Обзорное интервью
- Что такое системное лидерство, в двух словах?
- Это лидерство с использованием системного подхода. Если коротко, то я начал разбираться, что же такое "повести людей, коллектив за собой" по сути. Оказалось, что содержательная работа за 5,000 лет не особо изменилась, это означает увидеть изменения в окружающем мире, создать стратегию, чтобы оптимально использовать эти изменения, изменить структуру организации так, чтобы она смогла эту стратегию реализовать, и "загрузить" стратегию и новую структуру организации в людей, чтобы они ее выполнили. Проблема со старым подходом была в том, что когда пытаешься объяснить, как это применить для современного предприятия, то рассказ затягивается до условного курса МБА, который еще требует несколько лет практического опыта как до так и после. Системный подход позволяет быстро про это рассказать и быстро изучить предмет.
- Насколько быстро?
- За год виден заметный прогресс, на полное обучение нужно года 1,5, думаю.
- Ничего себе быстро.
- Смотря с чем сравнивать. МБА только учит 1,5 года, а тут все знания прогружаются за 2 дня занятий, плюс прочесть литературу пару месяцев, потом закрепляй навыки.
- Если ты даешь содержательно тот же материал, что и МБА, то за счет чего увеличивается скорость изучения?
- Долгое время системный подход не могли успешно применить к людям, социотехнические системы слишком сложны и непредсказуемо изменяются. Но с 95-го условно года произошли серьезные сдвиги, которые классические курсы лидерства пропустили, я проверял ту же Курсеру и ВУЗовские программы, там последние учебники датированы 85-86 годом, а с тех пор мир сильно изменился, просто изменился он у системных инженеров, а не у классических психологов и корпоративных менеджеров.
- Можешь назвать, что изменилось?
- Если брать существенные вещи, то переход понятия "корпоративное управление" в домен бизнес-архитектуры, разделение акторного понимания стейкхолдеров и понимания стейкхолдеров как такого представления практики жизненного цикла, сами жизненные циклы стали многомерными, сейчас они связывают рыночные возможности, требования и архитектуру системы и команду с ее технологиями и работами по созданию системы. Случился учет человеческого фактора и ограниченной рациональности, эмоций человека.
- Слушай, а где все эти изменения случились, если ты говоришь, что бизнес их прозевал? Если он их прозевал, это все кабинетные разработки, ничем не подтвержденные?
- Я не это сказал. Я говорил, что классический бизнес их прозевал. А там, где в управлении корпорациями были системные инженеры - автомобильная промышленность, аэрокосмос, военка, там лидерство современное, оттуда я все и взял.
- Из военки и аэрокосмоса? Они тебе выслали материалы?
- Ты не поверишь, что лежит в открытом доступе. Я себя хакером ощущал, разбирая процесс комплектации межфункциональных команд в министерстве обороны США и НАСА.
- Ну ок, но я же знаю все эти военные и аэрокосмические документы, они толстые, в два дня этот материал не дать.
- Да, я отжал воду, из сотен страниц документации осталось 3 схемы, по ним можно все рассказать.
- Звучит нереалинистично.
- Та же работа была проделана Анатолием Левенчуком с выделением собственно системного мышления из системноинженерных стандартов. Из сотен страниц получилось несколько диаграмм и сотня слайдов, очень компактный рассказ.
- Слушай, а зачем вообще системный подход и тем более в лидерстве?
- Системный подход наращивает популярность, возьми того же Simon Wardley и его технику wardley mapping, этого же вариант системного подхода. Он не учитывает современных методов мышления, например, 4Д, жизненные циклы там устаревшие, но это явно системный подход. Посмотри на количество просмотров его видео, он популярен. А с лидерством проблема и она в последние годы стала критичной, если ориентироваться на результаты опроса того же Deloitte University Human Capital Trends да и по личным ощущениям и разговорам это огромная проблема. Количество исполнителей резко растет, не хватает тимлидов и менеджеров среднего звена, которые могли бы объединять команды и мыслить кросс-функционально, учитывая как аспекты бизнеса, так и технические и человеческие аспекты. Что, всех на МБА посылать, с его стоимостью и результативностью?
