Программирование предприятий

Под управлением проектами организации (OPM3, P3M, P2M) подразумевают программирование предприятий. Аналогично программированию компьютеров и киберфизических систем, инженеры-программисты социотехнических систем делятся на архитекторов (постановщиков), разработчиков, инфраструктурщиков и техподдержку. Вопрос, как их правильно назвать, чтобы понятийно отстроиться от “инженеров предприятия”, занимающихся трубами и слаботочкой и ИТ-архитекторов, которые чаще всего просто “опытные программисты, склонные к теоретизированию”, но вопрос на мой взгляд чисто технический.

Подальфы системной схемы проекта для предприятий розничной торговли


Онтологизирование и программирование (предприятия) - это одно и то же. Архитекторы должны прогружать онтологию (предприятия) в головы работников (см. Постулат 5 манифеста инженерии предприятия).



Пример онтики розничной торговли

На базе онтики можно строить технологические стеки оргвозможностей. Технологические стеки оргвозможностей строятся от jobs-to-be-done клиентов (пользователей целевой системы) вниз до уровня, который отслеживает архитектор.

Пример технологического стека торговой сети convenience (value chain)

Job story
В ситуации, когда у меня есть от 2 до 10 минут на покупки и перекус и мне надо дозакупить продукты на 2-12 часов вперед или неплотно поесть, я хочу иметь выбор основных товаров потребления или готовой еды, чтобы комфортно дождаться возможности полноценной закупки.

Уровень 2
Питание дома, на ходу, на месте

Уровень 1
Приготовление и сервировка еды

Уровень 0
Закупка продуктов и готовой еды

Уровень -1
Выкладка продуктов и готовой еды

Уровень -2
Приготовление готовой еды в магазине

Уровень -3
Доставка и хранение продуктов, полуфабрикатов, сырья

Уровень -4
Доставка и хранение продуктов, полуфабрикатов на склад

Уровень -5
Изготовление продуктов и полуфабрикатов

Уровень -6
Выращивание и производство животного сырья

Уровень -7
Выращивание и производство растительного сырья

Уровень -8 Производство воды, энергии и удобрений

В реальности в отрасли существует множество параллельных технологических стеков, и предприятие встроено лишь в некоторые ветки. Например, если в одном стеке доставка и хранение продуктов использует гарантированную цепочку холода (температурного режима), то предприятия, которые не могут ее выдерживать, в этом стеке и создаваемой в нем добавочной стоимости принять участие не могут.


Возможные инновации в пищевом технологическом стеке.

При этом разные уровни технологического стека (классы систем) находятся на разном уровне зрелости технологий, другими словами, виды жизненных циклов колеблются от каскадного до эволюционного оппортунистического:




Вот как технологический стек изображает Simon Wardley. Горизонтальная ось разделена на области системных уровней, в которых классы систем имеют типовые виды жизненных циклов. Чем правее расположен элемент, тем ближе вид жизненного цикла к каскадному и тем у него более стандартные и унифицированные интерфейсы.



Успешные инновации в каком-то технологическом стеке приводят к резкому росту эффективности всего стека и переделу рынка в пользу более эффективной модели.



Циклы развития и совершенствования приводят к продвижению уровня технологического стека вправо.

Для систем, находящихся на разном уровне зрелости, нужны различные методы управления работами - от Эджайл до 6 Сигма.



Прорывы происходят для систем, в которых происходит индустриализация (значительное движение вправо) какого-то уровня технологического стека.



Значительные движения не ограничиваются одним стеком, т.к. в левых частях эволюционные виды жизненных циклов систем и нестабильные интерфейсы, поэтому ошибка распространяется на другие уровни технологического стека, приводя к его перестройке. Такие перестройки управляются методами программного менеджмента. Вам надо создавать либо модифицировать архитектуру предприятия, менять жизненные циклы и целевые системы, создавать новые оргвозможности, обучать людей новым дисциплинам и технологиям. Или программировать предприятия, создавая новые модели поведения, которым они могут следовать.

Это в продолжение дискуссии про технологические стеки оргвозможностей и объяснение, почему школа системного менеджмента работает с нижними уровнями стека мышления.

[1] Simon Wardley keynote https://vimeo.com/189984496

[2] https://medium.com/wardleymaps/better-for-less-58fe8c0a3aaa

Различие между программным и портфельным менеджментом

Ссылка для чтения с мобильных устройств.

