четверг, 28 декабря 2017 г.

Программирование предприятий

Под управлением проектами организации (OPM3, P3M, P2M) подразумевают программирование предприятий. Аналогично программированию компьютеров и киберфизических систем, инженеры-программисты социотехнических систем делятся на архитекторов (постановщиков), разработчиков, инфраструктурщиков и техподдержку. Вопрос, как их правильно назвать, чтобы понятийно отстроиться от “инженеров предприятия”, занимающихся трубами и слаботочкой и ИТ-архитекторов, которые чаще всего просто “опытные программисты, склонные к теоретизированию”, но вопрос на мой взгляд чисто технический.

Подальфы системной схемы проекта для предприятий розничной торговли


Онтологизирование и программирование (предприятия) - это одно и то же. Архитекторы должны прогружать онтологию (предприятия) в головы работников (см. Постулат 5 манифеста инженерии предприятия).



Пример онтики розничной торговли

На базе онтики можно строить технологические стеки оргвозможностей. Технологические стеки оргвозможностей строятся от jobs-to-be-done клиентов (пользователей целевой системы) вниз до уровня, который отслеживает архитектор.

Пример технологического стека торговой сети convenience (value chain)


Job story
В ситуации, когда у меня есть от 2 до 10 минут на покупки и перекус и мне надо дозакупить продукты на 2-12 часов вперед или неплотно поесть, я хочу иметь выбор основных товаров потребления или готовой еды, чтобы комфортно дождаться возможности полноценной закупки.

Уровень 2
Питание дома, на ходу, на месте

Уровень 1
Приготовление и сервировка еды

Уровень 0
Закупка продуктов и готовой еды

Уровень -1
Выкладка продуктов и готовой еды

Уровень -2
Приготовление готовой еды в магазине

Уровень -3
Доставка и хранение продуктов, полуфабрикатов, сырья

Уровень -4
Доставка и хранение продуктов, полуфабрикатов на склад

Уровень -5
Изготовление продуктов и полуфабрикатов

Уровень -6
Выращивание и производство животного сырья

Уровень -7
Выращивание и производство растительного сырья

Уровень -8 Производство воды, энергии и удобрений

В реальности в отрасли существует множество параллельных технологических стеков, и предприятие встроено лишь в некоторые ветки. Например, если в одном стеке доставка и хранение продуктов использует гарантированную цепочку холода (температурного режима), то предприятия, которые не могут ее выдерживать, в этом стеке и создаваемой в нем добавочной стоимости принять участие не могут.


Возможные инновации в пищевом технологическом стеке.

При этом разные уровни технологического стека (классы систем) находятся на разном уровне зрелости технологий, другими словами, виды жизненных циклов колеблются от каскадного до эволюционного оппортунистического:




Вот как технологический стек изображает Simon Wardley. Горизонтальная ось разделена на области системных уровней, в которых классы систем имеют типовые виды жизненных циклов. Чем правее расположен элемент, тем ближе вид жизненного цикла к каскадному и тем у него более стандартные и унифицированные интерфейсы.



Успешные инновации в каком-то технологическом стеке приводят к резкому росту эффективности всего стека и переделу рынка в пользу более эффективной модели.



Циклы развития и совершенствования приводят к продвижению уровня технологического стека вправо.

Для систем, находящихся на разном уровне зрелости, нужны различные методы управления работами - от Эджайл до 6 Сигма.



Прорывы происходят для систем, в которых происходит индустриализация (значительное движение вправо) какого-то уровня технологического стека.



Значительные движения не ограничиваются одним стеком, т.к. в левых частях эволюционные виды жизненных циклов систем и нестабильные интерфейсы, поэтому ошибка распространяется на другие уровни технологического стека, приводя к его перестройке. Такие перестройки управляются методами программного менеджмента. Вам надо создавать либо модифицировать архитектуру предприятия, менять жизненные циклы и целевые системы, создавать новые оргвозможности, обучать людей новым дисциплинам и технологиям. Или программировать предприятия, создавая новые модели поведения, которым они могут следовать.

Это в продолжение дискуссии про технологические стеки оргвозможностей и объяснение, почему школа системного менеджмента работает с нижними уровнями стека мышления.

[1] Simon Wardley keynote https://vimeo.com/189984496

[2] https://medium.com/wardleymaps/better-for-less-58fe8c0a3aaa

воскресенье, 17 декабря 2017 г.

Различие между программным и портфельным менеджментом


Ссылка для чтения с мобильных устройств.

Почему системные инженеры любят ролевое поведение? Роли социальные и стейкхолдерские, координация и ДЕМО-дискурс.

Ролевое поведение и культура как сочетание наиболее важных ролевых поведений в сообществе свойственно высшим животным. Ключевое отличие человеческих сообществ в том, что модели поведения могут быть отчуждены от носителей с помощью экзокортекса и освоены другими людьми, даже если нет контакта между мастером и учеником. Это позволяет строить Колосса Человеческого.

Для решения сложных задач людям нужно разделять работы по созданию системы между специалистами, освоившими сложное ролевое поведение (специальность, ремесло), и затем объединять результаты работ. На разделение труда повлиять очень сложно, отрасли и специальности становятся десятилетиями и даже столетиями. И если мы хотим улучшить результативность и эффективность совместного труда, надо думать не столько над тем, как делить работы, сколько над тем, как их объединять в целостную функциональную систему, интегрировать.

