суббота, 26 сентября 2020 г.

Книжный марафон. Сезон 1.

 S01E01 Agendas, alternatives and public policies

Лучшая книга по тому, как устроено принятие решений в государстве, организациях и корпорациях-концернах. После этой книги политологов в СМИ слушать невозможно.

Помимо постоянного ощущения "я так и знал, я так и знал" текст постоянно заставляет задумываться и доказывать выдвигаемые автором тезисы, искать опровержения и контр-примеры. И все больше убеждаться в полезности предлагаемой модели.

S01E02 Снайдер Б. Спасите котика!: И другие секреты сценарного мастерства. – " Манн, Иванов и Фербер", 2014.

Практики системной инженерии и управления проектами, по большому счету, нужны для того, чтобы построить реалистичный рассказ без логических скачков и с разбивкой по персонажам о том, как может быть устроен переход в некую новую организационную реальность. Потом этот рассказ уже можно оформлять презентациями, докладными записками и разговорами в баре, но изначально это все равно некий текст, который построен по канонам. Герой (организация) живет обычной жизнью, встречается с затруднением, погружается в мир истории (проекта), встречается с антагонистом, чуть не проигрывает, возвращается в мир повседневности на новом витке развития. И так в 8 разных сюжетах.

Я думаю, что скоро всем руководителям и предпринимателям придется всерьез осваивать сторителлинг и упаковку планов в развлекательные носители, если мы хотим уже даже и не массового распространения идей, а просто сделанную работу. Потому что все чаще у янгстеров я встречаю мысль, что "учеба и работа должна быть интересной и увлекательной". You bet, bro, but this will go from your end!

S01E03 Argyris C. Flawed advice and the management trap: How managers can know when they're getting good advice and when they're not. – Oxford University Press, 2000.

Уборщица моет пол в нашем офисе с утра. Если ты пришел в офис, когда она моет пол, то варианта два - стоять и ждать, пока он высохнет либо пройти и услышать от нее ругань, что "специально ведь ходите, мой труд портите". Я предлагал ей схему "вначале моем правую половину коридора, левая половина остается сухой, по ней можно ходить, потом, после того, как просохнет, наоборот", но она меня послала, мол, слишком многого хотите. Это судьба почти всех нормальных советов консультантов - даже если совет точно можно реализовать, он противоречит опыту и убеждениям людей, и не применяется. Поэтому консультанты вместо рабочих советов предлагают что-то абстрактное, например, "ускорить мытье полов" или "приставить к уборщице коуча, чтобы поправить ее отношение к тому, что ходят по мокрым полам" или "выпустить регламент и SLA", словом, что-то, что интуитивно понятно, просто и доступно заказчику. И не принесет пользы.

Так работает Модель мышления 1 им. тов. Аргириса. Чтобы консалтинг стал успешным, люди должны переключиться в Модель мышления 2. Более подробно в лучшей книге Аргириса.


S01E04 Hubbard D. W. The failure of risk management: Why it's broken and how to fix it.

Я шел по жилому кварталу уездного города N и увидел, как какой-то мальчик высунулся с четвертого этажа с большой стеклянной статуэткой совы в руках и крикнул своим приятелям, которые стояли внизу: "Вот она, хотите, кину, чтобы вы посмотрели?" Я окрикнул мальчика и сказал, чтобы он даже не вздумал ничего кидать. Мальчишки внизу расстроились и разошлись.

Что произошло с точки зрения управления рисками? Кто-то скажет, что вероятность того, что сова прилетит прямо на голову стоящих внизу высокая. Высокая вероятность, большие последствия, красный риск. Кто-то скажет, что разброс траектории совы при броске с высоты 11 метров будет 4 метра, а значит, вероятность попасть в человека меньше 5%, вероятность низкая, последствия высокие, риск желтый. Кто-то скажет, что мальчик все равно бы не бросил, потому что его либо остановили бы такие прохожие как я либо вошла бы мама либо он сам бы сообразил, что сова разобьется, если упадет с большой высоты. Зеленый риск. Ситуация одна, но классический способ посмотреть на нее глазами риск-менеджеров приводит к кардинально разным оценкам.

Более того, если вы спросите риск-менеджеров, один это риск или несколько, многие из них скажут, что тут три риска. Это полностью противоречит реальному опыту, когда я шел и видел ситуацию, я явно оценивал все три возможных сценария как один риск.

Классическое управление рисками в погоне за легкими деньгами зашло в тупик. Почему и как, я писал в коротком обзоре вступительной части к этой книге здесь в блоге. Но сама книга куда серьезнее, основательнее и заставляет серьезно задуматься над тем, что такое риск, как о нем думать и почему большая часть того, что предлагается на рынке в части управления рисками - это чистой воды разводка.