- Услышал сарказм.
- Есть немного. Бизнес изменился, жизнь изменилась, одно только образование по учебникам и моделям середины восемидесятых. Поэтому при создании курса я ориентировался на лучшие примеры и модели, они есть. Два дня, потом менторство над конкретными проектами участников, так будет результат.
- Хорошо. Но вся эта история с аналитическим подходом к людям - есть стратегия, выстраиваем под нее структуру организации и корпоративное управление, потом обучаем людей новым ролям, она слишком техническая, не находишь? Люди все-таки не машины.
- Насколько люди машины, насколько нет, сходи в госорганы, там есть люди-инструкции, ничем не хуже роботов. Пройдут ли они тест Тюринга, большой вопрос. Если серьезно, то человеческий фактор и ограниченная рациональность людей, конечно, самые серьезные факторы, которые ограничивают применение системного лидерства. Поэтому у меня в курсе им уделяется очень большое внимание в первой половине тренинга, это так называемый фитнес системного лидерства - человеческий фактор и надежность человека, управление ресурсами команды, современная теория эмоций и чувств, эмоциональная компетентность, практическая проектная логика и ряд других вещей, о которых очень мало говорят на классических тренингах по руководству командами.
- Все, что ты сказал, звучит знакомо, кроме управления ресурсами команды, что это?
- Это то, что называют линейным руководством, супервайзингом. Как управлять вниманием, силами и мыслительным ресурсом команды. То есть это не про организацию, а именно про руко-водство, как водить чужими руками. Здесь тоже произошли изменения, которые прошли мимо классического корпоративного менеджмента, сидящего на материале родом из 70-х годов про трансакционное и трансформационное лидерство, сделанный на основе боевых уставов или в США field manual.
- Так а в чем ключевое отличие от как ты говоришь "воинских уставов"?
- Условно, главный принцип предыдущего поколения учебных материалов по супервайзингу "я начальник - ты дурак, начальник не может ошибаться", там много эмпирических правил, нет схем управления вниманием и не раскрыты механизмы прогнозирования ситуации, того, что в английском называется situational awareness, про нее, кстати, хорошо говорит Simon Wardley. Ты просто их зазубриваешь, на это уходит много времени, не у всех оно есть.
- И что не так с этим принципом?
- Время, когда лидером был начальник, ушло даже в армии. Тем более должно уйти в корпорациях, иначе им не выжить. Сейчас лидерство должно быть распределенным, опираться на анализ сетей организации (ONA), быть целеориентированным (популярный сейчас OKR), активно задействовать ИТ-решения. Пора перестать декларировать, что люди - наш ключевой актив, пора что-нибудь сделать в этом направлении. А то спросишь людей "хорошо, люди ваш ключевой актив, во сколько вы их оцениваете?", а в ответ тишина. А если актив не оценивается, то на основании чего вы говорите, что он ценный? Он бесплатный, это да, увольняй кого угодно, делай что хочешь, это на показателях не сказывается, никто ничего тебе не скажет. Вот и увольняют и дают уйти инженерам и специалистам, на которых целые направления держатся. Или экономят пять копеек на обучении критическим процессам, а потом получают срывы контрактов, авралы и постоянное "тушение пожаров".
- Если коротко подвести итоги, что бы ты сказал?
- Сейчас много кто занимается "цифровизацией бизнеса". При нормальной организации процесса вы должны связать циклы стратегирования, разработку бизнес-архитектуры, ИТ-архитектуры и системного ландшафта с программами развития, обучения и работы с наймом и кадровым резервом. По факту получается, что появляется еще несколько дублирующих систем, надо вести еще десяток новых справочников, а содержательно как это работает и какую пользу приносит, сказать не может никто. Новых организационных возможностей, business capabilities, не возникает, нет этой эмерджентности. Плюс, во время организационных изменений неверно определяют границы целевой системы, которую меняют, не хватает ни самого понимания социотехнических систем, ни полномочий, ни ресурсов на изменение. Другими словами, текущие модели для работы с людьми стали слишком неточны, это как ньютоновская физика на околосветовых скоростях. Сейчас все слишком быстро меняется, старые законы дают сбои и неверные предсказания, нужна новая модель. Да, она сложнее, не все освоили специальную теорию относительности даже из ученых в начале 20-го века, но сто лет спустя она как-то стала общим местом. С лидерством произойдет то же самое.