Наиболее часто с проблемой интеграции работ сталкиваются проектные менеджеры и системные инженеры. Первые больше озабочены тем, как построить или изменить предприятия, вторых волнует продукция и услуги, которые эти предприятия производят и оказывают.

Сегодняшней общепринятой практикой объединения работ стало управление жизненным циклом, см. Свод знаний по управлению проектами, стандарты ИСО/МЭК 15288 и 12207, а также ГОСТ Р 57098-2016 и 57101-2016. Если иерархическая структура работ (WBS) или структура работ проекта (Project Breakdown Structure) показывают как работы делить, то модель жизненного цикла показывает, как результаты этих работ собрать обратно в работающую систему. Другими словами, жизненный цикл - это функциональная схема проекта, он показывает, как проект работает. Модель жизненного цикла нужна, чтобы участники проекта понимали, какое ролевое поведение от них требуется, чтобы проект работал как было запланировано.

Наиболее современной общепринятой мета-моделью жизненного цикла является SEMAT, у Школы системного менеджмента есть русскоязычная адаптация, приведенная в соответствие с другими системноинженерными стандартами.

Не стоит думать, что организации просто исполняют заявленную модель деятельности или заявленная модель реализуется подачей простых откликов (feedback) в ответ на действия. Как знает опытный и вдумчивый менеджер бюджетный контроль и панель КПЭ дают очень противоречивые результаты управления, т.к. адаптивные системы обходят любые фиксированные правила. Примером того, как воплощаются модели жизненного цикла и оргструктуры может являться effective downward causation (эффективное вертикальное обуславливание), концепция, которая объясняет образование оргструктур потребностью в минимизации количества связей между частями организации.

Как было сказано выше, ролевое поведение может быть врожденным и легко осваиваться сообществом в силу природной склонности к такому поведению. Например, все дети учатся ходить, говорить, бегать, их не надо учить этому. Но есть и контринтуитивное поведение, которому практически нельзя научиться простым наблюдением. Нельзя научиться позному бегу, дикторской речи, танцевальному шагу простым наблюдением, для этого нужно учиться по особым методикам. Врожденное и бессознательно выучиваемое поведение я назову социальной ролью (например, роли родителя, законопослушного гражданина), а контринтуитивное поведение я назову стейкхолдерской ролью.

Помимо того, что социальные и стейкхолдерские роли отличаются возможностью выучивания, у них есть второе ключевое отличие. У стейкхолдерских ролей есть целеполагание, которое диктует их поведение:



Целеполагание позволяет стейкхолдерам договариваться по совместным действиям по изменению состояния мира, которые называются производственными актами, этот процесс называется координацией. В системном подходе ШСМ координация описывается в дискурсе ДЕМО с использованием шаблонов трансакций.



При этом конфигурация понятий (концептуальная схема мира) каждого стейкхолдера описывается частным методом описаний, а мега-модель системы содержит все учтенные частные методы описаний и все частные описания системы. В ДЕМО-дискурсе мега-модель используется для подведения объектов реального мира под типы моделей, используемых стейкхолдерами в акте координации.

Так, использование мега-модели и модели жизненного цикла позволяет объединять производственные акты и их результаты, производственные факты, в воплощение системы. Мега-модель координирует производство целевой системы, а модель жизненного цикла координирует производство обеспечивающей системы. При этом архитектура обеспечивающей системы определяется архитектурой целевой системы через обратный закон Конвея. Обратный закон Конвея объясняет, почему в организации необходимо создавать проектный офис и матричную структуру, если нужно сделать нетиповой продукт, т.к. в функциональной структуре “как ни собирай швейную машинку, получается пулемет”.

Вывод - сложные технические и социотехнические системы (предприятия) можно построить только используя сложные контринтуитивные модели ролевого поведения. Или, проще, модели стейкхолдеров (стейкхолдерских ролей) и практик (ролевой деятельности), которые оказывают сервис через интерфейс (канал взаимодействия). При этом стейкхолдерская роль подразумевает наличие у нее частного метода описания (конфигурации концептуальной модели мира). Наличие частного метода описания позволяет накапливать опыт в предметной области независимо от конкретного человека, изначально его получившего, и осуществлять прогнозирование развития событий и планирование в предметной области. Сложную систему описывает множество таких моделей (финансовых, экономических, технических, управленческих и др.), с помощью которых можно предсказать, как будет себя вести система и как ее изменять.

Пример - банк собирает информацию о вашей зарплате и ежемесячных тратах, составляет на их основе модель поведения вашего домохозяйства, и на основе этой модели может точно сказать, какой кредит вы сможете оплатить.


Различие между описанием роли и ее фактическим исполнением называется человеческим фактором. Изучением и снижением влияния человеческого фактора на качество исполнения модели жизненного цикла занимается междисциплинарная область “надежность человека и эргономика”.

Виды жизненных циклов и практики.

Объединять результаты работ можно разными способами, которые разбиваются на две группы.

Группа 1. Заранее заданные виды жизненного цикла (prespecified), в которых конструирование, производство, использование и поддержка начинаются после завершения проектирования и разработки. Используются для типовых систем.

Группа 2. Эволюционные (evolutionary), становящиеся виды жизненного цикла, в которых проектирование и разработка идут параллельно с конструированием, производством и использованием. Используются для нетиповых систем и систем систем, т.н. “первые в своем роде”.




И это ключевой момент для понимания термина “практика” и его отличия от “процесса”. В процессе входы преобразуются в выходы, процесс завершается, когда все выходы готовы и приняты заказчиком процесса. В практике (культурной, стейкхолдерской деятельности) как таковых заранее определенных выходов нет, есть определяемая учебной дисциплиной деятельность, результаты которой могут быть использованы в любой момент.

