понедельник, 25 января 2021 г.

Быть Эджайл и не терять контроль? - Нужна инфраструктура.

Меня зовут Турханов Александр. 
Я эксперт по проектной инфраструктуре и управлению принятием решений. 
Связаться со мной можно по alex.turkhanov@gmail.com либо +7(925)673-44-84


Если вам надо:
- Разобраться с отчетностью и улучшить КПЭ;
- Унифицировать и объединить процессы между разными проектами;
- Улучшить взаимодействие между командами и обмен информацией с помощью Slack, PLM или BIM,
то у меня есть готовые проверенные решения.


Почему я считаю себя экспертом в этой области?
- Я управляю проектами, портфелями и программами с 2006 года, завершил более 30 проектов от внедрений коробочных программ до строительства коммерческой недвижимости.
- Я консультирую как независимый консультант с 2013 года, а с 2018 полностью зарабатываю этим на жизнь.
- В Школе системного менеджмента я вел курсы по управлению распределенными командами, управлению ожиданиями в переговорах и по расстановке приоритетов задач в больших проектах.
- Вел курс по системноинженерному мышлению в ДВФУ на Остров 10-21:
- Провожу корпоративные тренинги и обучение, веду образовательный блог на YouTube и в Facebook, участвую в конференциях:


Открытый список проектов и моей роли в них:
Резюме:

среда, 14 августа 2019 г.

Архив избранных записей Facebook за 2019

Кардиологи и системные инженеры встретились, чтобы обсудить создание искусственного сердца. Главный кардиолог стал рассказывать про то, как работает человеческое сердце. Через пять минут его перебивает один системный инженер: "Извините, а обязательно, чтобы сердце находилось в груди? Нельзя ли его поместить в бедро, где его легче будет достать?" Кардиолог удивился, он никогда о таком не думал. Справившись с удивлением, он продолжил рассказ. Через пять минут его прервал другой системный инженер: "Извините, а зачем нужно одно большое сердце? Нельзя ли сделать несколько маленьких, распределенных по организму, которые синхронизируются между собой?" О таком тоже никто раньше не думал.
Это к вопросу о том, как думают инженеры.
По Edward Crawley, Bruce Cameron, Daniel Selva 2016

Как выглядит продажа продуктов по системному подходу?
Сидят два мужика за столом. Водку всю выпили, закуску съели, остался один соленый огурец в банке. Первый мужик берет вилку и пытается насадить на нее огурец. Долго пытается, огурец скользит по всей банке и мужик кладет вилку на стол. Тогда вилку берет второй мужик, одним движением насаживает огурец и съедает его. "Фиг бы ты его поймал,- говорит ему первый, - если бы я его не умучал".
Мораль - некоторые продукты надо продавать долго. И лучше быть вторым.

Машин лёрнинг и Пашин лёрнинг

Системные модели нужны, чтобы находить самые важные взаимодействия и игнорировать все остальные
Поясню на примере закона всемирного тяготения. Если я держу в руке яблоко и отпускаю его, оно будет падать. При этом я притягиваю яблоко, дерево, стоящее рядом, тоже притягивает яблоко, поезд, который едет мимо, тоже притягивает яблоко. Но чтобы посчитать, когда оно упадет на землю и с какой скоростью, мне надо учесть только само яблоко и ускорение свободного падения. В модели будут всего два объекта - яблоко и Земля. Будут всего две переменных - расстояние яблока от центра тяжести Земли и его начальная скорость. Я игнорирую кучу других переменных, которые тоже влияют на скорость яблока.
Системная модель или модель архитектуры предприятия показывает ровно такие ключевые силы и взаимодействия. Глядя на них, мы не забудем про Землю, обсуждая стоящие рядом с нами деревья.

Когда я переводил Рейнерцена, меня поразила средняя загруженность отделов разработки - 98,5%. По факту это значит, что десятилетия существует и никуда не девается нехватка технических специалистов. Экстенсивный рост науки и техники, который продолжался до середины 60-х, прекратился.
Данила сделал отличный доклад по тому, как развитие компьютеров свернуло не туда и что с этим делать. Его доклад дополняет видение Алана Кея, так что всем интересующимся темой рекомендую.
Длина доклада 1:15, две серии ТВ-шоу, и он стоит того, чтобы посмотреть его вместо двух серий, в нем есть и большая история из двух арок и драма и намек на выход из ситуации.
https://youtu.be/uR_4KEFxYCQ

Механизмы координации:
по Martinez и Jarillo, 1989
Структурные:
1. Деление по отделам или оргзвеньям, создание формальной структуры
2. Централизация или децентрализация принятия решений по организационной иерархии в соответствии с формальными полномочиями
3. Формализация и стандартизация: письменные политики, правила, должностные инструкции и стандартные процедуры, руководства и графики
4. Планирование: стратегическое планирование, бюджетирование, планы по функциям, расписания и др.
5. Контроль поведения и результатов: финансовые показатели, техническая отчетность, продажи и рыночные данные, непосредственное руководство
Неформальные:
6. Горизонтальное взаимодействие и отношения между отделами: прямые отношения между руководителями, временные и постоянные команды, комитеты, рабочие группы, интеграционные отделы
7. Неформальные коммуникации: личные контакты между руководителями, совместные поездки руководителей, собрания, конференции, переводы руководителей
8. Социализация: построение организационной культуры известных и разделяемых стратегических целей и задач, ценностей с помощью обучения, управление карьерным развитием, системы вознаграждения и поощрения

Доведите уже до своих рекрутеров это простое правило
"Не спрашивайте людей при собеседовании на работу, чем они занимались. Спрашивайте, что они собираются делать у вас".

Почему бизнес-аналитики ходят по трое? Один знает онтологию, второй эпистемологию, третий умеет варить кофе этим двум.