Вопросы и ответы
Q: В паре слов, что такое системное лидерство?
A: Это лидерство с использованием системного подхода. Лидерство необходимо для постановки или изменения любой практики, потому что вам придется уговорить людей добровольно начать делать работу по-другому или делать работу, которую они до этого не делали, начать исполнять новую роль). Без лидерства бесполезно разговаривать о стратегировании и циклах развития и совершенствования.
Q: Это разработка школы системного менеджмента?
A: Это неоригинальное исследование. Фактически, мы взяли существующие материалы по лидерству из армии, гражданской авиации, частных компаний и с помощью системного подхода ШСМ выявили в них основную структуру, о которой все источники говорят в том или ином виде. Эта структура дисциплины легла в основу курса по системному лидерству. Материал курса приведен в терминологическое и понятийное соответствие с другими курсами Школы.
Q: 2 дня — очень много, можно ли провести сокращенный тренинг?
A: Много по сравнению с чем? Сравните с длительностью курсов в том же INSEAD: https://www.insead.edu/executive-education/leadership.
В любом случае, если бы можно было дать программу курса за меньшее время, он был бы короче. Пока это два дня очень плотной работы.
Q: Материал курса очень сложный и непонятный.
A: Управлять сотнями и тысячами людей, в особенности если речь идет о знаниевых работниках, вообще непросто. В автомобиле 6.000 частей, и никого не удивляет, что автомобильный конструктор годами читает сложную литературу, прежде чем его пустят делать автомобиль. Но когда менеджер хочет построить или изменить организацию из 6.000 человек, каждый из которых гораздо сложнее винта или суппорта, считается, что он может это сделать без инженерной подготовки. Это не так, подготовка современных руководителей должна отражать все возрастающую сложность предприятий.
Q: У меня нет и никогда не будет 6.000 человек в подчинении, мне этот курс не нужен?
A: Лидерство — базовая дисциплина, без лидерства не бывает менеджмента. Если вы не можете влиять на людей, кем вы будете управлять? Управление тысячами людей требует не только лидерства, но и применения многих других дисциплин. Но вы не сможете поставить новые практики, если не владеете дисциплиной лидерства. Большинство руководителей владеют ей неосознанно и не всегда четко понимают, какие возможные варианты действий возможны в различных ситуациях. В курсе мы показываем решение этих проблем. Проще говоря — если вы менеджер, вам нужно лидерство. Одно без другого не бывает.
Q: Лидерство только для руководителей?
A: Современные модели лидерства открыто рекомендуют горизонтальные модели организаций, см. практики Agile. Каждый человек в вашей команде должен быть лидером. Кроме того, лидерство бывает двух видов — для менеджеров проектов, лидерство для достижения командной цели, и для менеджеров талантов, для развития личностей и раскрытия потенциала работающих в команде людей. Приемы и методы этих двух типов лидеров сильно отличаются, хотя и основаны на одной дисциплине. Так что лидерство в разном объеме нужно всем, если вы говорите о командной работе.
Q: Множество лидеров — это бардак! Должен быть один человек, который встанет, поведет за собой и примет все важные решения.
A: Скажите, пожалуйста, в какую позу должен встать генеральный директор ИТ-компании в несколько сот человек и что он должен сказать коллективу с утра, чтобы все правильно сделали? Где он это будет делать — на утреннем построении? Когда он ходит в отпуск? А сотнями реорганизаций в год (https://www.youtube.com/watch?v=mkJ-Uy5dt5g&feature=youtu.be) тоже все он руководит? Предел прямых подчиненных, с которым может эффективно справиться человек — 15, дальше начинается каскадированное общение. С помощью практики нетворкинга специалисты могут общаться с 1.500, но это просто поддержание связей, а не управление. Мир изменился и организации изменились вместе с ним. Как ни странно, первыми на этом пути стали японские корпорации, очень иерархичные внутри. И еще — вы с такой точкой зрения находитесь в абсолютном меньшинстве, так думают только 14% руководителей.