Пример. Когда я только начинал инженерную карьеру, на один мой рабочий эскиз глянул главный конструктор и сказал “не пойдет, у корабля стальная палуба, если этот кабель упадет на него, будет короткое замыкание”. Я тогда поразился, как человек сразу подумал о том, что будет только года через три да еще и в реальной обстановке, хотя это, конечно, типовой ход системного мышления. Замечу, главный конструктор не стал ждать чертежа с литерой (выхода процесса), он был стейкхолдером “инженер-проектировщик” и работал с тем, что есть, исходя из дисциплины проектирования. В процессном подходе (или работе с готовыми фреймворками) он бы дождался, пока я разработаю чертеж, прошелся бы по нему с чек-листом, выяснил недостаток конструкции, оформил замечание на доработку. А время бы уходило, все бы получали зарплату, дела бы стояли. Поэтому стейкхолдерские роли и подход со стороны практик = дисциплина + технология обходятся заказчику намного дешевле и качественнее, чем любой самый лучший фреймворк управления проектами.

Врезка про роли стейкхолдерские и актерские

Со стороны людей “практики” (компонентами работы) соотносятся с “процессами” (модулями работы) как стейкхолдеры соотносятся с актерами, назначенными на эту стейкхолдерскую роль. Актеры заполняют организационную структуру предприятия, у них есть полномочия и ответственность.


Практики::Процессы как Стейкхолдеры::Актеры.



Системная холархия человеческого капитала, темпоральные части людей.
Человек - начинается в момент рождения, заканчивается в момент смерти.
Работник - начинается в момент заключения контракта, завершается в момент прекращения контракта, прерывается на нерабочее время.
Актер/Актор - начинается в момент назначения на задачу, уполномачивания (например, полицейский или военный получает наряд, если наряда нет, полномочия у него отсутствуют, стрелять и задерживать он не может). Заканчивается в момент завершения полномочий, снятия с должности. Не может выходить за пределы рабочего времени.
Компетентный член команды - воплощение функционально успешного стейкхолдера. Могу и хочу, в момент реализации практики.
Навык - человек в момент применения конкретного навыка, например, написания текста методом слепой десятипальцевой печати.


Объясняю разницу между компетентным членом команды (воплощением стейкхолдера) и актором. Допустим, есть актер, который отлично играет Гамлета в постановке Иванова 2007 года. Сомнений в его квалификации нет, он делал это 30 раз и каждый раз выходил на бис. Тут его приглашают сыграть (назначают актором предприятия) в Урюпинске, колхоз “Заря” в ночную смену без оплаты сверхурочных, командировка за свой счет. И он отказывается (делегирование не происходит). Команду (социотехническую систему) в Урюпинске собрать невозможно, проект не успешен.

Возвращаясь к формуле практика = дисциплина + технология, раскрою два понятия, скрывающиеся в термине “дисциплина”. Бывает дисциплина практики, аппарат предметного мышления:


И бывает дисциплина актерская, исполнение положений поднадзорности или комплаенс. В ситуации с Урюпинском режиссер может сказать: “Иван, ведь ты же коммунист (актер предприятия Коммунистическая партия, у которой есть архитектура и поднадзорность и комплаенс), ты должен (иначе будут санкции, предусмотренные комплаенсом)!” И Иван поедет (исполнит актерскую, организационную роль).

Лидерство заключается как способности уговорить человека исполнять дисциплину практики (быть квалифицированным стейкхолдером, функциональный аспект лидерства), так и актерскую дисциплину (соблюдать комплаенс предприятия, модульный аспект лидерства).



Всегда следует помнить, что при системном рассмотрении предприятия команды будут иметь как функциональное (стейкхолдеры, деятельность, практики) рассмотрение, так и модульное (актеры, организация, “процессы/проекты/кейсы”) рассмотрение.

Отсюда определяется capability, поставленная, воплощенная практика, оргвозможность и оргспособность.

Небольшая дискуссия на эту тему:

Yehor Churilov К теме. Конструктивистское дизассемблирование понятий возможности и способности.

«способность к Б = констатация наличия у оператора некоторой ресурсообеспеченной практики А для реализации сценария Б»

http://anticomplexity.org/modelirovanie-vozmozhnosti-i.../

Александр Турханов Да, очень в тему.

Анатолий Левенчук сценарий это процесс, развёртка во времени (динамический модуль). Несколько практик могут поучаствовать в процессе (разные функции выполняются одной конструкцией). То есть несколько оргвозможностей даёт оргспособность. Ну, можно и так.

Я как раз в учебнике сейчас прописываю новую конструкцию ЖЦ: основные (т.е. архитектурные) решения по назначению практик на работы. То есть ЖЦ 2.0 включает в себя ЖЦ 1.0 и добавляет связь между практиками и работами, оргвозможностями и оргспособностями. При этом одна оргвозможностью вполне может дать множество оргспособностей (одна реализованная функция может поддержать множество разных сценариев работы, то бишь помочь реализовать много разных планов).”


Другими словами, программный менеджмент, также известный как сценарное планирование развития предприятия, работает с оргспособностями, выводит предприятие на определенную траекторию развития, сравни, например, с McKinsey Deliverology. Программирование предприятия подразумевает способность надежно планировать работы с каким-нибудь горизонтом, который может быть 3 недели, а может быть и 3 года наперед. Это возможно только при наличии онтологии предприятия и ведущей дисциплиной, поддерживающей программный менеджмент, является инженерия предприятия.