Выступление на конференции необходимо для карьерного и профессионального роста.
Многие специалисты достигают успехов в своей тематике после многолетней практики, но затем их развитие замедляется. Для дальнейшего продвижения нужна помощь других людей. Эту помощь можно получить из habr, по соцсетям, митапам, но как в этом поможет конференция?
В отличие от постов, блогов и оффлайн общения доклады тщательно обкатываются и готовятся. Автор четко доносит свою мысль, и ее можно быстро и продуктивно обсуждать. Таких мыслей на конференции много, они цепляются друг за друга, это порождает новые мысли. Поэтому конференция - это совсем не то же самое, что habr или блог. Почему докладчикам стоит подавать доклады на конференцию?
1. Когда вы готовитесь к конференции, вы четко формулируете, в чем проблема, что вас волнует больше всего. Члены ПК рецензируют ваш доклад, дают много продуманных и конкретных замечаний и задают уточняющие вопросы. В такой дискуссии вы проясните для себя те моменты, которые вам кажутся интуитивно понятными, но которые блокируют обсуждение с людьми, которые не так глубоко в теме.
2. Вы рассказываете о своем понимании проблемы и ее решении людям со свежим взглядом. Специальный тренер учит вас как правильно строить презентацию и сделать выступление интересным. Здесь работает принцип: "Объяснил им в третий раз, сам уже понял, а они все еще не понимают". Только после нескольких прогонов доклада можно понять, что же хочется сказать. Никто не будет переписывать пост три раза, поэтому доклады получаются в среднем намного яснее и понятнее, чем посты и видеоблоги.
3. После доклада вы обсуждаете проблему и решение с людьми, которым это тоже интересно. Так как вы понятно объяснили проблему и решение, то таких людей будет намного больше, чем комментаторов в блоге. Кроме того, многие люди просто читают текст и комментарии к нему, но сами ничего не пишут, хотя им есть, что сказать. А при личной встрече они же охотно с вами поговорят и вы услышите то, что вам никто не говорил никогда.
Кроме того, можно найти других интересных людей по наклейкам с интересами и по другим докладам и поговорить с ними. На конференции нормально подходить и знакомиться, это не улица.
4. Вы вернетесь домой, не потратив денег, с идеями, контактами единомышленников и запалом работать дальше. Нормальный отель, еда, знакомства - конференция сама по себе становится наградой за долгий труд по подготовке доклада.
Правильная конференция - это не пустая трата времени, это инвестиция, которая окупается.

Аналитика YouTube как образцовая архитектура предприятия
Регулярно поступает вопрос - а где увидеть в реальной жизни архитектуру предприятия?
Действительно, такие штуки никто не афиширует и даже внутри своей компании о ней мало кто знает. Есть ли открытые примеры хорошей архитектуры предприятия?
Очень хороший образец, на который все могут посмотреть - это Аналитика YouTube.
Архитектура предприятия - это набор фильтров и решений. Фильтры отсеивают важную информацию от неважной, а набор потенциальных и уже готовых решений позволяют быстро реагировать на выявленные проблемы.
Посмотрим на YouTube, что же они считают главным для любых проектов, вне зависимости от направленности, аудитории, жанра?
Есть единственная важная метрика, от которой строится все - это Время_просмотра. Средний просмотр и Просмотры (кол-во) - это производные, аналитические метрики. Равно как и многие другие - источники трафика, подписчики, показы и CTR, удержание аудитории.
YouTube подсказывает как работать с этими показателями, на что обращать внимание в их динамике, на какие проблемы канала и контента указывают эти показатели и какие решения вы можете принять после их анализа.
Эта панель показателей одинаково применима к местечковым видео и крупным коммерческим каналам, она задает общие правила игры. Поэтому архитектор предприятия не контролирует каждый шаг и оперативную обстановку, он устанавливает правила, которые очень сложно обойти. Эти правила направляют все остальные решения отдельных участников предприятия (холдинга, концерна) YouTube очень дешево и очень сердито.
Поэтому толковый архитектор предприятия экономит много денег, создавая эффективные и действенные контуры управления предприятием.

Поступил вопрос - а чем системный инженер по сути отличается от постановщика задачи?
Ответ - ничем. Системная инженерия - это комплексная постановка задачи, с учетом организационного обеспечения, необходимости заключения договоров на поставку и приобретение, инженерного менеджмента и самих технических процессов.


Забавно, что при разговоре с рекрутерами в половине случаев они говорят про "проактивность, умение взять на себя ответственность и внутреннее предпринимательство", но при этом бегут от людей с предпринимательским опытом и фрилансеров со словами: "Это тигр, который попробовал человеческой крови, его нельзя в нашу среду".
Другими словами, они ищут тех, кто будет казаться такими, но не нужны истинные таланты. И это коренное отличие от западных стран, где почти все нормальные менеджеры с опытом личных стартапов.

И ты ему рассказываешь про концепцию жизненного цикла. А он такой: "Пфф, это же элементарно, думать про стадию использования и про обслуживание во время проектирования". А сам ребенку штрипки не надел на комбинезоне.

Люди спотыкаются о кочки, а не о горы, но именно горы загораживают путь.

Цель любого моделирования - влиять на людей

ТРИЗ помогает Голливуду
Дети смотрят мультики и готовы смотреть их часто и много. Но фундаментальных сюжетов есть всего десяток и все они уже изъезжены, см. [1]. Детский кинематограф столкнулся с проблемой - мультики про средневековых принцесс надоели, даже если этой принцессой будет Фиона, а рыцарем Шрек. Нужны новые сеттинги, технологические и современные. Но как объяснить детям 4-7 лет принципы работы YouTube, протоколов TCP/IP, эмоционального интеллекта и кибербезопасности? Ответ нашелся у российской инженерной школы.
Генрих Альтшуллер, основатель теории решения изобретательских задач, придумал метод маленьких человечков, ММЧ. Он это сделал для того, чтобы облегчить размышления о принципах работы устройств. Люди плохо представляют себе абстракции, поэтому вместо функциональной схемы дозатора жидкости вы рисуете картинки с качелями, где мальчики справа бегают по качелям так, чтобы девочки безопасно соскакивали слева, и так вы легко объясняете принцип работы даже сложных устройств. Как этот метод использовали создатели мультфильмов?
Представьте эмоции в виде маленьких человечков, которые живут в голове каждого. Мультфильм "Головоломка" закладывает основы эмоционального интеллекта. Он показывает, как работает сложный механизм эмоционального регулирования и торможения у людей, и просто объясняет разницу между эмоциями и чувствами. А по моим ощущениям немногие взрослые лет 10 назад могли четко сказать, в чем разница между эмоциями и чувствами, какие эмоции базовые и как их распознавать в себе и других.
Хочешь объяснить про свободу выбора и ее последствия в Сети? И даже затронуть тематику верховного алгоритма [2]? Расскажи классическую Одиссею, но с YouTube, даркнетом и вирусами. Метод маленьких человечков работает везде.
Меня очень радует, что основы моделирования окружающего мира дают в такой увлекательной и понятной форме. Настало время новых талантов, которые встанут на плечи гигантов и шагнут в будущее.
[1] Спасите котика! И другие секреты сценарного мастерства https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/spasite_kota/
[2] Верховный алгоритм. Как машинное обучение изменит наш мир https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/verhovnyj-algoritm/

Олдфаги, осваивайте создание обучающего видеоконтента
Недавно видел очередную дискуссию о том как правильно документировать проект - писать доку, писать самодокументирующийся код или строить нормальные коммуникации и хранить все в головах. Аргументы были все те же, что и 15 лет назад в подобных дискуссиях.
Стас Фомин за 10 минут показывает джедайский путь истинных инженеров, передающих свои знания другим. Смотрите, читайте сопровождающие тексты по ссылкам, ставьте OBS, ZoomIt и учите других, не тратя на это кучу времени.
Даже не буду строить тут аргументацию почему надо потратить на получение этих знаний и навыков 1,5-2,0 часа своего времени, just take my word for it. http://0x1.tv/20190126Q