Q: В России это не будет работать.
A: В России это работает, как и в других странах. Люди, в своей основе, одинаковы по всему миру. Коллективная деятельность тоже.
Q: Люди хорошо работают, когда им хорошо платят. Просто нужна нормальная система премирования, четкая постановка задач и контроль исполнения. Все остальное — сказки (для бедных).
A: Это правда — для простого, повторяемого, процессного труда. Проблема в том, что такой труд вытесняется в страны с дешевой стоимостью ресурсов либо вообще полностью автоматизируется. Соответственно, и руководители, которые могут наладить такую работу, не нужны. Работников интеллектуального труда премии почти не мотивируют, на эту тему за 20 последних лет накопилось столько исследований, что игнорировать их невозможно.
Q: Зачем малому бизнесу нужно лидерство? Здесь работают 10 человек, я всех знаю.
A: У вас есть контрагенты, клиенты, семья, люди окружают нас повсюду и со всеми надо налаживать взаимодействие. Уговорить ребенка много лет учиться современным сложным предметам — это одна из самых сложных лидерских задач.
Q: Я работаю в государственной компании, здесь командно-административная модель, не надо никого уговаривать, достаточно приказать, и все будет сделано.
A: Сделать можно по-разному, особенно если четкого распоряжения отдать невозможно. В сложных проектах многие приходится отдавать на места либо задерживать их принятие. Кроме того, для того, чтобы в бюрократической командно-административной машине отдать кому-то ответственность за исполнение новых дел, приходиться добавлять формальных полномочий. Такой подход снижает эффективность и результативность организаций и сильно замедляет реализацию проектов. Эффективные государственные структуры в развитых странах активно используют современный системный подход.
Q: Зачем кого-то уговаривать, я начальник, они должны выполнять мои распоряжения.
A: Чаще всего вы не можете отобрать паспорт и посадить людей на цепь. Если им не будет нравиться выполнять распоряжения, они будут искать возможность либо их не выполнять, либо уйдут в другое место. И вы либо окажетесь без работников, либо будете много времени тратить не на работу с заказчиками и производственные задачи, а на обычный контроль за каждым действием вашей команды. Впрочем, выбор всегда за вами.
Q: Люди — слишком сложные создания, бесполезно описывать их моделями, они будут вести себя вопреки всем теоретическим построениям.
A: И да, и нет. Маркетинг, системы мотивации, законодательство — это области, в которых простые модели поведения людей хорошо работают. Современные нейромаркетинговые модели вообще дают почти 90% предсказательную точность поведения человека, но они очень сложны и требуют очень дорогой и редкой экспертизы. Мы отобрали простые модели, которые покрывают 80% рабочих ситуаций. У вас останутся 20%, с которыми придется разбираться индивидуально, но это лучше, чем разбираться со всеми.
Q: У меня практики не меняются, все очень стабильно, мне лидерство не нужно.
A: У вас не меняются, а у ваших партнеров и контрагентов могут измениться. Типичный пример — переход на электронный документооборот и обмен заказами (EDI) или автоматическое прогнозирование объема поставок. Даже запуск новой шоколадки или сорта колбасы может вызвать волну перестроек во всей цепи дистрибуции — как ее перевозить, как хранить, как рекламировать и продавать. А когда речь идет о сложном производственном оборудовании или потребительском продукте (телефон, автомобиль), то перестройки возникают очень серьезные во всех смежных отраслях. Такое случилось, например, с пластиковыми окнами, сотовыми телефонами, потом со смартфонами и планшетами (один Убер и Яндекс Такси чего стоят!). Появление новых продуктов часто вызывает серьезную перестройку множества бизнесов. А темп появления новых продуктов растет с каждым годом, потрясений будет все больше.
Q: Я много изучал лидерство, чтобы изучить новый подход, мне надо забыть все, что знаю?
A: Все ваши знания будут уложены в строгую и очень компактную схему системного лидерства. Повторюсь, ничего концептуально нового Школа не изобрела.
Q: Лидерство — слишком сложная штука, чтобы изучить его за два дня.