Портфельный менеджмент работает с ресурсным обеспечением практик, с оргвозможностями, в этой дисциплине решается какой практике под какой сценарий какие дать ресурсы в обеспечение реализации желаемого сценария.

Портфельный менеджмент интересуется в первую очередь функциональным аспектом предприятия, исполнением архитектурных требований к предприятию (стратегии), при этом не интересуясь модульным устройством его работ, этим занимается проектный и программный менеджмент. Портфельный менеджмент можно уподобить функционально-стоимостному анализу социотехнической системы предприятия - какой должен быть оптимальный уровень затрат на каждый компонент?

Важно понимать разницу между портфельным менеджментом и системным предпринимательством. Портфельный менеджмент подчиненная дисциплина, подразумевается, что архитектурные требования к предприятию (его стратегия) определена и задана, а портфельный менеджмент отвечает на вопрос, как оптимально эти требования реализовать.

пятница, 15 декабря 2017 г.

Инженерия предприятия через через проектирование оргвозможностей

Ссылка для чтения с мобильных устройств.

“Мы вот однажды внедрили information Security capability. Включало это в себя: 1.Новые бизнес-процессы и новую оргструктуру ролей под них 2. Новый софт 3.Новое оборудование 4. Новое знание у всех людей в компании 5. систему постоянного обновления этих знаний и систему постоянного мониторинга периметра и реакции на всякое (5, впрочем, описывается через первые четыре) в итоге - организация не получила возможность защищать данные, а обрела способность защищать данные. Я термин capability понимаю вот так проще всего.”

Виктор Ерухимович, менеджер проектов PCUBED





Предприятие состоит из capabilities, поставленных, освоенных практик, для краткости дальше они будут оргвозможностями. Разные стейкхолдеры будут называть оргвозможности различными терминами, см. рисунок. Даже интегрированная цепочка поставок тоже может быть оргвозможностью. В нее входят обученная команда, оборудование и оснастка, каналы поставок необходимых материалов, компьютеры и программное обеспечение, данные, ИТ инфраструктура и внутренние сервисы, обслуживающие оргвозможность (та же бухгалтерия, найм персонала или проектное управление). Оргвозможность предоставляет сервис, который доступен через канал взаимодействия (бизнес-интерфейс) с привязанным к нему контрактом.

Сервис-ориентированность современных бизнесов означает сдвиг от классических целевых систем, которые производят предприятия, к целевым системам клиентов. Этот сдвиг происходит чаще всего через оргвозможности (capability acquisition). Пример. Автомобильные концерны рассматривают как целевую систему не только автомобили как таковые, а оргвозможности, которые можно реализовать с их помощью. Автомобили вначале начали сдавать в таксопарки и лизинг (первый шаг к сервис-ориентированности), потом началась эпоха кар-шеринга в кондоминимумах, сейчас есть кар-шеринг в городах, а такси будут роботизироваться. Появляются альтернативные модели “автомобиль по подписке”. Это не означает, что автомобиль перестал быть для автомобильных заводов целевой системой, они ведь не знают, как будет использоваться та или иная выпущенная ими машина, она встает в целевую систему оргвозможности как модуль, это означает, что целевых систем и холархий в современном предприятии множество, и практики жизненных циклов новых целевых систем встают поверх уже существующих. О того, что вы начали сдавать автомобили по подписке, у вас не исчезли учетные системы и бизнес-процессы разработки и производства автомобилей как основной продукции вашего предприятия.

Как оргвозможности связывают целевую систему с обеспечивающей?





В ритейле целевой системой чаще всего является еда в месте потребления. В терминах отрасли это будет “-Товар FMCG”. “-” в названии объекта означает модульное рассмотрение. Товар является частью товарной категории, а категория входит в ассортимент торговой сети. Это очень простая холархия, будет разбираться с ней. В ходе разбирательства нужно понимать, что каждый объект этой схемы является либо классом либо типом, так, за “-Товаром FMCG” скрывается морковь, пластиковая упаковочная пленка, бутылка пива, мясные биточки “Разогрей и съешь!” и многие другие системы со своими моделями жизненного цикла и практиками жизненного цикла.

Добавление нового товара или категории изменяет оргвозможность. Например, чтобы начать продавать табак и алкоголь, нужно получить лицензию и поставить специальное оборудование, чтобы торговать свежими овощами, нужны холодильники с зоной свежести и специальные грузовики и склады, чтобы хранить и возить фрукты и овощи. А если вы хотите готовить свежую еду на месте, то вам надо будет соблюдать требования ХАССП и Роспотребнадзора. Изменение товарной системы приводит к изменению системы оргвозможностей. А если ваша торговая сеть достаточно большая, то вам надо встраиваться в цепочку поставок производителей и учитывать вест жизненный цикл товара FMCG, где вы отвечаете за несколько стадий жизненного цикла товара (дистрибуция, складское хранение, транспортировка, мерчендайзинг, продажа и промо), и косвенно участвуете на стадиях разработки и производства.



Поэтому даже в таком простом бизнесе, как розничная торговля, если у вас сотни магазинов, которые торгуют тысячами различных позиций в 17 товарных категориях, у вас будут десятки видов жизненных циклов и около сотни практик, которые ваше предприятие розничной торговли должно исполнять. Это уже достаточно сложная система систем (в оргвозможность входят стейкхолдеры, поэтому она всегда будет системой систем), у которой появляется архитектура, а значит и поднадзорность.