Ближе всех к объединению триады архитектура предприятия - системная инженерия - программный менеджмент с Эджайл подошел Клаус Леополд. Этот слайд легко замэппить на capabilities management (Level 1: operational), это уровень управления оргзвеньями; управление жизненным циклом (Level 2: end-2-end coordination); оркестровка всех жизненных циклов (Level 3: strategic portfolio).
Чего не хватает? Краем Клаус упомянул, что они делали Wardley mapping, так что скорее всего это осталось за рамками доклада, но надо в явном виде прописать цепочки производственной кооперации, в которых участвует предприятие, показать управление жизненными циклами использующих систем.
Т.е., беру его метод в набор для ситуационной инженерии методов.

9 женщин могут родить ребенка за 1 месяц, если одна из них на 8-м месяце беременности.
Кодекс закупатора.

Дорогая лента, объясни мне одну вещь.
Почему когда речь идет о том, чтобы построить технически сложную вещь типа дома, холодильника, автомобиля, все соглашаются с мыслью о том, что чертежи и модели нужны, без них никак.
А когда речь идет о том, чтобы построить предприятие, которое на пару порядков сложнее, большинство даже умных людей с западным образованием и опытом работы в международных компаниях начинают говорить, что моделированием занимаются только теоретики, которые оторваны от жизни и никакого отношения к реальности модели предприятия не имеют?

Почему нельзя доверять единственной модели ситуации, а наблюдения должны всегда должны сдвигать наши оценки ситуации?
В отделение реанимации родильного дома поступил младенец. Медсестра наблюдала за ним несколько часов и ей не нравились симптомы - цвет кожи младенца менялся от здорового розового, до синюшного. Внезапно за несколько секунд младенец стал сине-черным и сердце медсестры упало. Присутствовавшие рядом специалисты срочно позвали врача и рентгенолога. Врач решил, что произошло спадение ткани легкого и команда приготовилась к операции по расправлению легкого.
Но сестра решила, что проблема была с сердцем, на это ее навел сине-черный цвет кожи младенца. Она заподозрила пневмоперикард, состояние, когда воздух заполняет пространство вокруг сердца, сжимает его и оно перестает биться. Она была в ужасе потому что уже был случай, когда из-за пневмоперикарда погиб ребенок еще до постановки диагноза. Медсестра попыталась остановить подготовку к операции, она закричала: "Это сердце!" Но ей показали на монитор сердечных биений, кооторый показывал пульс 130 ударов в минуту. Но сестра не сдавалась, вырвалась из рук человека, который держал ее и приказала всем заткнуться, пока она выслушивала стетоскопом сердце младенца. Оно не билось. Медсестра начала делать непрямой массаж сердца, а когда в комнату ворвался старший неонатолог, она насильно дала ему в руку шприц и сказала: "Это пневмоперикард. Вставляйте в сердце". Вошел рентгенолог с результатами снимка и подтвердил дигноз медсестры. Старший неонатолог взял шприц и выпустил воздух из груди младенца. Его жизнь была спасена, цвет кожи медленно вернулся к нормальному розовому. Позже группа поняла, что их ввело в заблуждение. Монитор сердечных сокращений показывал электрическую активность, а не истинные биения сердца новорожденного. Нервы в сердце младенца действительно давали команды мышцам биться, но мышцы просто не могли исполнить эти команды. И только медсестра поняла, что надо проверить сердцебиение обычным способом.
Эта история про современное мышление в байесовской парадигме, совершенно отличное от классического аристотелевского мышления с использованием силлогизмов. В аристотелевском мышлении можно выводить строгие умозаключения:
Всякий человек смертен (бо́льшая посылка)
Сократ — человек (меньшая посылка)
------------
Сократ смертен (заключение)
и в таком случае прав старший неонатолог, да и любой другой начальник. Проблема с аристотелевской логикой, что в сложных противоречивых ситуациях (т.е., в 2019 году почти всегда) младенец может умереть потому что важные свидетельства будут проигнорированы потому что они не укладываются в схему силлогизма.
Современное байесовское мышление наследует научному мышлению и говорит, что мы не можем игнорировать свидетельства (почернение кожи), и должны сдвигать свои выводы с получением этих свидетельств. Замечу, не отказываться сразу от всей позиции, как это происходит в аристотелевском мышлении, когда позиция либо правильная либо ошибочная, а именно сдвигать вероятность правильности вывода. Все возможно, говорит нам байесовское мышление, но с разной вероятностью. И чем больше доводов в сторону какого-то вывода, тем лучше надо проверять этот вариант.
Предпосылка аристотелевского мышления заключается в том, что есть какая-то самая правильная для этой ситуации модель мышления, схема принятия решений. Так в этой жизни торжествуют финансисты, юристы и МВА, они полностью уверены в том, что их оценка ситуации, их диагноз самый правильный, а все, что не укладывается в стройную схему регламентов, правил учета и лекций Слоуновского профессора, за которые начальник выложил из своего кармана 5 твоих годовых зарплат, надо просто игнорировать. К чему это приводит, мы все были свидетелями.
Похороните уже стюардессу, начните думать хотя бы в парадигме 18 века, я уж не говорю про современный вариант байесовского подхода в варианте Джеймса.

Прочел у знакомого руководителя проектов, который живет и работает в Германии:
"Работодатель отправил меня на курс по бизнес архитектуре предприятий. Сижу, учусь.
Большей чуши не слыхал в жизни
И уже препод сам начинает с этим соглашаться
Если нами правят люди, учившие такую же хрень, то неудивительно, что мы из кризисов вылезти не можем. Удивительно, что цивилизация вообще еще жива.
Но экзамен будет сложным. Что сопсна очень типично для подобной фигни. Т е спросить по делу не о чем и вопросы типа "какая фаза цикла разработки архитектуры не названа на диаграмме в главе 'введение'?"
Сразу вспоминается "укажите, кого из бывших членов Бунда не было на последнем съезде РСДРП".

Хороший лётчик умеет делать всё то же, что и плохой, но, кроме того, достоверно знает, чего нельзя делать.

Про целевую систему и системы в обеспечении: "Невозможно улучшать молоко отдельно от коровы".
От Мария Ковина-Горелик.

Многие люди выбирают быть инженерами потому что в инженерной среде ты всегда можешь выиграть спор просто потому, что ты прав. Без всякой политики.

