практике, то подразумевается технология. В основе большинства делопроизводств лежит технология СЭД, систем электронного документооборота и отслеживания поручений. Это совсем-совсем не то же, что лежит в основе АКМ.

Поэтому, можно начать разговор и назвать АКМ «делопроизводством» или «управлением делами», никто не будет возражать, но через 15 минут выяснится, что все имели в виду разное. А можно те же 15 минут потратить на объяснение, что такое АКМ. Поэтому начнем!

Что такое АКМ?

Это практика, которая позволяет управлять работой с высокой неопределенностью.

Вначале разберемся с основными управленческими практиками. Их, условно, четыре:

• Процессное управление
• Управление проектами (гораздо правильнее говорить «управление проектами организации», organizational project management, OPM)
• Управление делами
• Управление кейсами, которое сейчас распалось на АКМ и т.н. production case management

Эти практики используются в двух областях – управление операционной деятельностью (business as usual, BAU, business run) и управление изменениями (business change).

Выглядит это так

Сравнение АКМ с управлением делами.

Популярен ли АКМ в мире?

Казалось бы, зачем вообще говорить о АКМ? А если так?

Ключевое отличие АКМ от управления проектами организации (OPM, P3M).

Управление проектами нацелено на эффективное прогнозирование. Цель задается, нужно оценить средства ее достижения и выполнить обещанное. Подразумевается, что достижение цели решает проблему.

АКМ нацелен на решение проблемы, цели (варианты решения) могут быть множественные в течение кейса.

Основное положение АКМ – отказ от постоянно уточняющейся оценки сроков и бюджета и распределение ответственности  между членами команды.

Чем плох АКМ? 

В областях, где власть клиента слаба, где нет давления сроков, бюджета, качества, АКМ будет неэффективен. Но будут ли такие области через 5-10 лет?

Есть еще PCM, production case management. Его ключевое отличие от АКМ в том, что нужны разработчики, которые будут дорабатывать рабочие процессы. То есть run time и change time разделены. В АКМ run time и change time не разделяются, если нужно что-то изменить, любой участник может это сделать. Разница кажется маленькой, но она кардинальна. Если вам нужно одно, а купили вы другое, то вы будете не удовлетворены.

Так зачем нужен АКМ? Лучше всего об этом говорит этот текст:

За точкой слома

Предисловие от меня. Недавно задумался, сколько пролетела-проплыла-проехала моя старшая дочь, ей еще пяти нет. 70 тысяч километров.

В начале 1930-х военные пилоты стали испытывать странный и зачастую смертельный феномен - отключение сознания. По мере роста скоростей и маневренностей самолетов, ускорения, действующие на пилотов, стали мешать пилотам оставаться в сознании, т.к. кровь отливала от головного мозга. Ситуация продолжалась до конца Второй Мировой войны, когда были изобретены костюмы, позволявшие пилотировать самолеты при перегрузках 9 джи.

