воскресенье, 13 августа 2017 г.

SMART - дело не в везении

  1. (Не)серьезный разговор об альфе “Возможности”
“— Формула выглядит следующим образом: начинаем с гудвила, после того как отработает гудвил, переходим на мультипликатор, с мультипликатора переходим на мультиплицирование, с мультиплицирования переходим в EBITDA, с EBITDA переходим опять в гудвил. И делаем следующий виток спирали.”
Сергей Матвиенко
   
    Проекты начинаются очень похоже. Появляется какая-то идея, ее прорабатывают, если она кажется адекватной, пробуют сделать прототип или хотя бы презентацию, ищут под все это ключевую команду, готовят sales pitch, находят людей с деньгами (своими или чужими), рассказывают им про проект, они дают какие-то деньги на старт, набирается основная команда, она договаривается о каких-то методах работы, развертывает под них технологии, планирует и делает работу по описанию продукта, который затем отдается в производство и поставляется заказчику или клиенту, тот платит, команда либо выплачивает дивиденды прямому инвестору, либо тот продает свою долю в компании другому инвестору.
109304_original.png
Логическая последовательность проработки системных альф проекта

Вся идея для инвестора - получить денег больше, чем вложил. Другими словами, для четырех основных групп стейкхолдеров возможность выглядит по разному:
интересы стейкхолдеров.png
Капиталист прямых инвестиций (далее просто Капиталист) заинтересован в росте капитала, активов, которые бывают четырех видов. Другими словами, другие капиталисты в компаниях ценят - здания и оборудование, патенты и технологии, оборотные средства и потоки наличности и квалифицированных людей, которые могут всем этим эффективно управлять.
Менеджменту интересны бонусы, карьера и часто новые технологии.
Команда проекта часто видит возможность в технологиях.
Приобретатели хотят улучшить свои рабочие процессы либо развлечься.

В этом тексте я буду разбирать только интерес капиталиста, владельца бизнеса.

Капиталист владеет предприятием, менеджмент управляет. Это различие в правах владения активами и контроля над активами. Для того, чтобы менеджмент делал поменьше лишнего, существует система governance, подотчетности, ее еще называют корпоративным управлением, даже если она применяется не в корпорации. Подотчетность - это правила, соблюдая которые менеджмент может контролировать активы. Можно провести аналогию с арендой квартиры, положения контракта являются правилами подотчетности для арендаторов, а квартирой распоряжаются они. С человеческим капиталом все гораздо сложнее, напрямую им владеть получается не всегда и поэтому приходится идти на множество ухищрений. Каких, я рассказываю на своем тренинге по системному лидерству.

Подотчетность состоит из двух частей:
  • Достижение целевых показателей финансовой эффективности (прибыль, денежные потоки, капитализация компании) (1)
  • Правила, которые надо соблюдать менеджменту, чтобы собственник не отнял у них право контроля над активами (2)
Со стороны менеджмента этому отвечают две вещи:
  • Ответственность за результат, accountability, и
  • Комплаенс, compliance. Комплаенс бывает различный, я сейчас говорю только про корпоративный, соответствие требованиям акционеров и владельцев, представляемых, допустим, советом директоров.

Менеджмент дает указания (directions) команде предприятия, те производят результат, за который несут ответственность за исполнение (responsibility).

Ключевая проблема - как же так поставить цели менеджменту, чтобы не получилась обычная ситуация, когда цели формально выполнены, как считает исполняющая сторона, а нужного результата все равно нет, как считает поставивший задачу. Ответ был дан в 1981 году и стал очень популярен.


Как ведет себя программа, которой поставили цель по СМАРТ. Ничего не напоминает?

  1. СМАРТ бывает разный, проблемы каскадирования целей
“Согласно последнему исследованию Росстата у среднего россиянина одна грудь и одно яичко.”
Оценочное мнение