Как хорошо скрипты писать!
К IT не надо приставать,
Не надо кодеров трясти:
«Ну напиши, ну напиши!»
Не надо умолять, браниться:
«Ну, напиши ещё страницу».
Не надо звать,
Не надо ждать,
А можно взять
И написать!

Командный метод не подходит для управления людьми знания. Чтобы управлять ими, надо:
- Быть менее иррациональным и работать с иррациональностью других;
- Играть по роли, дисциплинированно исполнять практики;
- Играть в команде, исполнять жизненный цикл
На занятиях по тактике на военной кафедре нас учил суровый майор Редькин, любитель военного романа "Черви" Флэнагана. Он любил поговорить про НАТОвскую агрессию, но военное дело знал крепко и умел понятно и без мата объяснять законы поведения в бою.
"Если вы попали на минное поле, то надо остановиться и замереть!" И потом мы отрабатывали команду: "Стой!" В самых разных условиях, в самый неожиданный момент, пока это не вошло в навык. "Если вы попали под огонь, надо бежать на противника и стрелять по нему!" "Почему?", - удивлялись мы. "Потому что, когда вы ведете огонь, он прячется, вы приближаетесь и можете лучше прицелиться". "Понятно", отвечали мы. И отрабатывали команду: "Марш бегом, огонь!"
На одном занятии Редькин был особенно загадочен. Обычно он сразу задавал вопрос по пройденному материалу и повторял при этом: "Золотая триада обучения - объяснение, повторение, закрепление". А тут он ходил вдоль парт и выбирал жертву. Мы затихли, это было не к добру. "Если ты попал на минное поле, что надо делать, Соломин?" "Остановиться". "Если по тебе ведут огонь, что надо делать?" "Бежать на противника и вести огонь". "Правильно, правильно. А если ты попал на минное поле и в тебя ведут огонь, то что надо делать?" "Подпрыгнуть!" - пошутил кто-то сзади. "Не подпрыгнуть, а встать и ответить на вопрос", - прервал его Редькин. Шутник встал и помявшись несколько секунд ответил: "Не знаю, нельзя же одновременно стоять и бежать". "Верно! Тем не менее это типовая ситуация засады. Тропа заминирована, и по вам ведут огонь из укрытия. Повторю вопрос - что делать будете, курсанты?" Ответа не знал не только шутник, его не знал никто.
Майор выдержал паузу, обвел глазами класс и сказал: "Правильный ответ - надо бежать на противника и вести огонь". "Но мы же подорвемся!" - обиженным голосом отозвался шутник. "Подорвутся не все, а только часть. Оставшиеся добегут и смогут вступить в бой. А если вы будете стоять на месте, вас всех перестреляют по одиночке как в тире".
И дальше он объяснил одну штуку про военный стиль командования и управления. Почему солдат учат беспрекословно подчиняться? Потому что у каждого отдельного солдата есть очень сильный стимул не бежать по минному полю, при условии, что остальные побегут к противнику и завяжут бой. Но если так поступит каждый, то всем придет конец. Поэтому приказы исполнять должны все, это залог выживания максимального количества людей. И заключительную фразу урока я запомнил очень хорошо, майор сказал: "Но командный стиль управления годится только для простых задач, где есть правильный способ и неправильный способ, и командир точно знает, как делать правильно. Но в жизни все не так, программистам не прикажешь, по своему сыну знаю".
Если командный метод управления не годится для организации работы людей знания, то что сработает?

Урбанисты радовались, когда стали убирать сугробы, листву и собачьи какахи, но когда деревья стали умирать, они...
Объясняет системный инженер, специалист по имитационному моделированию поведения сложных систем, к.т.н. Незайкин:
"Дело в том, что то, что мы называем деревом, лишь видимая часть куда более сложной биологической системы. Корневая система дерева находится в очень сложных взаимодействиях с почвой, микроорганизмами, грибницей, червями и насекомыми. Она приспособилась к тому, чтобы нормально жить в городских условиях, и эти условия подразумевают, что откуда-то в корневую систему приходит вода, минералы и питательные вещества. В обычном окружении источником питания корневой системы растений становится упавшая листа, растаявший снег, дождь и в лесу, конечно, экскременты животных. Просто почему-то наши урбанисты считают, что зайчики на улицах Лейпцига - это очень мило, а вот овчарка, с которой гуляет олдстер, это ужасное варварство. Деревья с ними несогласны, т.к. собака питается качественными сухими кормами, в которых много минералов. Когда вы начинаете вывозить снег, убирать листву и убирать за собаками, почва становится стерильной. Это может выглядеть красиво на фотографиях, но приводит к тому, что умирают черви, насекомые, корни деревьев истощают почву и в конце концов красивые аллеи превращаются в декорации Мордора".
"Что вы рекомендуете для тех, кто озабочен городской средой и решением сложных вопросов?"
"Есть неплохой курс по системному мышлению на Coursera, он бесплатный, в нем большой чат выпускников, где можно получить поддержку и обсудить применение навыков системного мышления для решения практических вопросов".
https://www.coursera.org/learn/system-thinking

Все про работу проектного менеджера в России
Блоха и муравей подружились. Пошли вместе. Пришли к одному ручью. Блоха сказала муравью: — Я перепрыгну, а ты? — А я не перепрыгну! — говорит муравей.
Блоха — скок! — и перескочила на ту сторону, а муравей — скок! — и упал в воду. Стал муравей просить блоху:
— Блошенька, сестрица, помоги, не губи, дай вылезть из воды. Блоха — прыг-прыг! — прибежала к свинье и просит:
— Свинья, дай щетину, сплету канат-веревку, брошу в воду, вытащу моего братца-му-равеюшку.
Сказала свинья:
— А ты мне желуди носила?
Блоха — прыг-прыг! — прибежала к дубу и просит:
Дуб, дай желудей,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Дуб сказал: — А ты ворон от меня отвадила?
Блоха — прыг-прыг! — прибежала к вороне, просит:
Ворона, отстань от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Ворона сказала:
— А ты мне цыплят носила?
Блоха — прыг-прыг! — прибежала к наседке и просит:
Наседка, дай цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Наседка сказала:
— А ты мне просо носила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к яме:
Яма, дай проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Яма сказала:
— А ты от меня мышь отвадила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к мышке:
Мышка, оставь яму,
яма даст проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Мышка сказала:
— А ты меня от кошки избавила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к кошке:
Кошка, не бегай за мышкой,
мышка оставит яму,
яма даст мне проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Кошка сказала:
— А ты мне молоко носила?
Блоха — прыг-прыг! — прискакала к корове:
Корова, дай молока,
отнесу кошке,
кошка не станет бегать за мышкой,
мышка оставит яму,
яма даст мне проса,
отнесу наседке,
наседка даст цыпленка,
отнесу вороне,
ворона отстанет от дуба,
дуб даст желуди,
отнесу свинье,
свинья даст щетину,
сплету канат-веревку,
брошу в воду, вытащу
моего братца-муравеюшку.
Корова сказала:
— А ты мне траву носила?
Блоха — прыг-прыг! — побежала в поле, нарвала травы и принесла корове. Корова дала ей молока.
Отнесла кошке,
кошка не стала бегать за мышкой,
мышь оставила яму,
яма дала просо,
отнесла наседке,
наседка дала цыпленка,
отнесла вороне,
ворона отстала от дуба,
дуб дал желуди,
отнесла свинье,
свинья дала щетину,
блоха сплела из щетины канат-веревку,
к веревке привязала травку
и бросила в воду.
Муравей взобрался на травку, блоха потянула веревку, вытащила своего братца-муравеюшку на берег и спасла его от смерти. Потом они опять пошли вместе.