A: В традиционном подходе к освоению лидерства для полной постановки практики требуется около 20 лет, посмотрите средний возраст торговых представителей, занимающихся большими продажами. В то же время такие микропрактики, как эмпатический удар или глаз урагана осваиваются за пару дней. Если вы будете возвращаться к материалу тренинга, ваши лидерские способности будут постоянно улучшаться и через год ваш прогресс будет виден каждому.
Q: В самом тренинге и предварительных требованиях к нему куча вещей, не относящихся к лидерству — какие-то схемы мышления, внимания, надежность человека, нейробиология. Все это лишнее.
A: Представьте, что у вас есть автомобиль и вас он не устраивает, но купить новый вы не можете. Вам остается только одно — сделать с автомобилем что-то, что приблизит его к вашим требованиям. Можно чипировать дивгатель, поставить турбокомпрессор, перевести его на газ, сделать жестче подвеску. Но чтобы сделать эти доработки, нужно не просто знать, с какого места у автомобиля находится руль, нужно учить матчасть и много что знать про устройство и работу автомобиля, иначе это будет спойлер на «Жигулях». Лидер делает из людей лучшую версию самих себя, и он должен знать основные вещи про то, как люди думают, воспринимают реальность и мыслят. Без этого качественного лидерства не бывает.
Q: К разным людям нужен разный подход, одного метода работы со всеми людьми нет.
A: За основу подхода системного лидерства взята концепция разделения менеджера талантов (нацелен на развитие членов команды) и менеджера проектов (нацелен на достижение командного результата). Задача менеджера талантов — чтобы члены команды чувствовали себя в безопасности, полностью отдавались работе, а компетенции в команде дополняли друга друга. Задача менеджера проекта — мобилизовать все ресурсы команды для выполнения работы в условиях оговоренных ограничений. Менеджер талантов использует когнитивные технологии, моделирование целеполагания и мотивов, архитектуру выбора, а менеджер проектов пользуется анализом трансакций для определения оптимальной оргстурктуры проекта и проводит модульный синтез команды. Если совсем упрощать, то эта модель укладывается в шесть стилей ситуационного руководства — директивный, визионерский, демократический, наставнический, задающий темп и понимающий стили.
A: Это лидерство с использованием системного подхода. Лидерство необходимо для постановки или изменения любой практики, потому что вам придется уговорить людей добровольно начать делать работу по-другому или делать работу, которую они до этого не делали, начать исполнять новую роль). Без лидерства бесполезно разговаривать о стратегировании и циклах развития и совершенствования.
Q: Это разработка школы системного менеджмента?
A: Это неоригинальное исследование. Фактически, мы взяли существующие материалы по лидерству из армии, гражданской авиации, частных компаний и с помощью системного подхода ШСМ выявили в них основную структуру, о которой все источники говорят в том или ином виде. Эта структура дисциплины легла в основу курса по системному лидерству. Материал курса приведен в терминологическое и понятийное соответствие с другими курсами Школы.
Q: 2 дня — очень много, можно ли провести сокращенный тренинг?
A: Много по сравнению с чем? Сравните с длительностью курсов в том же INSEAD: https://www.insead.edu/executive-education/leadership.
В любом случае, если бы можно было дать программу курса за меньшее время, он был бы короче. Пока это два дня очень плотной работы.
Q: Материал курса очень сложный и непонятный.
A: Управлять сотнями и тысячами людей, в особенности если речь идет о знаниевых работниках, вообще непросто. В автомобиле 6.000 частей, и никого не удивляет, что автомобильный конструктор годами читает сложную литературу, прежде чем его пустят делать автомобиль. Но когда менеджер хочет построить или изменить организацию из 6.000 человек, каждый из которых гораздо сложнее винта или суппорта, считается, что он может это сделать без инженерной подготовки. Это не так, подготовка современных руководителей должна отражать все возрастающую сложность предприятий.
Q: У меня нет и никогда не будет 6.000 человек в подчинении, мне этот курс не нужен?