Оргвозможность состоит из освоенных предприятием ритейла практик жизненного цикла товарной системы, у нее есть архитектура, которая отслеживается через поднадзорность, и она доступна клиентам через интерфейсный модуль “магазин”, с которым связан контракт “цена-качество-доступность товара на полке”. “-+” перед объектом “магазин” означает, что учитывается как модульный “-” аспект, так и аспект размещений “+”, т.к. на один и тот же товар разных магазинах могут быть разные цены, его качество и доступность (контракт интерфейса) тоже будут отличаться.

Обращу внимание на ролевой аспект команды продукта (“=” перед названием объекта). Закупщик, контрактующий поставщика товара, мерчендайзер, который разрабатывает планограмму и выкладку, промоутер в магазине, будь он от поставщика или штатный магазинный - все входят в команду продукта наравне с инженерами-разработчиками и технологами производства. И той и другой стороне хорошо бы не забывать про существование и практики друг друга.

И это только один системный уровень, если пойти вверх по холархии, то там будут товарные категории, у которых свои виды жизненного цикла, и появляется управление категориями, которое реализуется командой товарной категории. Интерфейсом к этой оргвозможности для потребителей категории будут уже все магазины торговой сети. Мы видим, как холархия товарной системы связана с холархией оргвозможностей предприятия.

Следующим системным уровнем идет управление ассортиментом, которое в ритейле смешано с предыдущим, см. статью про управление категориями. На самом деле в категорийном менеджменте необходимо выделять как управление категориями, так и управление ассортиментом как системой в целом.





Оргвозможность имеет интерфейс не только к клиентам, но и к другим оргвозможностям, например, системным уровнем выше. Этот интерфейс хорошо описывается трансакцией ДЕМО между командой продукта и командой товарной категории в случае интерфейса “-Оргвозможность производства и дистрибуции товаров FMCG” - “-Оргвозможность категорийного менеджмента” либо командой товарной категории и командой управления ассортиментом в случае интерфейса “-Оргвозможность категорийного менеджмента” - “-Оргвозможность ассортиментного менеджмента FMCG”. Замечу, что интерфейс с клиентом тоже организован по шаблону трансакции (покупка в магазине), но в шаблоне описания оргвозможности это не показано.

Наконец, последний момент, связанный с оргвозможностями - это JTBD. Инвестиции идут в технологический стек оргвозможностей и возвращаются через оплату JTBD клиентами.



Оргдеятельность индивида и домохозяйства является использующей системой оргвозможностей. Практики жизненного цикла оргдеятельности подчинены дисциплине оргдеятельности домохозяйства. Например, вегетарианец будет пользоваться оргвозможностями ритейла форматов “Вегетарианское питание”, а молодая мама будет заходить в магазины “Здоровый малыш”. Разные JTBD клиентов будут определять потенциал каждой оргвозможности.

JTBD ритейла можно восстановить из транспортных потоков, например:









https://yandex.ru/company/researches/2016/home_work

Типовая JTBD для жителей Подмосковья “Когда я возвращаюсь с работы после длинной поездки и тяжелого дня, я хочу [быстро и дешево поесть, выпить, отдохнуть, заправить/помыть автомобиль, купить продукты и т.п.]”

Итак, реинжиниринг предприятия можно провести с помощью проектирования оргвозможностей.

Шаг 1. Постройте системную холархию текущих целевых систем предприятия.
Шаг 2. Постройте системную холархию обеспечивающей системы расширенного предприятия.
Шаг 3. Постройте технологический стек оргвозможностей предприятия, укажите клиентские интерфейсы и трансакции взаимодействия уровней технологического стека.
Шаг 4. Определите использующую систему стека оргвозможностей и JTBD в ней.
Шаг 5. Выберите JTBD, которые вы хотите улучшить (на которых будете строить новый бизнес).
Шаг 6. Спроектируйте оргвозможность так, чтобы оптимально адресовать выбранную JTBD.









понедельник, 27 ноября 2017 г.

SDU2020 roadmap

Видение. Иметь набор типовых архитектур предприятия ритейла, базовых методов (frameworks) реализации этих архитектур и построения команд практики (capability teams), способных развернуть предприятия, соответствующие этим архитектурам.
Миссия. Сделать карьеру в ритейле привлекательной для интеллектуальных и организованных людей.
Практики.
  • Управление жизненным циклом практик (освоение практик и стратегирование)
  • Инженерия требований в ритейле
  • Моделеориентированная инженерия предприятий ритейла
  • Управление жизненным циклом FMCG товаров
  • Архитектурная работа с технологическим стеком ритейла
  • Контроль ассортиментных матриц и планограмм (вариант практики контроля инженерной документации)
  • Управление конфигурацией активов

Начинаю с базы - контроль ассортиментных матриц и планограмм. Без управления конфигурацией никуда.

среда, 22 ноября 2017 г.

SLBOK guide QnA

В декабре 2016 года Школа системного менеджмента запустила исследовательский проект для изучения тематики лидерства с использованием системного подхода. В ноябре 2017 первая фаза проекта завершилась и были получены два ключевых результата:
  1. Руководство к своду знаний по системному лидерству (SL BOK guide, system leadership body of knowledge guide);
  2. Тренинг по основам системного лидерства.

SLBOK состоит из двух частей:
  1. Базовый метод, framework. Это шесть подальф, расширяющих системную схему предпринятия SEMAT, и 3 артефакта;
  2. Свод рекомендованных практик для применения в проектах, на данный момент около 200.