После 11 лет в управлении проектами я выделяю для себя три основные проблемы со СМАРТ целями, которые не решены и в новомодном OKR-целеполагании:
  • Проблема измеримости. Измерениями занимается метрология и там есть понятия точности, воспроизводимости, повторяемости измерений, для каждого измеряемого параметра пишется статистически обоснованная методика измерений, а артефакты измерений корректно обрабатываются.
    В бизнесе, особенно российском, над методикой мало кто задумывается и уж совсем мало кто привлекает к ее разработке статистиков и специалистов по обработке данных. И если, допустим, в ходе проекта меняются ИТ-системы, формулы расчета, данные, оргструктуры, то концов не найти. Цель-то будет конкретной и “измеримой”, вопрос в том, как и чем мерить и каким измерениям доверять. Анекдот про главного бухгалтера “Дважды два сколько будет? - А сколько надо?” - это не анекдот, а правда жизни.
    Теперь вопрос на засыпку - если вы не можете однозначно и бесспорно измерить цель, является ли она конкретной?
  • Проблема достижимости. Часто цели ставятся на уровне “Повысить EBITDA на 1,3 п.п.” или “Обеспечить готовность города к проведению соревнований”. Нет ничего невозможного, мы на Марс летаем и меняем климат на планете. Вопрос ограничений - какие они? Без указания ограничений цель не может быть смартирована.
  • Проблема релевантности, адекватности. А нужно ли это владельцам и клиенту? Деньги в компанию приносят два человека - владелец и клиент. Владелец в любом случае будет приносить только под какое-то свое понимание пользы предприятия для общества. Он имеет какое-то представление, как будет возвращать вложенные деньги, как он будет зарабатывать или получать пользу от этого предприятия. У него есть модель ценности.

Для владельца все всегда упирается в ценность.
модель ценности предприятия.png
Модель ценности, основанная на функциональных возможностях (capabilities) предприятия

Вопрос на засыпку - а вы знаете модель ценности вашего предприятия для владельцев? Если нет, то о какой адекватности и релевантности целей можно говорить? Это все ваши догадки.

Примеры. Есть бизнесы, вся ценность которых заключается в том, что папа дает господряды. Это единственный актив предприятия. Другой пример - завод по производству процессоров Intel D1X. Ценность он имеет ровно до тех пор, пока стоит в Хиллсборо, штат Орегон, если перенести его под Самару, то его ценность будет примерно по цене металлолома оборудования и дисконтированные денежные потоки от сдачи коробки под склады.

Неявность моделей оценки бизнеса владельцами является ключевой причиной непонимания между владельцами и менеджментом и внутри самой команды.

Оценка стоимости актива зависит от многих факторов

целеполагание в отношении активов.png
Модель ценности предприятия и мета-стратегии работы с ценностью

А далее эти СМАРТ цели каскадируются ровно по тем же принципам и с теми же ошибками, в результате, когда цели доводятся до исполнителей, они уже не имеют ни малейшего отношения к тому, что хотят владельцы и их видению бизнеса.

Резюме.
Целеполагание по СМАРТ работает ровно в одной букве - там есть ограничение по времени. Все остальное очень сомнительно.

  1. 4 группы стейкхолдеров, подотчетность и комплаенс
Сержант: “Рядовой, почему сапоги не чищены?” - “Да вас не волнует”. - “Что ты сказал?” - “Ваксы на складе нет, сапоги почистить нельзя!” - “А меня не волнует!” - “Я так сразу и сказал”.
Основной принцип постановки целей в некоторых компаниях

По идее, модель оценки ценности должна связывать стратегии предприятия с потребностями рынка, а поднадзорность и комплаенс обеспечивать реализацию тех стратегий, которые эту ценность повышают. Все это очень похоже на V-модель, где СМАРТ - это архитектурный дизайн предприятия, а поднадзорность - верификация воплощения предприятия против архитектурного описания. В этом месте БАБОКовцы радостно кричат “Ура! Мы так всегда делали!”, но подождите, не все так просто.
актив до и после.png
Ключевая вещь, которую бизнес-аналитики не объясняют руководителям проектов. Активы предприятия и есть их продукты проектов.
Это сказывается отсутствие мультидисциплинарности и множества viewpoints в BABOK и PMBOK, один из пунктов, за который я всегда их ругаю.

В реальности при организации работ надо смотреть на проект минимум с трех viewpoints:
три вьюпойнта.png
  • Viewpoint капиталиста. Основан на моделях активов и оценки их ценности.
  • Viewpoint системного инженера. Каждый актив - это система. Каждый проект по преобразованию актива - тоже система. И у тех и у других есть жизненные циклы.
  • Viewpoint менеджера (проектного, процессного, кейсового). Каждый актив должен исПОЛЬЗОваться, приносить ПОЛЬЗУ. И чем больше, тем лучше, поэтому активы надо улучшать. Активы можно улучшать только организованной деятельностью. Деятельность организуется тремя способами - процессами (PDCA цикл улучшения использования актива на фиксированных оргместах/оргпозициях), проектами (серия PDCA циклов улучшения использования актива на изменяемых оргместах/оргпозициях) и кейсами (OODA циклы поиска путей и способов улучшения использования актива).