У каждой продажи есть пять основных препятствий: нет потребности, нет денег, нет спешки, нет желания, нет доверия.

Первый в мире компилятор создала женщина, Грейс Хоппер. Еще она была контр-адмиралом ВМФ США и придумала несколько известных фраз:
- Проще просить прощения, чем получать разрешение.
- Корабль в порту находится в безопасности, но корабли строят не для этого. Они должны плавать и делать что-то новое.

Если вы думаете, что лидерство заключается в том, чтобы осознать, чего вы хотите и сказать людям сделать это, то мне вас жаль. Реальность запинает вашу задницу так далеко, что даже Гугл ее не найдет.
Гай Кавасаки.

"Наконец, завершил работу над изобретением. Разочарован тем, что никто не умеет читать."
Гуттенберг. Серия "Исторические твиты"

12 практических советов по партнерским соглашениям с корпорациями
Говорят: "Это стратегический для нас момент". Имеют в виду: "Понятия не имеем почему нам это может быть нужно".
Говорят: "Наше руководство очень этого хочет". Имеют в виду: "Вице-президент слушал предложение примерно 30 секунд и еще не дал отказ".
Говорят: "Мы можем быстро двигаться". Имеют в виду: "С юристами еще никто не говорил".
Говорят: "Юристы - не проблема". Имеют в виду: "Юристы будут огромной проблемой".
Говорят: "Мы хотим подгадать с заключением партнерства к релизу новой версии продукта". Имеют в виду: "Мы сильно отстаем от графика разработки".
Говорят: "Инженерам идея очень нравится". Имеют в виду: "Маркетинг закопает эту идею".
Говорят: "Маркетингу идея очень нравится". Имеют в виду: "Инженеры закопают эту идею".
Говорят: "Инженерам и маркетингу идея очень нравится". Имеют в виду: "Юристы закопают эту идею".
Говорят: "Инженерам, маркетингу и юристам идея очень нравится". Имеют в виду: "Так не бывает".
Говорят: "Наша основная озабоченность в том, сможете ли вы масштабироваться". Имеют в виду: "Да вы умнее, чем мы думали".
Говорят: "Мы сформируем межфункциональную команду, чтобы проект был успешным". Имеют в виду: "За успех проекта никто не будет отвечать".
Говорят: "Я скоро ухожу, но оставляю после себя классного человека, который возьмет на себя этот проект". Имеют в виду: "Нам конец".
По Гай Кавасаки "The art of the start".

Я вот думаю, почему западные практики не приживаются в России или там Черногории? Значительную роль, мне кажется, играют два эффекта.
"Няня 911". Это шоу, в котором опытная няня каждую неделю усмиряет вышедшего из-под контроля ребенка. И родители каждую неделю видят, что одни и те же приемы работают из раза в раз, но каждый про свою ситуацию думает, что она то особенная и приемы не сработают, даже пытаться не стоит. Чтобы их переубедить, надо показать, что приемы работают конкретно в их ситуации.
"Я же не ребенок, чтобы просто повторять". Когда ребенок растет, он копирует поведение точь в точь, за счёт этого быстро развивается. Взрослые почему-то начинают думать: "А подходит ли метод моей уникальной личности, а как я могу его творчески дополнить?"
В результате половина даже не пробует, а вторая половина не разобравшись в сути метода, меняет его в критичных местах, так что он не даёт результата. И все это так и останется на уровне ОБС или выступления на конференции.

"Скупой платит дважды, а глупый непрерывно" via Екатерина Шульман. Девиз системного подхода, фактически, он ведь целиком и полностью про деньги/ресурсы и их использование.

Слово "стратегический" - последнее прибежище шарлатана.
Сердце перемен, братья Хиз.

Если хочешь нормально жить, надо интересоваться мнением людей, от которых твое благосостояние зависит, кто платит тебе деньги или влияет на тех людей, кто платит тебе деньги.
Системное мышление, по сути, объясняет, как найти людей, которые платят вам деньги (найти, кто на них влияет - дело техники). Инерционный ответ нас это - начальник, Путин, заказчик в лице генерального директора. Но опытные менеджеры понимают, что это не так. Совсем не так. И рассказывают друг другу байки, истории и прочий фольклор, из которого за десять лет можно что-то на уровне интуиции понять. Но на передачу этого опыта опять уйдут годы.
Системное мышление позволяет за сопротивлением и конфликтами увидеть интересы и требования, сгенерировать на их базе архитектуру и организовать проверку и приёмку, чтобы убедиться, что конфликт больше не возникнет. И на это не нужны годы. Опыт формализуется и передаётся их проекта в проект, незаменимых людей становится все меньше.
И вы со спокойной совестью идете домой в пять, а два раза в год ездите в отпуск, отключая почту и телефон. По-моему, это здорово.

В 1960-х годах один из руководителей IBM принял решение, из-за которого компания потеряла 10 миллионов долларов (это около 70 миллионов по курсу 2009 года). CEO компании IBM Том Уотсон вызвал провинившегося директора к себе. Что произошло дальше, описывает журналист Пол Кэрролл:
Когда сжавшийся от страха менеджер вошел в кабинет, Уотсон спросил: «Вы знаете, зачем я вас сюда позвал?»
Тот ответил: «Наверное, вы хотите меня уволить?»
Уотсон изобразил удивление.
«Уволить? — спросил он. — Разумеется, нет. Я только что потратил 10 миллионов долларов на ваше обучение».

Борис был молодой судостроительный конструктор, его всего один раз увозили с совещания в больницу. Тогда ему поставили инсульт. Поэтому за руку с ним еще никто не здоровался, не дорос. В клуб избранных входили только те, кого увозили с инсультом хотя бы два раза. Но сегодняшнее совещание вполне могло стать для Бориса пропуском в мир избранных.