Почему системные инженеры любят ролевое поведение? Роли социальные и стейкхолдерские, координация и ДЕМО-дискурс.

Ролевое поведение и культура как сочетание наиболее важных ролевых поведений в сообществе свойственно высшим животным. Ключевое отличие человеческих сообществ в том, что модели поведения могут быть отчуждены от носителей с помощью экзокортекса и освоены другими людьми, даже если нет контакта между мастером и учеником. Это позволяет строить Колосса Человеческого.

Для решения сложных задач людям нужно разделять работы по созданию системы между специалистами, освоившими сложное ролевое поведение (специальность, ремесло), и затем объединять результаты работ. На разделение труда повлиять очень сложно, отрасли и специальности становятся десятилетиями и даже столетиями. И если мы хотим улучшить результативность и эффективность совместного труда, надо думать не столько над тем, как делить работы, сколько над тем, как их объединять в целостную функциональную систему, интегрировать.

Наиболее часто с проблемой интеграции работ сталкиваются проектные менеджеры и системные инженеры. Первые больше озабочены тем, как построить или изменить предприятия, вторых волнует продукция и услуги, которые эти предприятия производят и оказывают.

Сегодняшней общепринятой практикой объединения работ стало управление жизненным циклом, см. Свод знаний по управлению проектами, стандарты ИСО/МЭК 15288 и 12207, а также ГОСТ Р 57098-2016 и 57101-2016. Если иерархическая структура работ (WBS) или структура работ проекта (Project Breakdown Structure) показывают как работы делить, то модель жизненного цикла показывает, как результаты этих работ собрать обратно в работающую систему. Другими словами, жизненный цикл - это функциональная схема проекта, он показывает, как проект работает. Модель жизненного цикла нужна, чтобы участники проекта понимали, какое ролевое поведение от них требуется, чтобы проект работал как было запланировано.

Наиболее современной общепринятой мета-моделью жизненного цикла является SEMAT, у Школы системного менеджмента есть русскоязычная адаптация, приведенная в соответствие с другими системноинженерными стандартами.

Не стоит думать, что организации просто исполняют заявленную модель деятельности или заявленная модель реализуется подачей простых откликов (feedback) в ответ на действия. Как знает опытный и вдумчивый менеджер бюджетный контроль и панель КПЭ дают очень противоречивые результаты управления, т.к. адаптивные системы обходят любые фиксированные правила. Примером того, как воплощаются модели жизненного цикла и оргструктуры может являться effective downward causation (эффективное вертикальное обуславливание), концепция, которая объясняет образование оргструктур потребностью в минимизации количества связей между частями организации.

Как было сказано выше, ролевое поведение может быть врожденным и легко осваиваться сообществом в силу природной склонности к такому поведению. Например, все дети учатся ходить, говорить, бегать, их не надо учить этому. Но есть и контринтуитивное поведение, которому практически нельзя научиться простым наблюдением. Нельзя научиться позному бегу, дикторской речи, танцевальному шагу простым наблюдением, для этого нужно учиться по особым методикам. Врожденное и бессознательно выучиваемое поведение я назову социальной ролью (например, роли родителя, законопослушного гражданина), а контринтуитивное поведение я назову стейкхолдерской ролью.

Помимо того, что социальные и стейкхолдерские роли отличаются возможностью выучивания, у них есть второе ключевое отличие. У стейкхолдерских ролей есть целеполагание, которое диктует их поведение:



Целеполагание позволяет стейкхолдерам договариваться по совместным действиям по изменению состояния мира, которые называются производственными актами, этот процесс называется координацией. В системном подходе ШСМ координация описывается в дискурсе ДЕМО с использованием шаблонов трансакций.



При этом конфигурация понятий (концептуальная схема мира) каждого стейкхолдера описывается частным методом описаний, а мега-модель системы содержит все учтенные частные методы описаний и все частные описания системы. В ДЕМО-дискурсе мега-модель используется для подведения объектов реального мира под типы моделей, используемых стейкхолдерами в акте координации.