S01E05 Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Единственная полезная книга с лайфхаками, про которую я знаю. Книгу можно растаскивать на цитаты. Но, увы, жизненного опыта она не заменяет, так что я читал скорее с чувством "если бы я знал это 10 лет назад". Но как обычно с полезными советами, вряд ли я бы понял их 10 лет назад. Словом, это такой bittersweet многолетнего опыта, про "вспомнить свои ошибки и постараться их не повторять".


S01E06 Alvesson M., Spicer A. The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. – Profile Books, 2016.

Когда мы перешли к теме университетов, мы осознали, что в них было слишком много видов глупости, которые невозможно перечислить: бесполезный ребрендинг, ритуальное заполнение форм, бестолковые попытки визионерского лидерства, бесцельная погоня за должностями и рангом, и многое другое. Мы были озабочены тем, что глупость отвлекает нас от главной цели наших заведений: образовывать студентов, открывать новое знание и делать свой вклад в общество.

Когда мы посмотрели на все эти примеры скопом, то осознали, что здесь что-то сильно не так. Нам постоянно говорят, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, надо быть умным. Мы должны быть людьми знания, работать в наукоемких компаниях, которые работают в наукоемкой экономике. Наши правительства тратят миллиарды долларов на попытки создать экономику знаний, наши компании хвастаются своим интеллектом, люди тратят десятилетия на то, чтобы создать прекрасные резюме. Но весь этот коллективный интеллект, похоже, никак не отразился на всех тех организациях, которые мы изучали. Большая часть того, что происходит в этих организациях, описывается - и часто самими работниками этих организаций - как глупость.

Большинство наших самых известных, самых больших организаций являются не то что наукоемкими, они стали заводами по производству глупости. Мы часто видели обычно умных людей, которые начинали делать глупые вещи. Они перестали задавать вопросы. Они не обосновывали принятые ими решения. Они не обращали внимания на последствия своих действий. Вместо сложных мыслей мы слышим неубедительный жаргон, напористые утверждения или туннельное видение экспертов. Рефлексия, тщательный анализ и независимое осмысление уходят. Дурацкие идеи и практики принимаются как будто в них есть какой-то смысл. У людей могут оставаться сомнения, но эти сомнения отметаются. Более того, отсутствие сомнений вознаграждается. Конечным результатом всего этого становится то, что отсутствие мыслей стало обычным для большинства сегодняшних организаций.

Но одна вещь вызвала наше недоумение - почему организации, в которых работают так много умных людей, творят так много глупостей? После некоторой дискусии мы осознали: умные организации с умными людьми делают глупости просто потому что они работают, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Иногда имеет смысл быть глупым. Возможно, мы живем в век, когда определенный тип глупости восторжествовал.

Но и это еще не конец истории. По мере того, как мы говорили, мы поняли, что хотя быть глупым полезно в краткосрочной перспективе, глупость может привести к возникновению долгосрочных проблем. Люди принимают необоснованные идеи, которые создают приятное чувство в моменте, но подрывают будущее. Когда мы обсуждали эту тему, мировые финансы проходили через кризис 2008 года. Одной из причин этого кризиса было то, что банки покупали финансовые продукты, которые они не понимали до конца. В моменте это было неважно, потому что банки продолжали зарабатывать на этих продуктах. Но когда финансовые рынки схлопнулись, недостаток понимания вызвал настоящее бедствие.

Если организации создают так много глупости, то что тогда можно сказать о людях, которые управляют этими организациями? На деле многие руководители пытаются сделать все, чтобы умные люди не использовали свой интеллект. Для этого есть множество приемов. Всякий, кто провел хотя бы несколько дней в большой компании, хорошо их знает. Но нам кажется, что в современных организациях слишком много глупости, и нам нужны согласованные усилия по избавлению от некоторых бессмысленных практик, которые легко найти на любой работе. По мере того как мы обдумывали проблему, мы начали находить реалистичные шаги по исправлению ситуации и избавлению организаций от глупости.

Главное, что мы поняли во время этого обеда - умные организации поощряют глупость, потому что это окупается в краткосрочной перспективе, но эта глупость порождает долгосрочные проблемы. И эта мысль заставила нас написать эту книгу. Познакомьтесь с парадоксом полезной глупости.

Mats Alvesson and André Spicer

Lund and London, February 2016


S01E07 Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.

Как-то меня попросили обучить один бухгалтерский отдел работе со сложными экселевскими табличками. Я бился со своими студентами несколько дней и отказался от работы. 