Всем руководителям проектов, которые жалуются на нехватку ресурсов, жесткие сроки и политические приоритеты начальства посвящается:
https://the-bvjdbx.livejournal.com/119317.html

"Чего ты читаешь эти стандарты?" - говорили они. "Эти знания прямо сейчас не нужны!" - говорили они.
Когда они понадобятся, времени не будет. Все просто.

Знакомый разработчик рассказывает. Приходит запрос: "Дорогая Ольга, настрой, пожалуйста, регулярную репликацию между базами данных А и Б. Подробное описание механизма смотри вложение". Вложение:




Заказчик, который вместо того, чтобы озвучить потребности, начинает диктовать разработчику функциональную архитектуру, получит такое: "Женщина: «Господи, пошли мне кого-нибудь настойчивого и уверенного в себе, кого-нибудь, кто будет считать меня своей вкусной конфеткой, изо всех сил будет ко мне тянуться, а давать спать по ночам не будет».
- «Ну, я даже не знаю, -ответил Господь, - ну вот тебе комары "

Весы, гороскоп на год.
На старте проекта вы обсуждаете, какую стратегию выбрать - быстро спуститься с горы вон к той тёлке (mvp) или медленно спуститься и покрыть все стадо (waterfall). На практике вы будете медленно спускаться вон к той тёлке. Она будет убегать вначале, а потом окажется, что это овца. Вы назовёте это Эджайлом и сделаете доклад на конференции.

Главная претензия, которая у меня есть к гуру Эджайла - это то, что они не учат бизнесу как таковому и не учат мышлению. А это фундамент, без которого все остальное стоит на зыбкой почве и быстро разваливается.

Разговор с рекрутером: "Вы сейчас ищете работу?" - "Да не столько ищу, сколько выбираю".

Про разговоры с людьми из госструктур
И вот ты что-то долго объясняешь про домен моделирования, экстенты вещей, понятия и представления, про субъективность моделей и отличие оркестровки процессов от хореографии процессов. Про отличие сервисов от функции и про строгое определение что такое контекст. И на тебя смотрят как на кабинетного дурака, который развел философию, игнорируя твой послужной список, часть из которого реализована на глазах собеседника.
Зато аргумент "ГОСТ … говорит" или "ISO … описывает" с открытием стандарта и цитатой стандарта закрывает сразу все онтологические вопросы.
Знай и люби своих стейкхолдеров и уважай их картину мира.
Unshare, dislike, unsubscribe and unfriend.

"Че-то сложно ты объясняешь. Давай на пальцах объясни". - "У меня столько пальцев нет, чтобы это объяснить".

Статус "все непросто" имеют право ставить только программисты. Остальные должны ставить статус "я тупой (но все просто)".

Про начальников, которые не любят свою работу
Олдстер рассказывал мне про какой-то старый, еще советских времен фильм, где сравнивали АвтоВАЗ и Вольво. Хоромы президента АвтоВАЗа и скромный типовой домик президента Вольво, огромная зарплата нашего менеджера и в 1,5-2,5 раза выше зарплаты специалиста зарплата шведского менеджера. И журналист спрашивает: "Вы ведь тоже могли бы делать для руководства зарплату выше, ведь работа у них намного сложнее, чем у рядовых специалистов". Тот ему отвечал: "Мы не хотим создавать неправильных стимулов. Люди должны идти в менеджеры не потому что там больше платят, а потому что они хотят принимать решения".
Быть начальником - это очень тяжело. Это труд, который требует самоотдачи, а ее не получить за деньги, самоотдача происходит из любви к делу, которым занимаешься. В жизни ведь сразу видно тех, кто не любит свою работу и только и думает: "Ну вот, еще плюс десять тысяч за отработанное время". Такое отношение не очень хорошо даже для специалистов, но оно губительно для руководителей, потому что от из решений, от их отношения зависит куда больше, чем от действий одного человека
Что делать? Как минимум самому не становится таким и работать с такими руководителями по-минимуму. Заниматься надо тем, что нравится, и учиться делать на этом деньги. Да, для этого надо учить маркетинг, продажи, учиться вести переговоры, но счастливая жизнь стоит этих усилий. Если рынок не предлагает того, что нужно вам, меняйте рынок, one step at a time.

Подрядчики строительства АЭС Ханхикиви-1 в Пюхяйоки, которая возводится по проекту Росатома, ждали, пока проснутся болотные лягушки.
А вы говорите, для чего нужна концепция стейкхолдеров.

- Привет, меня зовут Егор и я программист.
- Привет, Егор.
- Я начал программировать в 7 лет. Ко мне подошел мальчик из 8-го класса и сказал, что даст сто рублей, если я помогу ему сделать домашку по информатике. Когда я спросил его, почему он подошел ко мне, он ответил, что у меня самые большие очки, значит я тут самый умный. Так я подсел на Кумир. Я каждый день бегал в класс информатики и решал задачи. С каждым днем я проходил все больше заданий, пока они не кончились. Но мне хотелось еще, я сам того не заметил, как втянулся. Учитель выгонял меня из класса, потому что компьютеров на всех не хватало, и я стал приходить по вечерам. По вечерам занимались дошкольники и у них не было Кумира, а был только Пиктомир. Но мне было уже все равно. Через неделю Пиктомир тоже закончился. И я стал упрашивать родителей купить мне Ардуино. Я был очень настойчив и они быстро уступили. Я сидел с ним целыми днями и собирал-отлаживал и делал с ним самые невероятные штуки. Однажды меня за этим делом застукал директор школы, я как раз закончил программировать модем на 19,200, и я попал на заметку. Меня отвели в учительскую и записали на олимпиаду по робототехнике, а потом и по программированию. Тогда мне казалось, что это делает меня старше, добавляет авторитета, ведь я был единственным, кто мог зайти под рутом и на Андроид и на iPhone и поставить любые настройки. Девчонки это особенно ценили.
Он замолчал, стоял, оглядываясь на сидевших вокруг анонимных программистов, и тихонько продолжил.
- С этого момента жизнь моя пошла под откос. Я подсел на Питон и стал кодить два раза в день. Так продолжалось несколько месяцев, пока ко мне не пришел тот же самый парень, который дал мне Кумир в первый раз и не предложил попрограммировать за деньги. Мне было уже все равно и я согласился. Я стал кодить не только по фану, но и для других. Хотя нет, вначале фан все же был, но потом я просто не мог остановиться. Я вставал в пять утра и даже не умываясь садился за борду. У меня стояли два экрана 4к, рядом с ними всегда был стакан с кофе и я кодил до часу ночи. Немного спал, и на следующий день все повторялось опять. Я не понимал, где день, а где ночь, какой сегодня день недели, я просто кодил. Плоть была не важна. Наконец я сдал проект и получил свои деньги. Витек не обманул, это были огромные деньги. Я пошел и купил себе горящий тур на завтра и улетел в Тунис. Но уже в самолете я понял, что не долечу, а я с собой не взял даже ноутбука, только телефон. Пришлось ставить на него AIDE-IDE, и спутниковый интернет обошелся мне в половину месячной зарплаты, но терпеть я просто не мог. В аэропорту я сел в такси и поехал в ближайший компьютерный магазин, до которого было 150 километров, ведь это был курортный город. Но зато уже вечером я сидел в номере и кодил. Я не вылезал из него три дня, пока в номер не постучали, это была полиция. Они увидели заросшего бородой худого бледного мужика, от которого даже не пахло алкоголем. Понятно, что они подумали. Меня депортировали из страны обратно в Россию, но мне было все равно, ведь у меня был ноутбук, Git и безлимитный Интернет.
Было видно, как он плачет.
- Мама очень огорчилась, когда узнала. И я решил завязать с этим. Я вернулся в Подмосковье и устроился на работу сторожем. Я сидел в своей будке и смотрел на проходящих людей, а видел только код. Мимо меня часто ходила девушка в красном, но я часто принимал ее за выдумку, потому что перед глазами был только код, зеленые символы на черном фоне. Однажды она остановилась и заговорила со мной. Так мы познакомились. А через полгода даже решили пожениться. Мои друзья сказали, что без мальчишника идти на свадьбу нельзя. И хотя я к тому времени не программировал уже год, я не удержался. У одного из друзей в углу стоял Синклер и лежали кассеты. Они были очень старые, это вообще был древний хлам. Не знаю как, но мне чудом удалось загрузить его и открыть редактор Ассемблера. Такого невероятного кайфа я не испытывал никогда. Я кодил, кодил и кодил, пока не настала ночь. И тут я опомнился. Я пропустил собственную свадьбу. Из-за программирования я пропустил собственную свадьбу. Анна со мной больше никогда не разговаривала, она даже не подозревала, что я был программистом. Точнее, почему был, я и есть программист со стажем. Дальше все пошло наперекосяк. Я подсел на Хаскель, а потом и на BrainFuck. Я писал под RTOS, я даже один раз на спор за стакан портвейна запрограммировал BPEL для BPMN2. Дальше это падение продолжаться не могло. У меня были миллионы на счетах, но меня они не радовали, мне хотелось только писать код. И я бросил. Я просто бросил и не пишу больше. Я раздал все деньги, я работаю грузчиком, потому что эти люди крайне далеки от программирования. И это все, пока.