Материалы исследования по мере появления выкладывались для экспертного обсуждения. Одним из наиболее последовательных критиков подхода оказался Антон Королев, автор блога www.learnology.ru
Он задал ряд вопросов, которые я немного переформулировал и обобщил:
  • “Где границы применимости предлагаемого подхода к лидерству?
  • В чем доказательная база предлагаемых методов?
  • Ни одна из популярных моделей психики и тем более организации не имеет убедительной доказательной базы, на положительные примеры всегда находятся контрпримеры, где модели не работают, как этот вопрос решается в предлагаемом подходе?
  • Что такое state-of-the-art практик лидерства применительно к социотехническим системам предприятия?
  • В чем вообще польза предлагаемого подхода?”

Этот текст призван частично ответить на эти вопросы. Ответ построен в 4 частях.
Часть 1. Отличие мышления и деятельности системных инженеров от ученых (см. также семинар)
Часть 2. Как системные инженеры используют мультимодели и трансакции ДЕМО для координации деятельности мультидисциплинарных команд
Часть 3. Люди как часть системы и социотехнические системы предприятия.
Часть 4. Ппонятие state-of-the-art применительно к практикам.
Выводы и ответы.

Отличие мышления и деятельности системных инженеров от ученых
Если очень упрощать, то ученые ищут “истину”, наиболее точную модель, описывающую мир. Идеалом ученого является какая-нибудь общая теория поля, с помощью которой можно было бы объяснить любые явления. Чем точнее модель описывает явления, тем лучше потрудился ученый.
Работа инженера лучше всего объясняется метафорой моста в 11 веке. Когда в 11 веке инженера просили построить мост, он не отказывался от задачи и не говорил “приходите через 700 лет, когда изобретут сопромат”. Инженеры работают с теми материалами, концепциями и теориями, которые есть на данный момент. Лучшие материалы и концепции называются state-of-the-art.
Поэтому, когда сейчас говорят про системное мышление, не надо представлять, что предприятие и людей будут описывать с помощью формул и автоматических регуляторов с цепями обратной связи и с помощью бихевиоризма Скиннера. Системные инженеры уже потерпели ряд тяжелых неудач при использовании системного подхода к социальным системам и сейчас есть общее понимание того, что нельзя пытаться предсказывать поведение людей на основании моделей, потому что как только люди узнают про существование такой модели, они найдут способ ее обойти или нивелировать действие.

Как системные инженеры используют мультимодели и трансакции ДЕМО для координации деятельности мультидисциплинарных команд
Для того, чтобы понять, как системные инженеры делят работы по созданию систем между членами мультидисциплинарной команды, нужно понимать базовое разделение объективного и субъективного мира.
Есть объективный мир. Люди воспринимают объекты через призму своей деятельности. Например, если вы не играли в бильярд, вы не поймете, зачем нужна щетка. Она не будет для вас фигурой, она будет фоном, вы ее даже не увидите на этой картинке. А, скажем, инженер-технолог по литью пластмасс под давлением не увидит сукна, зато обратит внимание на тип и марку материалов, из которых сделаны шары и рамка. Дизайнер обратит внимание на цвета и гарнитуру шрифтов. И если бы такая межфункциональная команда пыталась договориться о разделении работ, разговаривая только о тех концепциях, с помощью которых они действуют, они бы никогда не договорились, т.к. концепции (профессии) у всех очень разные, мы в одном объекте видим разные фигуры и фон. Договариваемся мы, говоря, что все эти концепции относятся к одному объекту - бильярдному столу.

Если у человека нет концепции, понятия, то он не может действовать. Если механик не понимает, как работает двигатель, то он не сможет его построить и даже починить сломанный. Понятие (концепция) - это модель объективного мира в голове человека. Когда человек выражает свое понимание в виде артефакта, он использует дисциплину. Это называется экстернализацией.
В мультидисциплинарной команде множество моделей различных людей, построенных с помощью самых разных концепций, объединяются на основании деятельности, того, что люди делают с одним объектом (системой). Другими словами, как бы они его не называли и не думали, они понимают, что все это про один и тот же объект. Такое объединение моделей называется мультимоделью. По мультимодели можно предметно обсуждать дележку работ в проекте со специалистами, а затем объединять все работы, глядя на физический объект.

При этом договоренности достигаются по поводу состояния  физического мира. Когда системные инженеры говорят о цели, то всегда имеется в виду целевое состояние того физического объекта, с которым они работают. И этому целевому состоянию будут соответствовать свои предметные описания, с помощью которых достигаются конкретные договоренности.
Общение происходит в социальном мире, в котором есть требование справедливости, запросы, обещания и регуляция. Акт координации четырехуровневый - физический обмен сигналами, обмен по форме (понимание значения слов и символов), обмен информацией (понимание выражаемой мысли) и выявление в этой информации интенции и руководства к действию (т.е., какое состояние мира у меня запрашивают и что я должен сделать, чтобы выполнить этот запрос). Эта координация и сам производственный акт называется трансакцией ДЕМО (упрощенно).

Ключевая мысль здесь - системные инженеры не претендуют на знание правды, истины, носительство верных моделей. Это подход, учитывающий субъективность любой деятельности. В конце концов только люди могут сказать, удачный это был проект и успешная эта система или нет. Никакой объективности суждений не существует. В системном лидерстве нет модели, предсказывающих или “программирующих” поведение людей. Мы договариваемся с ними самими об их поведении, а исполнение роли целиком на них. В конце концов спектакли и балеты - это сложное ролевое поведение, в которых есть жестко предписанное поведение участников (актеров), и оно выполняется, никакие теории личности для “предсказания” того, как себя поведет актер в следующий момент не нужны.