Так, использование мега-модели и модели жизненного цикла позволяет объединять производственные акты и их результаты, производственные факты, в воплощение системы. Мега-модель координирует производство целевой системы, а модель жизненного цикла координирует производство обеспечивающей системы. При этом архитектура обеспечивающей системы определяется архитектурой целевой системы через обратный закон Конвея. Обратный закон Конвея объясняет, почему в организации необходимо создавать проектный офис и матричную структуру, если нужно сделать нетиповой продукт, т.к. в функциональной структуре “как ни собирай швейную машинку, получается пулемет”.

Вывод - сложные технические и социотехнические системы (предприятия) можно построить только используя сложные контринтуитивные модели ролевого поведения. Или, проще, модели стейкхолдеров (стейкхолдерских ролей) и практик (ролевой деятельности), которые оказывают сервис через интерфейс (канал взаимодействия). При этом стейкхолдерская роль подразумевает наличие у нее частного метода описания (конфигурации концептуальной модели мира). Наличие частного метода описания позволяет накапливать опыт в предметной области независимо от конкретного человека, изначально его получившего, и осуществлять прогнозирование развития событий и планирование в предметной области. Сложную систему описывает множество таких моделей (финансовых, экономических, технических, управленческих и др.), с помощью которых можно предсказать, как будет себя вести система и как ее изменять.

Пример - банк собирает информацию о вашей зарплате и ежемесячных тратах, составляет на их основе модель поведения вашего домохозяйства, и на основе этой модели может точно сказать, какой кредит вы сможете оплатить.


Различие между описанием роли и ее фактическим исполнением называется человеческим фактором. Изучением и снижением влияния человеческого фактора на качество исполнения модели жизненного цикла занимается междисциплинарная область “надежность человека и эргономика”.

Виды жизненных циклов и практики.

Объединять результаты работ можно разными способами, которые разбиваются на две группы.

Группа 1. Заранее заданные виды жизненного цикла (prespecified), в которых конструирование, производство, использование и поддержка начинаются после завершения проектирования и разработки. Используются для типовых систем.

Группа 2. Эволюционные (evolutionary), становящиеся виды жизненного цикла, в которых проектирование и разработка идут параллельно с конструированием, производством и использованием. Используются для нетиповых систем и систем систем, т.н. “первые в своем роде”.




И это ключевой момент для понимания термина “практика” и его отличия от “процесса”. В процессе входы преобразуются в выходы, процесс завершается, когда все выходы готовы и приняты заказчиком процесса. В практике (культурной, стейкхолдерской деятельности) как таковых заранее определенных выходов нет, есть определяемая учебной дисциплиной деятельность, результаты которой могут быть использованы в любой момент.

Пример. Когда я только начинал инженерную карьеру, на один мой рабочий эскиз глянул главный конструктор и сказал “не пойдет, у корабля стальная палуба, если этот кабель упадет на него, будет короткое замыкание”. Я тогда поразился, как человек сразу подумал о том, что будет только года через три да еще и в реальной обстановке, хотя это, конечно, типовой ход системного мышления. Замечу, главный конструктор не стал ждать чертежа с литерой (выхода процесса), он был стейкхолдером “инженер-проектировщик” и работал с тем, что есть, исходя из дисциплины проектирования. В процессном подходе (или работе с готовыми фреймворками) он бы дождался, пока я разработаю чертеж, прошелся бы по нему с чек-листом, выяснил недостаток конструкции, оформил замечание на доработку. А время бы уходило, все бы получали зарплату, дела бы стояли. Поэтому стейкхолдерские роли и подход со стороны практик = дисциплина + технология обходятся заказчику намного дешевле и качественнее, чем любой самый лучший фреймворк управления проектами.

Врезка про роли стейкхолдерские и актерские

Со стороны людей “практики” (компонентами работы) соотносятся с “процессами” (модулями работы) как стейкхолдеры соотносятся с актерами, назначенными на эту стейкхолдерскую роль. Актеры заполняют организационную структуру предприятия, у них есть полномочия и ответственность.

Практики::Процессы как Стейкхолдеры::Актеры.



Системная холархия человеческого капитала, темпоральные части людей.
Человек - начинается в момент рождения, заканчивается в момент смерти.
Работник - начинается в момент заключения контракта, завершается в момент прекращения контракта, прерывается на нерабочее время.
Актер/Актор - начинается в момент назначения на задачу, уполномачивания (например, полицейский или военный получает наряд, если наряда нет, полномочия у него отсутствуют, стрелять и задерживать он не может). Заканчивается в момент завершения полномочий, снятия с должности. Не может выходить за пределы рабочего времени.
Компетентный член команды - воплощение функционально успешного стейкхолдера. Могу и хочу, в момент реализации практики.
Навык - человек в момент применения конкретного навыка, например, написания текста методом слепой десятипальцевой печати.