Проблема была в том, что они хотели научиться жать правильные кнопки, чтобы получать нужный результат, а реальный барьер был в том, чтобы выстраивать правильные структуры данных и корректно делать очистку исходных данных перед обработкой. То есть проблема была в логике, а логику за несколько часов с нуля не дать. Потом я еще много раз сталкивался с непонятными документами, регламентами, описаниями процессов, словом, с нелогичностью описаний деятельности.

Объясняется это все просто - нас не учат корректно думать о деятельности, о том, какая логика лежит в основе большого проекта.

Но, к счастью, эта логика описана и расписана "до молекул" в замечательной книге Криса Партриджа Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.


S01E08 Kleinberg S. Why: A guide to finding and using causes. – " O'Reilly Media, Inc.", 2015.

Один из самых бесячих моментов в разговорах с людьми и особенно в бизнес-литературе и публичных выступлениях - это когда они начинают рассказывать про то, как они "увеличили продажи на 15%", "запустили новый продукт", "построили Санкт-Петербург" или "придумали iPhone". Обычно это преподносится так, будто не будь имярек, то ничего бы не случилось. Он есть причина события, а все люди и вещи вокруг вообще никаким онтологическим статусом не обладают и ни на что во Вселенной повлиять не могут. Если бы Джордж Карлин разбирался в причинности, у него мог бы получиться отличный монолог, полный ехидства и едких шуток. Но Саманта Клейнберг написала свою замечательную книгу совсем недавно. Это простенький обзор современных методов по определению причин и следствий, для тех, кому в лом читать Judea Pearly (The Book of Why: The New Science of Cause and Effect; Causality: Models, Reasoning and Inference).

Актуальность этих книг в нашем сходящем с ума мире растет все больше, поэтому крайне рекомендую защитить свой рассудок и сделать прививку от неправильных выводов.


S01E09 Newport C. Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. – Penguin, 2019.

Самый сложный консалтерский проект - это когда непонятно куда копать. Потому что в этом бизнесе копать по 60 часов в неделю все привыкли, с этим сложностей нет, сложности возникают, когда найти общий язык и построить совместную картину мира с заказчиком не получается, и чтобы "деньги были выплачены не просто так" тебя нагружают копать от забора и до обеда.

В одном из таких проектов по разработке модели управления организацией мы с командой сидели на обеде в ресторанном дворике, обсуждали сложившуюся ситуацию и пытались понять, что же нужно заказчику, какие идеи он готов воспринять, а с чем лучше даже не идти. И один из консультантов высказал идею, которая меня очень зацепила: "Парни, - сказал он. - вся модель управления нужна ровным счетом для того, чтобы разгрузить первое лицо от текучки, чтобы было время заниматься важными вопросами. Ведь самый ценный ресурс этой компании - это время в кабинете на седьмом с половиной этаже". Это предложение не прошло, но сама идея у меня в голове осталась. И когда я узнал о Кэле Ньюпорте и прочел его книгу, я очень четко понял, почему драгоценный ресурс времени лиц, принимающих решения, истощается с каждым годом. И эта причина - цифровое обжорство.

Когда компания внедряет новый софт, все тщательно считают стоимость лицензий, рабочих мест, обучения, готовят план внедрения, оценивают эффекты. Это большой, многократно осмысленный процесс. Но когда речь идет о том, что генеральный директор или директор по продажам поставит себе на телефон, на какие сайты он подсядет, в сколько WhatsApp групп он вступит, это попросту не обсуждается. Эти решения принимаются спонтанно и за закрытыми дверьми, хотя по своим совокупным последствиям приложения, которые стоят на телефоне важных начальников, определяют в жизни компании больше, чем CRM и электронный документооборот вместе взятые.

В этой книге есть ответ на вопрос, как выйти из этого тупика, причем ответ дан в такой понятной и доступной форме, что количество подписчиков в блоге Кэла Ньюпорта после нее начало расти еще быстрее.


S01E10 Ahrens S. How to Take Smart Notes: One Simple Technique to Boost Writing, Learning and Thinking–for Students, Academics and Nonfiction Book Writers. – Sönke Ahrens, 2017.

На днях порекомендовали подкаст "Как писать тексты и создавать качественный контент? Максим Ильяхов, инфостиль, психология восприятия" на канале Романа Тарасенко. В этом подкасте Ильяхов высказывает много спорных мыслей, но особо меня зацепили два тезиса:

43:55 «Роль книги сильно переоценена»

1:00:43 Про переход с текста на видео

Вкратце: умение писать тексты переоценено, книги проигрывают в информационной насыщенности новым медиа. 