Врезка. СМАРТ цели и ДЕМО (видео с дискуссией).
Стоит понимать одну очень важную вещь про системное мышление. Все договоренности между системно мыслящими людьми достигаются только по поводу объективной действительности. Это очень специфическое понимание СМАРТ целей. Цель понимается исключительно как состояние физического мира. Таким образом, системное мышление позволяет избегать типичных ошибок понимания и невыполнимых договоренностей, которые типичны для “неокультуренного, дикого” мышления. В системном подходе про такие “неосязаемые вещи” рассуждают в терминах 4Д-экстенсионализма, и их измеряют специальными методами.

Люди как часть системы и социотехнические системы предприятия.
Когда системные инженеры рассматривают оргдеятельность предприятия как систему, они также используют мультидисциплинарный взгляд на проблему построения команд. Сила системного лидерства в том, что в нем мы смотрим на человеческий капитал предприятия как будто он построен из блоков:
По-простому этот факт не объяснить, но с точки зрения системного подхода компетентный член команды действительно состоит из компетенций (компетенции являются физической частью члена команды), и компетенции из навыков. А работник состоит из членов команд. Это очень серьезный сдвиг мышления, связанный с переходом от аристотелевской логики сущностей в 4Д-логику объектов.

Такой подход позволяет использовать различные дисциплины (надежности человека, обучения, лидерства, HR практики и т.д.) ровно в тех границах, где используемые ими методы дают хорошие результаты.
Базовый метод системного лидерства учитывает необычайную сложность человека и коллективной деятельности, ее принципиальную непредсказуемость, и предлагает использовать принцип “разделения интересов”, separation of concerns, в котором сложные клубки связанных проблем распутываются по одному интересу за раз.

Gонятие state-of-the-art применительно к практикам
В отношении людей и предприятий нельзя выдать общие рекомендации по тому, как построить команду и организовать коллективную деятельность. Вид жизненного цикла системы команды всегда эволюционный, метафора не проектирования атомной станции инженером, а выращивания дубового бора лесником. SLBOK выдает ряд рекомендаций в отношении обычно работающих в проектах практик направления жизненного цикла человеческого капитала, в отношении которых накоплена положительная статистика использования, но итоговый выбор корректного набора практик всегда за руководством конкретного предприятия. Также SLBOK выдает большое количество рекомендаций в отношении так называемой “платформы системного лидерства”, т.е. практик, которые обязательно должны быть до постановки лидерства. К ним относятся практики надежности человека, управления ресурсами команды, прогнозирования ситуации и ряда других. Отдельно говорится о крайне высокой сложности постановки практики лидерства в масштабе крупного предприятия:
Базовый метод сейчас опирается на самые доказанные и эффективные практики, которые сейчас активно ставятся в передовых компаниях во всем мире. На их освоение тратятся десятки миллиардов долларов.

Итоги
  • “Где границы применимости предлагаемого подхода к лидерству? - Пока этот метод описывает корпоративную деятельность. Что делать с педагогикой не очень ясно. Но в корпоративной реальности метод рекомендуется к применению.
  • В чем доказательная база предлагаемых методов? - Доказательная база приводилась в ранее выкладываемых материалах и приводится в самом SL BOK. Оригинальных исследований без свидетельств в SLBOK нет. Все элементы метода имеют широкое распространение и многолетний опыт применения, что позволяет оперировать байесовской достоверностью их эффективность. Грубо говоря “люди не дураки, чтобы долго делать что-то совсем не имеющее смысла”.
  • Ни одна из популярных моделей психики и тем более организации не имеет убедительной доказательной базы, на положительные примеры всегда находятся контрпримеры, где модели не работают, как этот вопрос решается в предлагаемом подходе? - Мы его не решаем. Мы показываем конкретные общие техники того, как договариваться с людьми, используя ролевую-актерскую-волевую модель на всем жизненном цикле человека. А заставлять себя вести согласно договоренностям должны сами люди, у них на это есть свобода воли.
  • Что такое state-of-the-art практик лидерства применительно к социотехническим системам предприятия?” - Это практики, эффективность которых была доказана с помощью современных статистических методов и в освоение которых инвестируются десятки миллиардов долларов.

Если резюмировать, то польза от свода знаний по системному лидерству, что оно описывает эту предметную область не метафорами “смотрите, какой я могучий волчара” и не с помощью не привязанных к реальному миру мотивационных речей “ведите за собой, будьте примером для других, принимайте ответственность”, а конкретными СМАРТ метриками уровня зрелости практики с методиками их измерения и планом освоения конкретных навыков для различных специалистов. Очень длинная, очень сложная, очень неоднозначная, с множеством ветвлений, но ДОРОГА. С лидерством должно произойти то же, что произошло с качеством, оно должно стать заботой каждого.

Leadership is everyone’s responsibility.


понедельник, 13 ноября 2017 г.

Лидерство - гаражное или системное?

Популярное слово - "teambuilding", построение команды.