Объясняю разницу между компетентным членом команды (воплощением стейкхолдера) и актором. Допустим, есть актер, который отлично играет Гамлета в постановке Иванова 2007 года. Сомнений в его квалификации нет, он делал это 30 раз и каждый раз выходил на бис. Тут его приглашают сыграть (назначают актором предприятия) в Урюпинске, колхоз “Заря” в ночную смену без оплаты сверхурочных, командировка за свой счет. И он отказывается (делегирование не происходит). Команду (социотехническую систему) в Урюпинске собрать невозможно, проект не успешен.

Возвращаясь к формуле практика = дисциплина + технология, раскрою два понятия, скрывающиеся в термине “дисциплина”. Бывает дисциплина практики, аппарат предметного мышления:


И бывает дисциплина актерская, исполнение положений поднадзорности или комплаенс. В ситуации с Урюпинском режиссер может сказать: “Иван, ведь ты же коммунист (актер предприятия Коммунистическая партия, у которой есть архитектура и поднадзорность и комплаенс), ты должен (иначе будут санкции, предусмотренные комплаенсом)!” И Иван поедет (исполнит актерскую, организационную роль).

Лидерство заключается как способности уговорить человека исполнять дисциплину практики (быть квалифицированным стейкхолдером, функциональный аспект лидерства), так и актерскую дисциплину (соблюдать комплаенс предприятия, модульный аспект лидерства).


Всегда следует помнить, что при системном рассмотрении предприятия команды будут иметь как функциональное (стейкхолдеры, деятельность, практики) рассмотрение, так и модульное (актеры, организация, “процессы/проекты/кейсы”) рассмотрение.

Отсюда определяется capability, поставленная, воплощенная практика, оргвозможность и оргспособность.

Небольшая дискуссия на эту тему:

“Yehor Churilov К теме. Конструктивистское дизассемблирование понятий возможности и способности.

«способность к Б = констатация наличия у оператора некоторой ресурсообеспеченной практики А для реализации сценария Б»

http://anticomplexity.org/modelirovanie-vozmozhnosti-i.../

Александр Турханов Да, очень в тему.

Анатолий Левенчук сценарий это процесс, развёртка во времени (динамический модуль). Несколько практик могут поучаствовать в процессе (разные функции выполняются одной конструкцией). То есть несколько оргвозможностей даёт оргспособность. Ну, можно и так.

Я как раз в учебнике сейчас прописываю новую конструкцию ЖЦ: основные (т.е. архитектурные) решения по назначению практик на работы. То есть ЖЦ 2.0 включает в себя ЖЦ 1.0 и добавляет связь между практиками и работами, оргвозможностями и оргспособностями. При этом одна оргвозможностью вполне может дать множество оргспособностей (одна реализованная функция может поддержать множество разных сценариев работы, то бишь помочь реализовать много разных планов).”

Другими словами, программный менеджмент, также известный как сценарное планирование развития предприятия, работает с оргспособностями, выводит предприятие на определенную траекторию развития, сравни, например, с McKinsey Deliverology. Программирование предприятия подразумевает способность надежно планировать работы с каким-нибудь горизонтом, который может быть 3 недели, а может быть и 3 года наперед. Это возможно только при наличии онтологии предприятия и ведущей дисциплиной, поддерживающей программный менеджмент, является инженерия предприятия.

Портфельный менеджмент работает с ресурсным обеспечением практик, с оргвозможностями, в этой дисциплине решается какой практике под какой сценарий какие дать ресурсы в обеспечение реализации желаемого сценария.

Портфельный менеджмент интересуется в первую очередь функциональным аспектом предприятия, исполнением архитектурных требований к предприятию (стратегии), при этом не интересуясь модульным устройством его работ, этим занимается проектный и программный менеджмент. Портфельный менеджмент можно уподобить функционально-стоимостному анализу социотехнической системы предприятия - какой должен быть оптимальный уровень затрат на каждый компонент?