И при организации работ надо организовать подотчетность и корпоративный комплаенс и в управленческом потоке и в инженерном. Как это сделать? Надо в явном виде зафиксировать модель ценности компании и связать ее с практиками жизненного цикла, а не мета-стратегиями.

  1. Модели измерения ценности/пользы и ее связь с моделью жизненного цикла
— Пожалуйста, вышлите нам инвойс! — Не слышу! — Вышлите инвойс! — Что выслать? — Инвойс, б%#ть, говорю по буквам: — Инна! Наталия! Валерий! Ольга! Иван краткий! Сергей! — Кто эти люди?
9.jpg
В PDF.

Несколько пояснений.
Как каскадировать цели?
  • Мета-стратегии владельцев преобразуются в курсы действий. Курс действий может измеряться какими-то достижениями. Эти достижения можно описать по модели СМАРТ. Это первый уровень каскадирования целей, цели ставятся в терминах общего менеджмента.
  • Достижения курса действий верхнего уровня реализуются практиками жизненного цикла предприятия. Цели достигаются изменением практик. Практики меняются двумя способами - в циклах развития и циклах совершенствования. Это два типа стратегий предприятия - в случае совершенствования улучшается технологиях, при этом принципиальных изменений не происходит и команда предприятия остается стабильной, а в случае реализации шагов развития технология меняется в корне и приходится либо значительно переучивать существующую команду либо набирать новых.
    Это второй уровень каскадирования целей - цели по стратегиям развития и совершенствования практик жизненного цикла. Цели ставятся в объектах этих практик.
  • Стратегии реализуются PDCA циклами совершенствования либо OODA циклами развития. Планирование происходит либо с помощью процессного менеджмента, либо с помощью проектного менеджмента либо становящееся планирование в кейс-менеджменте. Планирование на этом уровне дает каскад целей третьего уровня. Цели ставятся в объектах практик и отслеживаются в рамках performance/OKR goals management.

Почему нужно столько практик жизненного цикла? Зачем нужен маркетинг/системная инженерия/функционально-стоимостной анализ?
Однажды мне задали вопрос: “А зачем нужна системная инженерия”? Месяц думал над ответом и вот он: “Любая практика, освоенная предприятием, расширяет поле стратегического выбора. Неважно, системная это инженерия, лидерство, маркетинг или ФСА - без всего, кроме производства и сбыта можно прожить какое-то время. Больше практик - устойчивее предприятие, больше вариантов реагирования на изменения”. Для примера посмотрите какое пространство стратегического выбора существует при том минимальном количестве практик, которое есть в небольшой западной корпорации. И это я еще не смоделировал стратегии совершенствования, которых раза в два больше.
Стейкхолдеры команды.
Отдельно отмоделированы ролевые поведения стейкхолдеров команды, ответственных за исполнение практики.
каскад целей стейкхолдера.jpg
Каскад целей исполнителя.

При этом при планировании каскада целей и постановке целей по СМАРТ не надо забывать, что у практики тоже есть своя архитектура, определяющая достижимость и измеряемость целей:
0.jpg

Конкретный пример влияния архитектуры практики на стратегическое целеполагание:

И еще одна вещь, которую постоянно забывают. Каскадирование целей итеративно. Если архитектура практик не позволяет достичь целей, надо вернутся по системным уровням наверх и изменить целеполагание.


  1. Портфельный, программный и проектный/процессный/кейс менеджмент. Зачем нужны практики? Проблема неявности конструкции работ предприятия, роль архитектора предприятия

Итак, вы каскадировали цели, набрали портфель стратегий, которыми вы будете достигать цели, и начинаете планировать. Планирование на самом верхнем системном уровне - какие практики развивать, как распределить ресурсы между практиками и подразделениями, чтобы достичь максимальной пользы - называется портфельным менеджментом. Портфельный менеджмент останавливается на системном уровне проектов, процессов и кейсов и не идет ниже. Портфельный менеджмент полностью опирается на модель ценности предприятия, и если ее у вас нет, вы не понимаете, чего хотят владельцы, то портфельный менеджмент выстроить невозможно.

Внимание, PMBOK подразумевает, что у компании есть стратегия, модель оценки бизнеса и портфельный менедмжент. Поскольку у большинства компаний этого нет, то модель OPM3 PMI не работает и все ударяются в некий “Эджайл”, а по факту принимают решения по месту, не учитывая интересы владельцев. Стоит ли разговаривать об успешности проектов в таких условиях?