На что я имею сказать только одно - автор не умеет читать. Правильное чтение текста создает несравнимый по мощности с видосиками поток информации, мыслей и инсайтов. Первый шаг к правильным техникам чтения можно сделать, прочитав и применив советы из этой книги. Она совсем-совсем простенькая, начальный уровень, но даже его хватит на то, чтобы создавать свои личные медиа, куда более интересные и насыщенные, чем весь тот шлак, который есть в Интернете.

суббота, 12 сентября 2020 г.

Как запустить проект так, чтобы потом не жалеть, что в него вписался?

Весь мой 16-летний опыт проектной работы подсказывает, что на курсах и в книгах по большей части учат не тому, как реально запускаются проекты в жизни. В жизни важно понимать как работает офисная политика, как вести конструктивный диалог с коллегами, руководителями и поставщиками даже если вы друг-другу не нравитесь, как оформлять договора так, чтобы не нарушить бюджет и не попасть под раздачу контролеров, как использовать юридический способ мышления при написании отчетов, как структурировать задачи, когда у тебя 200 человек и 15 организаций в проекте. И только если удалось запустить работу, можно думать о планировании, организации регулярного исполнения и контроля, закрытии этапов и накоплении знаний и опыта. Другими словами, в проектной работе важно уметь неплохо играть в политику и работать с реальными людьми в кризисных и стрессовых условиях. А инструменты и практики управления важны только в той мере, в которой они работают на эти задачи.

    • Нравится ли вам политика в рабочих моментах? Многие из вас ответят на этот вопрос "нет, политика на работе мне не нравится". Политика мешает делать дело, она забирает наши силы и время и не дает реализовать планы и задумки. Поэтому мы ее не любим.

    • Но при запуске почти любого проекта всегда много политики. Если коротко описать что такое проектный менеджмент, то можно сказать, что это менеджмент, основанный на здравом смысле плюс политика. Поэтому если ты становишься руководителем проекта, то без политики никак. Надо постоянно договаривать разные команды, поставщиков, пользователей, людей, которые дают деньги, регуляторов и исследователей. Они все хотят разного, у них различные цели и ограничения, стимулы, а вы не можете им приказывать, у них есть свои руководители.

    • Итак, у нас есть ситуация - многим не нравится политика, но политика нужна для того, чтобы запускать проекты. Является ли эта ситуация проблемой или нет? Собираемся ли мы что-то с ней сделать или просто откажемся от перспективного карьерного пути, признаемся вслух, что управление проектами не для нас и никогда не перейдем на эту карьерную ступеньку?

    • Я считаю, что это не ситуация, а проблема, с ней надо что-то сделать, ее не надо принимать как данность. И вот почему - почти все мы на практике неплохо умеем в политику, у нас у всех есть этот опыт. И этот опыт называется жизнь в семье.

    • Сравните футбольную команду и семью. У команды всегда есть конкретная цель - выиграть матч, выиграть чемпионат, выйти на второе место турнирной таблицы. Есть четкое распределение ролей - защитник, полузащитник, нападающий, вратарь. У тренера есть полный контроль играющего состава и тактики игры. У капитана команды есть полный контроль над игроками на поле. Неподчинение командам строго наказывается.

    • Другое дело семья. У семьи нет общих целей, у всех свои, главное, чтобы эти личные цели не мешали друг-другу. И совсем хорошо, чтобы личные цели складывались в одном направлении. В семье нет четкого распределения ролей, разве что есть общие договоренности, что в основном готовит муж, а убирается жена, за исключением детской комнаты, за чистоту которой отвечают дети. Ни у кого нет полного контроля, можно только попросить, договориться, обменять одну услугу на другую. И из семьи нельзя никого уволить и нанять нового члена, который будет относиться к обязанностям ответственнее.

    • Метафора спортивной команды и семьи применима к управлению подразделением и проектом.

    • В подразделении все свое - нельзя прийти и сесть за компьютер чужого отдела или поехать на чужом служебном автомобиле или зайти в 1С бухгалтерского отдела, если вы работаете в отделе разработки. И уж тем более никто не пустит бухгалтера делать чертежи и 3D-модели деталей и узлов в Catia и отправлять их изготовителю дорогого оборудования.

    • В подразделении есть должности и подписанные директором должностные инструкции, всегда понятно, кто руководитель, кто имеет право отдать распоряжение, а кого можно вообще не слушать. У подразделения есть свой выделенный бюджет, четко очерченный круг обязанностей и строгие цели по показателям, за выполнение которых платят премию.