Важно понимать разницу между портфельным менеджментом и системным предпринимательством. Портфельный менеджмент подчиненная дисциплина, подразумевается, что архитектурные требования к предприятию (его стратегия) определена и задана, а портфельный менеджмент отвечает на вопрос, как оптимально эти требования реализовать.

Инженерия предприятия через через проектирование оргвозможностей

Ссылка для чтения с мобильных устройств.

“Мы вот однажды внедрили information Security capability. Включало это в себя: 1.Новые бизнес-процессы и новую оргструктуру ролей под них 2. Новый софт 3.Новое оборудование 4. Новое знание у всех людей в компании 5. систему постоянного обновления этих знаний и систему постоянного мониторинга периметра и реакции на всякое (5, впрочем, описывается через первые четыре) в итоге - организация не получила возможность защищать данные, а обрела способность защищать данные. Я термин capability понимаю вот так проще всего.”

Виктор Ерухимович, менеджер проектов PCUBED





Предприятие состоит из capabilities, поставленных, освоенных практик, для краткости дальше они будут оргвозможностями. Разные стейкхолдеры будут называть оргвозможности различными терминами, см. рисунок. Даже интегрированная цепочка поставок тоже может быть оргвозможностью. В нее входят обученная команда, оборудование и оснастка, каналы поставок необходимых материалов, компьютеры и программное обеспечение, данные, ИТ инфраструктура и внутренние сервисы, обслуживающие оргвозможность (та же бухгалтерия, найм персонала или проектное управление). Оргвозможность предоставляет сервис, который доступен через канал взаимодействия (бизнес-интерфейс) с привязанным к нему контрактом.

Сервис-ориентированность современных бизнесов означает сдвиг от классических целевых систем, которые производят предприятия, к целевым системам клиентов. Этот сдвиг происходит чаще всего через оргвозможности (capability acquisition). Пример. Автомобильные концерны рассматривают как целевую систему не только автомобили как таковые, а оргвозможности, которые можно реализовать с их помощью. Автомобили вначале начали сдавать в таксопарки и лизинг (первый шаг к сервис-ориентированности), потом началась эпоха кар-шеринга в кондоминимумах, сейчас есть кар-шеринг в городах, а такси будут роботизироваться. Появляются альтернативные модели “автомобиль по подписке”. Это не означает, что автомобиль перестал быть для автомобильных заводов целевой системой, они ведь не знают, как будет использоваться та или иная выпущенная ими машина, она встает в целевую систему оргвозможности как модуль, это означает, что целевых систем и холархий в современном предприятии множество, и практики жизненных циклов новых целевых систем встают поверх уже существующих. О того, что вы начали сдавать автомобили по подписке, у вас не исчезли учетные системы и бизнес-процессы разработки и производства автомобилей как основной продукции вашего предприятия.

Как оргвозможности связывают целевую систему с обеспечивающей?





В ритейле целевой системой чаще всего является еда в месте потребления. В терминах отрасли это будет “-Товар FMCG”. “-” в названии объекта означает модульное рассмотрение. Товар является частью товарной категории, а категория входит в ассортимент торговой сети. Это очень простая холархия, будет разбираться с ней. В ходе разбирательства нужно понимать, что каждый объект этой схемы является либо классом либо типом, так, за “-Товаром FMCG” скрывается морковь, пластиковая упаковочная пленка, бутылка пива, мясные биточки “Разогрей и съешь!” и многие другие системы со своими моделями жизненного цикла и практиками жизненного цикла.

Добавление нового товара или категории изменяет оргвозможность. Например, чтобы начать продавать табак и алкоголь, нужно получить лицензию и поставить специальное оборудование, чтобы торговать свежими овощами, нужны холодильники с зоной свежести и специальные грузовики и склады, чтобы хранить и возить фрукты и овощи. А если вы хотите готовить свежую еду на месте, то вам надо будет соблюдать требования ХАССП и Роспотребнадзора. Изменение товарной системы приводит к изменению системы оргвозможностей. А если ваша торговая сеть достаточно большая, то вам надо встраиваться в цепочку поставок производителей и учитывать вест жизненный цикл товара FMCG, где вы отвечаете за несколько стадий жизненного цикла товара (дистрибуция, складское хранение, транспортировка, мерчендайзинг, продажа и промо), и косвенно участвуете на стадиях разработки и производства.