Вы набрали портфель активностей, сбалансировали его, поставили задачи по элементам портфеля по СМАРТ, теперь надо спланировать ценность. Об этом много и хорошо говорит P2M standard и обстоятельно рассказывает Axelos MSP framework. Суть в том, чтобы так выстроить планы реализации, чтобы стратегии дали максимальный эффект. Программный менеджмент использует становящееся и up-front планирование, поэтому программные менеджеры, увидев возможности улучшения, часто изменяют свои вводные, беся этим процессных и проектных менеджеров. Это они не со зла, а из лучших побуждений. PMBOK иллюстрирует это табличкой:
пиэмбок.png
На уровне процессного и проектного управления уже идет детальное планирование в рамках конкретной методологии и предметной области.

Более детальные описания здесь:

  1. Зачем нужно системное лидерство?
“Сократить всех, кто не в разработке, производстве и продажах”.
Первое правило антикризисного реагирования менеджеров
CoQ concept.jpg

В принципе, у любой компании есть три ключевые функции, от которых зависит бизнес - разработка, производство и продажи. Зачем нужны остальные? Ранее был аргумент, что остальные нужны для расширения пространства стратегического выбора. Но это не единственный аргумент и не самый главный. Есть такая вещь, как качество. Это степень соответствия продукции или услуги требованиям клиента. И чтобы добиться качества нужно:
  • Понять, кто клиент и что ему нужно. Маркетинг и инженерия требований.
  • Понять, как удовлетворять требованиям множества клиентов на одном предприятии. Системная инженерия, инженерия предприятия, корпоративное управление и многое другое.
  • Проконтролировать и обеспечить, что производство производит, а продажи продают то, что клиент заказал. Управление конфигурацией, управление качеством.

И многое, многое другое. Например, в крупных проектах на одно только проектное управление и системную инженерию выделяет от 5 до 40% общего бюджета проекта. Только чтобы получить разумный, обоснованный уровень качества.
Обоснованность уровня качества определяется концептом “стоимости качества”, cost of quality, см. График. Это очень простая идея, состоящая из трех графиков - стоимости предотвращения несоответствия качеству, стоимости ошибки и стоимости оценки. Складываем эти три графика и получаем оптимум функции, который и будет обосновывать разумное распределение инвестиций между практиками жизненного цикла.

В общем и целом, я считаю, что на проектный менеджмент и системную инженерию на обычных проектах развития стоит выделять около 2% бюджета (1 руководитель проекта и 1 системный инженер на 100 человек проекта), плюс еще 2-3% на управление жизненным циклом команды (системное лидерство).

  1. Единство практик, стейкхолдеров, портфелей проектов и активов
“Это то же самое дерево, просто с другой стороны”. Слова стратега, переделавшего нашу стратегию так, что мы ее не узнали.
asset change project launch.jpg

Итак,
  • активы = системы = продукты проекта, все зависит от того, какой viewpoint используется
  • Управление проектами организации итеративно и постоянно уточняется, без этого смысл всей этой деятельности пропадает
  • Для управления проектами нужны три вещи - модель ценности предприятия (1), контроллинг, который будет измерять метрики модели ценности (2) и управление конфигурацией, которое будет поддерживать целостность и соответствие моделей предприятия реальности (3).

Вывод - управление проектами вам скорее всего не нужно, занимайтесь другими вещами, посмотрите на модель жизненного цикла, там есть много чего.

  1. Правильная постановка целей по СМАРТ. Архитектура процесса

Алгоритм работы:
1) Выберите цель мета-стратегии
2) Определите набор стратегий развития и совершенствования, которым будет реализована цель
3) Определите циклы развития и совершенствования практик жизненного цикла
4) Выберите подходящие технологии реализации шагов развития и совершенствования
5) Определите правила governance и соответствующие им accountability&compliance
6) Определите, как будут реализованы правила governance-compliance-accountability в выбранных технологиях (архитектура SMART)
7) Поставьте цель по SMART, сделайте каскадирование целей

В заключение.
В модели жизненного цикла некоторые стратегии отмечены оранжевым. Это те вещи, про которые я рассказываю на тренинге по системному лидерству, приходите. Кроме того, немного коснусь этой темы на конференции Адванты http://conference.advanta-group.ru/schedule (Зал 2 — Мастер-классы 15:50 — 16:40
"Как сэкономить деньги компании и зажечь команду на совместную работу?")

Комментариев нет:

Отправить комментарий