    • В проектах есть общая инфраструктура, примерно как домохозяйство у семьи, вместо инструкций есть написанные общими словами регламенты, политики и порядки, примерно как общие правила в семье, есть разделяемые между проектами и инициативами ресурсы, примерно как семейный бюджет, и есть множество стейкхолдеров со своими интересами, которые надо согласовывать. В проектах мы работаем с теми людьми, кого в них выделили, без особых возможностей выбора. И проектные цели на старте обычно довольно размытые, им далеко до обыденной определенности бизнес-целей подразделения.

    • Эта неопределенность и зыбкость границ, неявные мотивы участников, отсутствие общих понятных правил и порождает политику, которая многих отпугивает, потому что мало кто понимает, как с ней работать.

    • Но жизнь в семье и есть работающая модель управления мини-проектами, и опыт работы с этой моделью можно перенести из дома на работу. Надо только этот опыт осмыслить и отрефлексировать.

    • --------------------------------------------------------

    • Ключевая проблема при переходе от регулярного менеджмента к управлению проектами заключается в том, что при всей внешней похожести содержательно это совсем разная деятельность. И главная ошибка начинающих руководителей проектов, которые вот только пошли на повышение, заключается в том, что они пытаются применить методы управления, методы, которые опираются на ту или иную реализацию цикла PDCA, к управлению проектами. Они пытаются спланировать проект так, как планировали бы исполнение производственного плана, бюджета закупок, плана продаж, выпуск обновлений, графика наём персонала, плана поставок, аудитов, монтажа кабельных линий и серверных стоек, словом, чего угодно, что уже делали сто раз и что хорошо понятно.

    • А теперь представьте, что вы попытаетесь так спланировать что-нибудь в семье, кроме поездки в отпуск. Не получится, будет сто причин, почему детальный план разобьется об реальность. Цикл "спланировать-сделать нужное-свериться с планом-понять причины отклонений и откорректировать план", цикл, который часто называют циклом Деминга-Шухарта, PDCA, не работает в семье и не работает в стартующих проектах. Потому что политика.

    • Ниже я приведу основные причины, по которым в проектах нельзя на старте применять цикл PDCA. После запуска проекта его применять обязательно, но на старте он только помешает. И после того, как мы разберемся, почему планирование на старте проекта отличается от планирования уже запущенного проекта, я объясню, почему запускать проекты надо с помощью цикла [[D-RCSA-P]], цикла исследования действием.

    • Три основные группы причин, по которым PDCA на старте проекта вам не поможет, а только запутает

      • Эпоха "стройки в чистом поле" и утопических замыслов закончилась.

        • PDCA нацелен на создание нового в условиях, когда этому созданию мало что мешает. Например, строительство дома на пустом участке, создание нового приложения, которое не требует множества интеграций в инфраструктуру, производство рекламного ролика или открытие еще одного сетевого магазина в новой локации. В этих случаях действительно можно сделать хороший план и реализовать его с достаточной степенью контроля. Программы и их результаты встраиваются в существующие организационно-технические ландшафты проблем и решений (Халл Э., Джексон К., Дик Д. Инженерия требований. – Litres, 2019.), программы почти всегда реализуются в браунфилд, обременены наследственностью, требуют преемственности и учета существующих интересов наравне с новыми. Утопический замысел создателей встретится с повседневными рутинными практиками и они его раздавят, преобразят и поглотят. В результате любой план является гипотезой, которую надо проверять действием.

      • Продуктовые фреймворки, основанные на планировании, несмотря на свою успешность, не решают многих проблем, возникающих именно на запуске проекта.

        • Они работают на уровне поставки конкретного продукта, но перестают работать на уровне сложных переплетений всего проекта. Да и на уровне продуктов есть множество проблем с реализацией замысла. Поэтому проектный замысел должен порождаться и реализовываться многими участниками, а не небольшой группой из 2-3 человек (допустим, владелец продукта, руководитель проекта, спонсор), как это происходит в случае PDCA.

      • Политика, которая возникает при запуске проекта - это хаос, организованный, неорганизованный или дезорганизованный. Управлять этим хаосом нельзя, можно только направлять его развитие, а для этого необходимо постоянно изучать ваш конкретный хаос.

        • Чтобы изучать хаос, нужна оптика, чтобы увидеть его внутреннюю структуру. Нужен трафарет, через который вы посмотрите на мир вашего проекта и увидите структуру. Хаос каждой организации, каждого предприятия индивидуален, поэтому каждый менеджер должен стать исследователем своего проекта, если он хочет направлять ее развитие.