Поэтому даже в таком простом бизнесе, как розничная торговля, если у вас сотни магазинов, которые торгуют тысячами различных позиций в 17 товарных категориях, у вас будут десятки видов жизненных циклов и около сотни практик, которые ваше предприятие розничной торговли должно исполнять. Это уже достаточно сложная система систем (в оргвозможность входят стейкхолдеры, поэтому она всегда будет системой систем), у которой появляется архитектура, а значит и поднадзорность.



Оргвозможность состоит из освоенных предприятием ритейла практик жизненного цикла товарной системы, у нее есть архитектура, которая отслеживается через поднадзорность, и она доступна клиентам через интерфейсный модуль “магазин”, с которым связан контракт “цена-качество-доступность товара на полке”. “-+” перед объектом “магазин” означает, что учитывается как модульный “-” аспект, так и аспект размещений “+”, т.к. на один и тот же товар разных магазинах могут быть разные цены, его качество и доступность (контракт интерфейса) тоже будут отличаться.

Обращу внимание на ролевой аспект команды продукта (“=” перед названием объекта). Закупщик, контрактующий поставщика товара, мерчендайзер, который разрабатывает планограмму и выкладку, промоутер в магазине, будь он от поставщика или штатный магазинный - все входят в команду продукта наравне с инженерами-разработчиками и технологами производства. И той и другой стороне хорошо бы не забывать про существование и практики друг друга.

И это только один системный уровень, если пойти вверх по холархии, то там будут товарные категории, у которых свои виды жизненного цикла, и появляется управление категориями, которое реализуется командой товарной категории. Интерфейсом к этой оргвозможности для потребителей категории будут уже все магазины торговой сети. Мы видим, как холархия товарной системы связана с холархией оргвозможностей предприятия.

Следующим системным уровнем идет управление ассортиментом, которое в ритейле смешано с предыдущим, см. статью про управление категориями. На самом деле в категорийном менеджменте необходимо выделять как управление категориями, так и управление ассортиментом как системой в целом.





Оргвозможность имеет интерфейс не только к клиентам, но и к другим оргвозможностям, например, системным уровнем выше. Этот интерфейс хорошо описывается трансакцией ДЕМО между командой продукта и командой товарной категории в случае интерфейса “-Оргвозможность производства и дистрибуции товаров FMCG” - “-Оргвозможность категорийного менеджмента” либо командой товарной категории и командой управления ассортиментом в случае интерфейса “-Оргвозможность категорийного менеджмента” - “-Оргвозможность ассортиментного менеджмента FMCG”. Замечу, что интерфейс с клиентом тоже организован по шаблону трансакции (покупка в магазине), но в шаблоне описания оргвозможности это не показано.

Наконец, последний момент, связанный с оргвозможностями - это JTBD. Инвестиции идут в технологический стек оргвозможностей и возвращаются через оплату JTBD клиентами.



Оргдеятельность индивида и домохозяйства является использующей системой оргвозможностей. Практики жизненного цикла оргдеятельности подчинены дисциплине оргдеятельности домохозяйства. Например, вегетарианец будет пользоваться оргвозможностями ритейла форматов “Вегетарианское питание”, а молодая мама будет заходить в магазины “Здоровый малыш”. Разные JTBD клиентов будут определять потенциал каждой оргвозможности.

JTBD ритейла можно восстановить из транспортных потоков, например:









https://yandex.ru/company/researches/2016/home_work

Типовая JTBD для жителей Подмосковья “Когда я возвращаюсь с работы после длинной поездки и тяжелого дня, я хочу [быстро и дешево поесть, выпить, отдохнуть, заправить/помыть автомобиль, купить продукты и т.п.]”

Итак, реинжиниринг предприятия можно провести с помощью проектирования оргвозможностей.

Шаг 1. Постройте системную холархию текущих целевых систем предприятия.
Шаг 2. Постройте системную холархию обеспечивающей системы расширенного предприятия.
Шаг 3. Постройте технологический стек оргвозможностей предприятия, укажите клиентские интерфейсы и трансакции взаимодействия уровней технологического стека.
Шаг 4. Определите использующую систему стека оргвозможностей и JTBD в ней.
Шаг 5. Выберите JTBD, которые вы хотите улучшить (на которых будете строить новый бизнес).
Шаг 6. Спроектируйте оргвозможность так, чтобы оптимально адресовать выбранную JTBD.