Когда мне было 25, я очень завидовал тем, кто занимается R&D. Спойлер - сейчас не завидую.
У, думал я, как круто (в особенности глядя на их доход). Потом я сам занялся R&D и понял, что все круто выглядит ровно в тот момент, когда один раз из 10 у тебя что-то получается и ты про 4 года работы рассказываешь за пять минут. Напоминает Джорджа Констанца, который пытался впечатлить коренную жительницу Нью-Йорка на первом свидании, рассказав про свои достижения за 2 года, как будто он сделал это за неделю.
Но вот эти пять минут ты себя круто, конечно, чувствуешь.

Начальник, помни, что 80% качества создается в последние 30% времени. Срезая срок на 20% ты ухудшаешь качество в 3 раза.

Исследование психологов из Виргинского Университета показало, что половина людей согласна получить удар электрическим током вместо 10-минутных размышлений на заданную тему.

- Средний СЕО читает 60 книг в год.
- Было бы лучше, если бы он перечитывал 10 основополагающих книг всю жизнь. Куда лучше.

Только в момент написания текста вы можете понять, насколько же небрежно вы мыслите.
Ричард Гуиндон

Как в переговорах правильно говорить "Да"
Теперь про конкретные приемы, которые не влезли в выступление. Если вам надо продвинуть конкретно свой путь реализации _уже_согласованной_ концепции, то надо лучше и глубже прорабатывать тот вариант, который вы хотите завалить. Его надо проработать со всеми рисками, обоснованиями, подумать обо всех сложностях и под все риски подложить ресурсы и бюджет. Свой вариант надо обсчитать в целом, но без радужных тонов. Мотивация при этом такая: "Я больше верю в вариант оппонента, поэтому я его лучше проработал".
Из-за лучшей проработки в этом варианте будет куда больше за что зацепиться и к чему придраться, что и сделают другие. Шансов обойти препятствия у вашего варианта, меньшего по размерам и более обтекаемого, будет больше.
Контрприем - если вы видите, что из альтернатив одна в смысле глубины проработки слишком отрывается от другой, вам надо срочно выравнивать глубину обсуждения, иначе будет перекос при принятии решения.
Про технику обобщения/абстрагирования. В реальной жизни работает только пирамида Минто, вот я про нее писал:
https://www.facebook.com/alex.turkhanov/posts/10218112629904323
И делал доклад про использование в технических проектах:
https://youtu.be/nimeh4JXz-A
Конкретные советы:
На самом нижнем уровне приводятся факты, которые убедят конкретно данных слушателей/читателей. Эти факты строятся обязательно в виде историй, путь даже очень коротких типа "продаются детские ботиночки, ни разу не ношенные". Эти истории/факты должны ложиться в одну из трех этик - этики авторитетов (для тех, кто верит в Путина, Элона Маска или Эйнштейна), этики правил (для тех, кому дорог АК или РМ ВОК) и этики последствий (менее 3% людей думают о последствиях).
Эти факты обобщаются в интересы/concerns стейкхолдеров. Тут надо внимательно слушать, что они говорят и как. Помните Набокова "о важном говорят, о главном шепчут".
На следующем уровне происходит объединение/merge интересов, это ровно то, о чем я говорил на докладе.
Эти объединения должны поддерживать какой-то социально приемлемый верхний тезис, который и продается ЛПРу.

понедельник, 5 августа 2019 г.

Серийная деловая игра "Чек-лист"

Стратегическая игра-сериал, которая учит давать и отстаивать реалистичные обязательства.
От 4 до 12 игроков, 120 минут на раунд, возможен онлайн.

Хотите вырасти в топа?

Попробуйте решить задачи, которые решают топы:
- в безопасной обстановке,
- но с реальными противниками и живыми ведущими
(боты есть для массовки и драйва)
- и в условиях жестких ограничений.

Что дает игра?

- Возможность на практике применить системный подход и проверить себя в качестве топ-менеджера.
- Понимание того, как реализация проектов связана со стратегией и бизнес-моделью предприятия.
- Навык написания обоснования проекта, чтобы было понятно топ-менеджерам и собственникам.

Про что игра?

Это игра про стратегическое планирование и системный менеджмент. Принцип игры - вы должны в сложных условиях создать реалистичные планы по развитию автомобильного производства, продаж и маркетингу так, чтобы выплатить максимальные дивиденды акционерам.