    • ----------------------------------------------------------------

      • Цикл [[D-RCSA-P]] нацелен на создание решений, которые будут выживать в существующем ландшафте и будут изменять его в нужном направлении.

        • Он постоянно дает информацию, необходимую для защиты программы от давления окружающей среды и атак конкурентов за ресурсы проекта. Он преодолевает сопротивление постоянным давлением и мягкой силой, а не жесткой волей спонсора. Он основан на практиках системной инженерии, которые я развернул на 180 градусов, и теперь это не системная инженерия, а системный реинжиниринг.

        • И если вы думаете, что времени и сил на освоение нового подхода нет, то у меня для вас хорошие новости - скорее всего это время и силы появятся, если вы освоите рутинные практики цифрового минимализма.

        • Если вы думаете, что нет технологий, то они есть

        • Если вы думаете, что нет курсов, то они есть

  • Первый сигнал проблем в проекте - это фраза "Верь мне, я знаю, что делаю"

  • Начнем с самого главного - с хаоса, политики и постоянно улучшающегося самообмана, в котором живут организации. Без понимания этих проблем изучение цикла исследования действием будет пустой тратой времени.

    • Я начну со случая, описанного Chris Argyris. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not, 2000, p.53. Это типовая ситуация, которая знакома большинству из нас, надо только подставить вместо дирекции по ИТ другое подразделение, поставщика или проектную группу.

      • Исполнительный директор крупной компании по производству электроники сказал директору по ИТ, что в департаменте ДИТ существует большая проблема. ДИТ обходился компании слишком дорого, в нем было слишком много народа, которые с точки зрения других отделов не оправдывали своего существования.

      • Исполнительный директор сказал директору по ИТ, что проблема всплывает уже не в первый раз и ему начинает надоедать отсутствие прогресса в ее решении. И если ДИТ не улучшит качество своих сервисов и не снизит бюджеты, то ничего хорошего ждать не стоит, в департаменте просто появится новый директор, который наведет порядок.

      • Директор по ИТ созвал совещание, которое начал с того, что:

        • а) ДИТ не обеспечивает необходимую поддержку бизнеса

        • б) польза от ДИТ минимальна

        • в) бюджеты на ИТ постоянно растут

      • Директор видел решение в том, чтобы обеспечить пользователей и внутренних заказчиков необходимыми сервисами и полнее удовлетворять их потребности. Для этого создать план разработки продуктов и план выпуска доработок в существующих системах.

      • Сотрудники ДИТ ответили ему на это так:

        • а) мы уже озабочены потребностями бизнеса

        • б) но бизнес сам не знает, чего он хочет

        • в) бизнес понятия не имеет, сколько времени занимает реализация их запросов, им все надо вчера

        • г) нас задрали их бесконечные жалобы

        • д) ресурсов не хватает, мы все перегружены

      • Директор ответил на эти реплики следующим:

        • Раз у нас нет согласованного плана разработок, то мы не можем обсудить то, как мы используем имеющиеся ресурсы.

        • В этой ситуации у нас есть два выбора - то, к какой категории мы приписываем проблему, определяет варианты решений. Первый - ничего не менять в своей работе, и я думаю, что это нас приведет к катастрофическим последствиям. Второй путь - вырваться из текущего порочного круга и начать действовать по другому.

        • (Директор пытается запустить проект трансформации)

        • Его подчиненные ответили тем, что поменять подход руководителей бизнес-подразделений не получится. Один из них сказал директору: "Хотите попробовать сами, да пожалуйста!"

        • Директор ответил: "Хорошо, если планировать бесполезно, то что вы предлагаете?"