A: Лидерство — базовая дисциплина, без лидерства не бывает менеджмента. Если вы не можете влиять на людей, кем вы будете управлять? Управление тысячами людей требует не только лидерства, но и применения многих других дисциплин. Но вы не сможете поставить новые практики, если не владеете дисциплиной лидерства. Большинство руководителей владеют ей неосознанно и не всегда четко понимают, какие возможные варианты действий возможны в различных ситуациях. В курсе мы показываем решение этих проблем. Проще говоря — если вы менеджер, вам нужно лидерство. Одно без другого не бывает.
Q: Лидерство только для руководителей?
A: Современные модели лидерства открыто рекомендуют горизонтальные модели организаций, см. практики Agile. Каждый человек в вашей команде должен быть лидером. Кроме того, лидерство бывает двух видов — для менеджеров проектов, лидерство для достижения командной цели, и для менеджеров талантов, для развития личностей и раскрытия потенциала работающих в команде людей. Приемы и методы этих двух типов лидеров сильно отличаются, хотя и основаны на одной дисциплине. Так что лидерство в разном объеме нужно всем, если вы говорите о командной работе.
Q: Множество лидеров — это бардак! Должен быть один человек, который встанет, поведет за собой и примет все важные решения.
A: Скажите, пожалуйста, в какую позу должен встать генеральный директор ИТ-компании в несколько сот человек и что он должен сказать коллективу с утра, чтобы все правильно сделали? Где он это будет делать — на утреннем построении? Когда он ходит в отпуск? А сотнями реорганизаций в год (https://www.youtube.com/watch?v=mkJ-Uy5dt5g&feature=youtu.be) тоже все он руководит? Предел прямых подчиненных, с которым может эффективно справиться человек — 15, дальше начинается каскадированное общение. С помощью практики нетворкинга специалисты могут общаться с 1.500, но это просто поддержание связей, а не управление. Мир изменился и организации изменились вместе с ним. Как ни странно, первыми на этом пути стали японские корпорации, очень иерархичные внутри. И еще — вы с такой точкой зрения находитесь в абсолютном меньшинстве, так думают только 14% руководителей.
Q: В России это не будет работать.
A: В России это работает, как и в других странах. Люди, в своей основе, одинаковы по всему миру. Коллективная деятельность тоже.
Q: Люди хорошо работают, когда им хорошо платят. Просто нужна нормальная система премирования, четкая постановка задач и контроль исполнения. Все остальное — сказки (для бедных).
A: Это правда — для простого, повторяемого, процессного труда. Проблема в том, что такой труд вытесняется в страны с дешевой стоимостью ресурсов либо вообще полностью автоматизируется. Соответственно, и руководители, которые могут наладить такую работу, не нужны. Работников интеллектуального труда премии почти не мотивируют, на эту тему за 20 последних лет накопилось столько исследований, что игнорировать их невозможно.
Q: Зачем малому бизнесу нужно лидерство? Здесь работают 10 человек, я всех знаю.
A: У вас есть контрагенты, клиенты, семья, люди окружают нас повсюду и со всеми надо налаживать взаимодействие. Уговорить ребенка много лет учиться современным сложным предметам — это одна из самых сложных лидерских задач.
Q: Я работаю в государственной компании, здесь командно-административная модель, не надо никого уговаривать, достаточно приказать, и все будет сделано.
A: Сделать можно по-разному, особенно если четкого распоряжения отдать невозможно. В сложных проектах многие приходится отдавать на места либо задерживать их принятие. Кроме того, для того, чтобы в бюрократической командно-административной машине отдать кому-то ответственность за исполнение новых дел, приходиться добавлять формальных полномочий. Такой подход снижает эффективность и результативность организаций и сильно замедляет реализацию проектов. Эффективные государственные структуры в развитых странах активно используют современный системный подход.
Q: Зачем кого-то уговаривать, я начальник, они должны выполнять мои распоряжения.
A: Чаще всего вы не можете отобрать паспорт и посадить людей на цепь. Если им не будет нравиться выполнять распоряжения, они будут искать возможность либо их не выполнять, либо уйдут в другое место. И вы либо окажетесь без работников, либо будете много времени тратить не на работу с заказчиками и производственные задачи, а на обычный контроль за каждым действием вашей команды. Впрочем, выбор всегда за вами.