Большую часть второй мировой пилоты маневрировали так, чтобы их сжимавшееся тело выталкивало кровь обратно в головной мозг. Не всем пилотам организм позволял делать такие штуки, так что, скажем аккуратно, пилоты были подвержены естественному отбору. Но даже те, кто выдерживал такие перегрузки, могли делать лишь немногим больше, чем удерживаться в сознании. Полетное задание и навыки пилотирования были вторичными по сравнению с теми критичными моментами, когда возможности машины превосходили их. Если коротко, скорость была их врагом. Она отвлекала их от того, что они умели делать - летать. Ирония заключалась в том, что скорость была их целью.
Мы все были на грани паники, когда поток задач и дел настолько превышает имеющиеся в наличии ресурсы и время, часы и дни настолько ускоряются, мы чувствуем себя настолько несоответствующими ситуации, а совместная работа набирает немыслимую интенсивность, что способность команды общаться и делать работу должна быть практически безупречной, вне зависимости от напряженности ситуации.
В этом нет ничего нового. Все предприятия оказываются в такой позиции. А если нет, значит, они просто плохо стараются.
И даже если мы можем справиться с такой ситуацией и вовремя все успеть, примерно как пилот во время особо крутого виража удерживается на грани потери сознания, попытки справиться с такой ситуацией из раза в раз, приводят к полному износу организации до полной остановки ее деятельности.
И, тем не менее, мы все в этой точке. Мы все должны делать больше с меньшими ресурсами, успевать в нереалистичные дедлайны, справляться с беспрецедентными уровнями неопределенности, и делать все это безупречно. И это стало новой нормой, никто не считает такое поведение выдающимся. Мы чувствуем себя постоянно истощенными из-за отсутствия инструментов, которые помогли бы справиться со сложностью и скоростью бизнес-машины, которую мы построили.
Тут нет никаких неожиданностей. Мы создали возможность нашим организациям двигаться настолько быстро, что эта возможность обнажила нашу неспособность сделать работу, и дела становятся все хуже!
Бесполезно философствовать на тему, как же мы все оказались в такой ситуации. Правда такова, что инструменты, которые мы создали подходят к управлению современным бизнесом примерно в той же мере, в какой пилот второй мировой экипирован для пилотирования современного истребителя.
Нам нужны больше, чем инструменты, нам нужен новый подход, чтобы справиться с работой, путешествующей со скоростью света по всему миру.
В этом суть адаптивного кейс-менеджмента (АКМ). Однако, я часто вижу в обсуждениях тезисы вроде "Почему вы называете это чем-то новым? Этой теме сто лет в обед. У нас полно инструментов для управления задачами, процессами, для координации и автоматизации".
Этим комментаторам я могу ответить только одно - называйте это как хотите, но не позволяйте вашей привязанности к прошлому заслонить обещание будущего.
АКМ затрагивает самые основы того, как мы смотрим на работу, как мы ее визуализируем, распределяем ее, перемещаем, отслеживаем, и в конце концов, объединяем в новую структуру коллективного труда.
Если вы говорите, что вам не нужна АКМ, то истинный смысл ваших слов таков - вам не была нужна АКМ. По мере чтения кейсов и статей из этой книги, вы поймете, что мы все ближе к тому времени, когда мы не будем понимать, как же мы без нее жили. Мы будем удивляться, как в мире традиционной, строгой командной структуры и автоматизации можно было удержать необходимую на рынке скорость действий. И более всего мы удивимся, как низко мы ценили и как мало понимали критичность автономного принятия решений в случае незапланированных событий и неопределенных рынков.
Как пишет Кит Свенсон в своей главе "Мир движется слишком быстро для централизованного контроля. Решения необходимо принимать в более автономных точках, включая обмен информацией и консультации в случае непредвиденных, незапланированных и неожиданных развитий событий".
Не отчаивайтесь, если все это кажется вам чрезмерной крайностью: на рынке уже есть целое поколение работников, для которых это вторая натура. Посмотрите на совместную работу детей, как они делятся своей жизнью с другими, на их разговоры в реальном времени 24 на 7. Между детьми уже нет разрывов в общении. Мы можем спорить о пользе такого непрекращающегося онлайн марафона, но сложно оспаривать о выгодах такого подхода при работе с неопределенностью будущего. Для них неопределенность - это возможность, и они скорее бегут к ней, чем убегают от нее. Может быть, имеет смысл понаблюдать за тем, как они работают, чтобы понять, как надо работать нам.
Мой совет вам прост: подумайте, что станет для вас возможным с АКМ, с возможностью жить и работать здесь и сейчас. Подумайте об очевидных выгодах от того, что все элементы вашей работы и ваши ресурсы будут объединяться на основе ваших представлений о том, как вы делаете вашу работу, а не на основе представлений программиста, который проектировал программный интерфейс десять лет назад для тысяч безликих пользователей по усредненным требованиям, в миллиардах раздробленных на мелкие кусочки таблицах ERP или КСУП. Подумайте о нарушенных из-за такого устройства ИТ систем коммуникациях, неудавшихся совещаниях и проваленных проектах и несработавших процессах. Вообразите взамен этого соединенный воедино мир вашей работы, где все ее части взаимодействуют без трения, последовательно и надежно протекая через всех исполнителей.
Сделайте это и вы поймете, что скорость больше не ваш враг, не точка слома, не стресс, который уносит вас все дальше от цели, но неизбежный аспект того, как мы будем работать и других вариантов нет. Единственный доступный путь для вас - уцепиться и использовать эту возможность, чтобы сфокусироваться на том, что вы делаете лучше других.
Не верите? Не надо беспокоиться, вести бизнес - это очень похоже на пилотирование самолетов, здесь действует естественный отбор.

Томас Коулопулус

Председатель Дельфи Груп