      • Его подчиненные уже на эмоциях повторили:
        • а) проблему решить нельзя, потому что бизнес требовал, требует и будет требовать невозможного
        • б) ДИТ и так работает на пределе, никакое планирование не поможет. Цитата: "Все стоящие специалисты покидают компанию. Починить это невозможно."
      • В конце встречи директор воскликнул: "Мы должны исправить ситуацию потому что у нас нет выбора! Мы не можем называть себя взрослыми людьми, если не можем найти выход из сложившейся ситуации."
      • Очевидно, что в этой ситуации все разочарованы, расстроены и не доверяют друг другу. Вследствие этого они строят разговор таким образом, что никакой конструктивный диалог становится попросту невозможен. Например, они делают предположения в отношении руководителей бизнес-подразделений и дают им оценки так, что ничего нельзя проверить:
        • Бизнес не знает, чего он хочет.
        • Бизнес ставит задачи с нереалистичными сроками.
        • Когда мы укладываемся в эти нереалистичные сроки, они требуют еще более нереалистичные сроки.
        • Проблему нельзя решить потому что бизнес попросту неисправим.
      • Директор с одной стороны хочет, чтобы его подчиненные начали сотрудничать, а с другой не хочет выглядеть несправедливым. В отличие от своих подчиненных он скрывает свои чувства и выглядит спокойным и рассудительным, хотя когда я попросил его написать на листке бумаги свои мысли в тот момент, он зафиксировал следующее:
        • Это какой-то детский сад
        • Они не понимают, как себялюбиво выглядят их претензии
        • Мне иногда хочется вызвать их родителей на серьезный разговор. Им надо повзрослеть или всех нас уволят.
      • Когда я спросил его, почему они всего этого не сказал вслух, он удивился: "Это бы только ухудшило ситуацию".
      • Что интересно, когда я спросил подчиненных директора, что по их мнению он думал во время этого разговора, они слово в слово повторили все, что написал директор на листке. В реальности ему не удалось скрыть свои мысли и чувства от других.
      • Что же произошло? Случилось то, что обычно случается на старте любого проекта. Надо решить две проблемы:
        • саму бизнес-проблему, из-за которой и затеяли весь проект, и
        • проблему, которая возникла из-за того, что люди защищают свои позиции, не доверяют друг другу, пытаются скрыть это недоверие от других и делают вид, что никакой проблемы в реальности нет и все работают в одной команде на общую цель
      • Решение второй проблемы занимает куда большее количество ресурсов, чем решение первой, поэтому нечего и надеяться на то, что целей проекта можно достичь, не решив проблемы с недоверием внутри команды и самообманом.
      • Вспомним, с чего все начиналось: бизнес-проблема заключалась в высоких затратах на ИТ и слабых результатах. Все согласились с описанием проблемы, но вот по разному определили причины ее возникновения. Директор по ИТ пошел на встречу с тремя предположениям как провести эффективное совещание:
        • Я должен провести совещание так, чтобы мои цели и задачи были выполнены. Мое определение успеха заключается в том, что подчиненные разработают убедительный для моего руководства план по снижению затрат.
        • Для меня важно вовлечь подчиненных в разработку плана. Тогда у них будет мотив выполнить его.
        • Если подчиненные будут недовольны моими действиями, я должен подавить свои чувства и сосредоточиться на рациональных вещах, например, на разработке плана. Чувствам можно дать волю, когда я останусь наедине с собой.
      • Подчиненные думали аналогично. Они чувствовали, что должны предлагать решения. Их определение успеха заключалось в том, что директор должен был понять, что корнем проблемы были руководители бизнес-функций. Кроме того, они считали, что директор должен активнее продвигать интересы ДИТ перед топ-менеджментом. И он считали, что их аргументация была абсолютно рациональной, а голос они повышали только для того, чтобы донести всю важность и серьезность ситуации до директора.
      • ------------------------------------------
      • Как видим, стратегии директора и его подчиненных были очень похожими:
        • Высказаться по поводу ситуации двусмысленно либо противоречиво
        • Вести себя так, будто никаких проблем с логикой высказывания нет
        • Сделать двусмысленность или противоречивость высказывания необсуждаемой
        • Сделать необсуждаемость необсуждаемой.
      • Мы часто видим такое поведение, например, однажды топ-менеджер сказал мне следующее: "Мы хотим, чтобы вы были применяли инновационные подходы и не боялись рисков. Мы даем вам свободу действий. При этом, конечно, мы ожидаем, что вы не допустите возникновения проблем или неприятностей для компании".
      • Другими словами, все участники этого совещания находятся в режиме модели 1
        • Они ставят цели и пытаются их достичь, а не пытаются выработать совместное понимание успеха
        • Максимизируют выигрыш и минимизируют проигрыш, а значит, воспринимают любое изменение своих целей как признак слабости
        • Не показывают отрицательных эмоций, т.к. считают их признаком некомпетентности, недипломатичности или неспособности справиться с ситуацией
        • Рассуждают и ведут себя рационально, остаются объективными, рассудительными и подавляют чувства