Q: Люди — слишком сложные создания, бесполезно описывать их моделями, они будут вести себя вопреки всем теоретическим построениям.
A: И да, и нет. Маркетинг, системы мотивации, законодательство — это области, в которых простые модели поведения людей хорошо работают. Современные нейромаркетинговые модели вообще дают почти 90% предсказательную точность поведения человека, но они очень сложны и требуют очень дорогой и редкой экспертизы. Мы отобрали простые модели, которые покрывают 80% рабочих ситуаций. У вас останутся 20%, с которыми придется разбираться индивидуально, но это лучше, чем разбираться со всеми.
Q: У меня практики не меняются, все очень стабильно, мне лидерство не нужно.
A: У вас не меняются, а у ваших партнеров и контрагентов могут измениться. Типичный пример — переход на электронный документооборот и обмен заказами (EDI) или автоматическое прогнозирование объема поставок. Даже запуск новой шоколадки или сорта колбасы может вызвать волну перестроек во всей цепи дистрибуции — как ее перевозить, как хранить, как рекламировать и продавать. А когда речь идет о сложном производственном оборудовании или потребительском продукте (телефон, автомобиль), то перестройки возникают очень серьезные во всех смежных отраслях. Такое случилось, например, с пластиковыми окнами, сотовыми телефонами, потом со смартфонами и планшетами (один Убер и Яндекс Такси чего стоят!). Появление новых продуктов часто вызывает серьезную перестройку множества бизнесов. А темп появления новых продуктов растет с каждым годом, потрясений будет все больше.
Q: Я много изучал лидерство, чтобы изучить новый подход, мне надо забыть все, что знаю?
A: Все ваши знания будут уложены в строгую и очень компактную схему системного лидерства. Повторюсь, ничего концептуально нового Школа не изобрела.
Q: Лидерство — слишком сложная штука, чтобы изучить его за два дня.
A: В традиционном подходе к освоению лидерства для полной постановки практики требуется около 20 лет, посмотрите средний возраст торговых представителей, занимающихся большими продажами. В то же время такие микропрактики, как эмпатический удар или глаз урагана осваиваются за пару дней. Если вы будете возвращаться к материалу тренинга, ваши лидерские способности будут постоянно улучшаться и через год ваш прогресс будет виден каждому.
Q: В самом тренинге и предварительных требованиях к нему куча вещей, не относящихся к лидерству — какие-то схемы мышления, внимания, надежность человека, нейробиология. Все это лишнее.
A: Представьте, что у вас есть автомобиль и вас он не устраивает, но купить новый вы не можете. Вам остается только одно — сделать с автомобилем что-то, что приблизит его к вашим требованиям. Можно чипировать дивгатель, поставить турбокомпрессор, перевести его на газ, сделать жестче подвеску. Но чтобы сделать эти доработки, нужно не просто знать, с какого места у автомобиля находится руль, нужно учить матчасть и много что знать про устройство и работу автомобиля, иначе это будет спойлер на «Жигулях». Лидер делает из людей лучшую версию самих себя, и он должен знать основные вещи про то, как люди думают, воспринимают реальность и мыслят. Без этого качественного лидерства не бывает.
Q: К разным людям нужен разный подход, одного метода работы со всеми людьми нет.
A: За основу подхода системного лидерства взята концепция разделения менеджера талантов (нацелен на развитие членов команды) и менеджера проектов (нацелен на достижение командного результата). Задача менеджера талантов — чтобы члены команды чувствовали себя в безопасности, полностью отдавались работе, а компетенции в команде дополняли друга друга. Задача менеджера проекта — мобилизовать все ресурсы команды для выполнения работы в условиях оговоренных ограничений. Менеджер талантов использует когнитивные технологии, моделирование целеполагания и мотивов, архитектуру выбора, а менеджер проектов пользуется анализом трансакций для определения оптимальной оргстурктуры проекта и проводит модульный синтез команды. Если совсем упрощать, то эта модель укладывается в шесть стилей ситуационного руководства — директивный, визионерский, демократический, наставнический, задающий темп и понимающий стили.
Цифры, графики, ссылки на исследования
Комментариев нет:
Отправить комментарий