Если спросить инженера, как построить что-то, он начнет уточнять:
а) по каким спецификациям и чертежам-моделям строим
б) какие технологические процессы используем для строительства и конструирования
в) по каким стандартам качества принимаем результат (надежность, условия эксплуатации, нагрузки и т.д.)
г) какая целевая стоимость системы в производстве
д) производственный график
и много чего еще.
Если же спросить парня из гаража, как построить что-то, что он спросит? Правильно, ничего. Он пойдет и сделает.
Все мы любим парней из гаража, про них снимают популярные шоу
про них пишут популярные книги
Ирония в том, что в оригинале эта книга не "парни из гаража" (garage guys), а "car guys", Боб Лутц все-таки неплохо знал, о чем пишет, и над парнями из гаража, думаю, издевался как и любой производственник.

они - национальные герои

Есть, правда, одно но - покупать мы любим не эксклюзив, сделанный такими Левшами, а нормальные продукты, произведенные промышленным способом.

Очередь за iPhone

Стенд "уникальной российской разработки"

За одним исключением - мы очень любим команды, произведенные пьяными лидерами без чертежей, расчетов, спецификаций, испытаний, введенных в эксплуатацию по звонку высокого начальства (сроки поджимали).
Это у нас часть оберегаемой культуры, она воспитывается популярными книгами, которые тщательно описывают все ритуалы употребления алкоголя и инициации новых членов команды.
К западным экспертам с 30-летним опытом инженерного построения команд отношение у нас пренебрежительное, нам нравятся художники.

Брюс Тулган About 95,500 results (0.64 seconds)
Ицхак Адизес About 157,000 results (0.51 seconds)
Максим Комбат About 348,000 results (0.47 seconds)

У России особый путь. Проектирование, конструирование, приемка - путь трусов, настоящий офисный самурай выпивает сакэ и смело бросается в бой, а проиграв, делает сэппуку (45 татуировок менеджера, татуировки 10 и 45).

Я все время слышу про "люди - наша высшая ценность, наш главный капитал", но очень мало кто может сказать, какова капитализация, экономическая стоимость их команды. Про бумагу и карандаши скажем с точностью до копейки, а уход специалиста, на подготовку которого было затрачено 28 миллионов, кто же отследит, кому это надо.

И мне все время хочется задать вопрос - а подход, когда строят команду после двух литров пива или пары стаканов водки на салфетке без применения инженерных практик конструирования и строительства,
он точно самый лучший?
Или настало время закрыть гараж на ключ и перебраться в конструкторское бюро и нормальный производственный цех?

Что думаете вы?

воскресенье, 12 ноября 2017 г.

Системное лидерство - не в двух словах

В системном подходе мы рассматриваем объект минимум в двух аспектах - функциональный (то, как система работает, что она делает для стейкхолдеров) и конструктивный (то, из чего она построена, как она конструируется). Когда мы рассматриваем предприятие как систему, функциональный аспект рассмотрения соответствует ее деятельности (какие практики есть, жизненный цикл 2.0), а конструктивный аспект соответствует ее организации (какие должности и подразделения есть, какими ресурсами они распоряжаются и какими полномочиями и ответственностью они наделены).
Если рассматривать предприятие на жизненном цикле, то очень условно можно сказать, что  функциональное рассмотрение больше всего нужно на стадиях концептуального проектирования и использования, а конструктивное - на стадии проектирования и конструирования.
Желтым прямоугольником отмечены стадии жизненного цикла системы, в которых преимущественно используется компонентное, функциональное представление, голубым - в котором используется преимущественно модульное представление.
Условно - при концептуальном проектировании и использовании важнее знать, что система делает, а при конструировании и производстве - как ее сделать.

Реальная жизнь очень далека от этой простенькой схемы!

Лидерство начинается тогда, когда у вас набрана команда, есть физические исполнители ролей, актеры, которых можно назначать на функциональные роли в практиках. Актеры должны эти роли исполнить, отыграть. Проблема, которую решает системный лидер, в том, что актеры в сегодняшнем быстро изменяющемся мире никогда не знают роль до конца. Другими словами, практика на предприятии не поставлена (или ее уровень зрелости ниже, чем нужен для выполнения этого проекта). И системный лидер должен “произвести” новую команду, “сконструировать” стейкхолдеров, которые эту практику смогут исполнить. И тут системный лидер сталкивается со второй проблемой, у личностей при системном рассмотрении появляется еще один аспект. Это воля или “свидетель”, в буддистской трактовке. При подробном разборе выясняется, что нового человека нельзя “произвести”, это не болванка в станке. Человек сам для себя является той обеспечивающей системой, которая проводит себя по жизненному циклу. Такой барон Мюнхаузен.
Воля барона Мюнхаузена проводит его по жизненному циклу

Т.е. системный лидер запускает волевой механизм личности, чтобы она вышла в рефлексивную позицию по отношению к текущей своей деятельности и изменила его в соответствии с полученным в ходе структурированного диалога откликом.

Системный лидер, когда занимается “конструированием и производством” команды (тот самый team building), с одной стороны работает с модулями организации (выделено синим), и это явная, видимая всем часть его работы, и в то же время, ему нужно не просто сделать команду, он отвечает за то, чтобы она хорошо функционировала (выделено желтым). Он одновременно думает о команде/организации как о компонентах и как о модулях. Он системный инженер, занимающийся модульным синтезом, только в отношении очень специального класса систем, которые мы называем командами и организациями.

Вот эта тройственность системной лидерской работы одновременно с модульным организационным рассмотрением, деятельностным стейкхолдерским рассмотрением и рассмотрением воли и лежит в основе системного лидерского подхода. Правда, после того, как мы разберемся с этой троицей, выяснится, что дальше есть еще аспект социального окружения, но это уже будет во второй день тренинга.