      • Чтобы достичь этих результатов люди пытаются:
        • Выстраивать ситуацию и контекст самостоятельно, с полным контролем происходящего, планировать в секрете от всех, убеждать других в верности своей оценки ситуации
        • Владеть повесткой и контролировать задачи
        • Защищать себя, выражаться абстрактно и обтекаемо, не упоминать конкретные случаи, скрывать свои чувства и мотивацию
        • Беречь чужие чувства и решать самостоятельно, что надо знать человеку, а чего не надо, не давать всю информацию, врать во благо, имитировать благодушие.
      • Другими словами, они делают все, чтобы сказать окружающим: "Верьте мне, я знаю, что делаю".
      • Но такое поведение не позволяет нам научиться ничему новому. Эксперт - это тот, кто знает все, чему он может научиться, тем более не у других экспертов? А в проектах приходится учить что-то новое по определению, в проектах нельзя быть абсолютно уверенным в своих знаниях и навыках. Поэтому хотя успешная реализация стратегии "Верьте мне, я эксперт" позволяет контролировать ситуацию, сохраняет репутацию и авторитет, за это приходится платить высокую цену - люди воспринимают такую позицию как жесткую, необсуждаемую и мало доверяют людям, которые занимают эту позицию. Проектная группа теряет способность учиться, а вместе со способностью учиться теряет способность сделать проект.
      • Модель мышления №1
      • Тут надо сказать пару слов про способность к обучению. Люди и организации стремятся к эффективности своих действий. В случае, когда надо сделать что-то нестандартное, выполнить не рутинный проект, люди и организации привлекают консультантов, ученых и опытных менеджеров. И привлеченные специалисты дают советы как поступать в той или иной ситуации, учат команду новому. Советы бывают разными - некоторые выглядят привлекательно, некоторые сомнительно. Но большая часть даже привлекательных, интересных советов нереализуема. Слишком много общих слов, идей, нестыковок и логических скачков. Большинство советов и рекомендаций просто слишком далеки от реальности и их нельзя привязать к конкретному контексту конкретной деятельности.
      • Это возникает потому, что в основе этих рекомендаций лежат не выраженные явно, но мощные предположения и гипотезы о том, что такое эффективное действие. И эти предположения и гипотезы, когда их применяют в нестандартных проектных ситуациях, как раз и приводят команду и самих экспертов к неспособности учиться. Эти предположения и гипотезы, Модель мышления №1, делает советчиков слепыми не только по отношению к нестыковкам в своих рекомендациях, но и заставляет их не замечать собственную слепоту. Плохие, нереализуемые советы не есть результат их низкой квалификации. Они просто профессионалы по ошибкам, отточившие свой навык до совершенства.
      • И это не голословное утверждение, десятки лет исследований показали, что мы все в массе в основном используем Модель мышления №1. И именно эта модель мышления определяет то, как работает большинство организаций и предприятий. В основу работы изначально заложены шаблоны мастерского игнорирования и профессионального совершения и сокрытия ошибок, прикрытых сверху заведенным порядком, который защищает нас (и в особенности руководство) от последствий ошибок и наказания. Поверх этого всего еще и действует запрет на обсуждение этих шаблонов и заведенных порядков. А поверх этого запрета действует запрет на обсуждать этот запрет.
      • И эта организационная слепота:
        • а) прекрасно работает
        • б) не требует сил и времени на исполнение
        • в) принимается за должное (мастерство не пропьешь)
        • г) работает на автомате и бессознательно
      • Разберем, что же произошло на совещании:
      • Как видим, обе стороны включили Модель мышления №1, настаивают на верности своей позиции, не слышат и не видят другую сторону. Стратегия "по умолчанию" работает.
        • Высказаться по поводу ситуации двусмысленно либо противоречиво
        • Вести себя так, будто никаких проблем с логикой высказывания нет
        • Сделать двусмысленность или противоречивость высказывания необсуждаемой
        • Сделать необсуждаемость необсуждаемой.
    • Модель мышления №2 - выход из тупика организационной слепоты, постоянно улучшающегося самообмана в конструктивный диалог с помощью цикла исследования действием.


      • Но прежде, чем мы перейдем к изучению цикла исследования действием [[D-RCSA-P]] применительно к управлению проектами, нам надо развенчать основной миф проектного управления, нашу основную анти-компетенцию. Главный миф проектного управления - нам нужен какой-то подход или инструмент для планирования и контроля исполнения проектов. PMBOK, Agile, канбан, Скрам, SAFe, MS Project, JIRA, Trello, Wrike. Проблема не в планировании и не в коммуникации и не в подходах. Проблема в том, что мы не умеем читать, понимать и исполнять даже свои проектные планы, не говоря уже о планах, которые частично или полностью составили другие. Мы обращаемся с планами проектов точно также, как с планами покупок в магазинах, планами поездок, планами продаж и графиками выхода на работу. Да, планы регулярной, рутинной деятельности очень-очень похожи по виду на проектные планы. Но работать с ними надо кардинально по-другому, там свои лайфхаки.