Специальные знания по автомобилестроению не требуются!

Сначала у вас есть под управлением один из заводов концерна, 30 млн. долларов и стартовая линейка автомобилей. Позже вы меняете стратегию и пытаетесь обойти конкурирующий завод в том же концерне, чтобы получить повышение. Вы должны защитить стратегию и бюджет, реализовать ее и выполнить свои обещания. И это будет очень непросто.

Правила игры

Что нужно делать и как?

Симуляция сделана на основе Production Line : Car factory simulation.

Для начала у вас есть уже работающий завод и деньги. Вы должны придумать стратегию его развития, превратить эту стратегию в портфель проектов, защитить портфель перед советом директоров (ведущими игры) и реализовать стратегию. На каждый цикл планирования и реализации дается 1,5 часа. Еще 30 минут команды и совет директоров обсуждают сложившуюся на каждом заводе ситуацию и придумывают ходы улучшения. Результат рефлексии отражается в чек-листах, которые команда должна пополнять после каждого хода.

Почему чек-листы?

Умение составлять и систематично использовать чек-листы - это ключевой навык руководителя. Он позволяет экономить мозговые усилия при выработке сложных планов, фиксировать и повторно использовать опыт, не совершать ошибки повторно. Ведущие игры через составление чек-листов выводят игроков на осознанное принятие решений, выявляют неверные предпосылки и ошибки мышления. Чек-листы позволяют создать короткие циклы обратной связи - если вы составили чек-лист, а он не сработал на следующем ходе, то либо он плохой либо вы что-то не так сделали. Обсуждения с чек-листами становятся продуктивными и короткими.

Действия игрока

Вы приходите на игру к 19:00 часам, играете до 21:00. Игра проходит по пятницам, 6 недель подряд. Вы можете покинуть игру в любой момент. Вы можете добавить игроков в команду в любой момент. Оплата 500 руб./час на игрока только за игровое время.

Кто выигрывает?

Победит та команда, которая заплатит максимальное количество дивидендов, и чей завод после этой выплаты не обанкротится.

Если вы не готовы играть

То можно посмотреть трансляцию с чужой игры, посмотреть учебные материалы или попробовать сыграть в Production Line: Car factory simulation самостоятельно против компьютера.

Требования к игрокам

Возраст от 25 лет и стаж работы от 3 лет.
Опыт игр в настолки.
Понимание того, чем занимается разработка, производство, закупки, продажи и финансы.
Владение базовой терминологией бизнеса - кэш, баланс, маржа и прибыль, производственная партия, рабочая станция и т.п.
Понимание того, чем проектная деятельность отличается от операционной.
Умение оформить свои мысли в письменном виде и доносить свою точку зрения другим.
Умение пользоваться калькулятором и Excel.

Самое главное

Особенность игры в том, что вы точно не сможете выиграть, если не распределите роли в команде и не организуете качественный процесс обучения и принятия решений. Это игра с живыми людьми и против живых людей, компьютерная симуляция здесь только создает общую среду и позволяет вести честный счет.

Записаться на открытое тестирование можно на странице мероприятия.

воскресенье, 4 августа 2019 г.

Парадокс полезной глупости


Несколько лет назад нас обоих пригласили на официальный обед. Мы нашли двойное место и стали расспрашивать друг друга о новостях. Один из нас рассказал про студентку, которая проходила практику в влиятельном министерстве. За три месяца, пока она там работала, ей поручили написать отчет. И это не был отчет, который бы положили на полку и про который бы забыли навсегда. Этот отчет должен был полностью определить политику в определенной области для правительства. Вы можете подумать, что это сложная работа для опытных сотрудников с глубоким знанием предмета. Получается, что нет. Студентка работала по большей части самостоятельно. Ее руководителю было около 20. Когда она спросила что самое сложное в написании хорошего отчета, он ей ответил: "Пара впечатляющих слайдов в PowerPoint". Нас обоих это поразило как что-то очень глупое. Как политика, которая влияет на миллионы людей может быть построена на нескольких слайдах PowerPoint, которые сделал студент летней практики под руководством двадцатилетнего руководителя?

Мы решили проверить, был ли это единичный случай глупости, и стали обмениваться десятками историй, про которые мы узнали за годы нашей работы. Мы поговорили о топ-менеджерах, которые полагаются на слайды консультантов, а не на тщательный анализ, преподавателях и методологах, которые с энтузиазмом обсуждают непонятные положительные ценности организации вместо того, чтобы учить школьников и студентов, руководителей, которые пытаются быть вдохновляющими лидерами, хотя их подчиненным все равно и они могли бы работать без руководства вообще, старших офицерах, которые проводят очередной ребрендинг вместо учений, инженерах, которые допускают фатальные просчеты, ИТ-аналитиках, которые предпочитают игнорировать проблемы, только чтобы не нарушать хорошую рабочую атмосферу, топ-менеджерах, которые запускают одну программу изменений за другой, при том, что им мало интересны реальные изменения, редакторах газет, которые больше озабочены тем, как найти идеальную смесь слухов о знаменитостях, а не готовятся к фундаментальным изменениям в отрасли.

Когда мы перешли к теме университетов, мы осознали, что в них было слишком много видов глупости, которые невозможно перечислить: бесполезный ребрендинг, ритуальное заполнение форм, бестолковые попытки визионерского лидерства, бесцельная погоня за должностями и рангом, и многое другое. Мы были озабочены тем, что глупость отвлекает нас от главной цели наших заведений: образовывать студентов, открывать новое знание и делать свой вклад в общество.

Когда мы посмотрели на все эти примеры скопом, то осознали, что здесь что-то сильно не так. Нам постоянно говорят, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, надо быть умным. Мы должны быть людьми знания, работать в наукоемких компаниях, которые работают в наукоемкой экономике. Наши правительства тратят миллиарды долларов на попытки создать экономику знаний, наши компании хвастаются своим интеллектом, люди тратят десятилетия на то, чтобы создать прекрасные резюме. Но весь этот коллективный интеллект, похоже, никак не отразился на всех тех организациях, которые мы изучали. Большая часть того, что происходит в этих организациях, описывается - и часто самими работниками этих организаций - как глупость.

Большинство наших самых известных, самых больших организаций являются не то что наукоемкими, они стали заводами по производству глупости. Мы часто видели обычно умных людей, которые начинали делать глупые вещи. Они перестали задавать вопросы. Они не обосновывали принятые ими решения. Они не обращали внимания на последствия своих действий. Вместо сложных мыслей мы слышим неубедительный жаргон, напористые утверждения или туннельное видение экспертов. Рефлексия, тщательный анализ и независимое осмысление уходят. Дурацкие идеи и практики принимаются как будто в них есть какой-то смысл. У людей могут оставаться сомнения, но эти сомнения отметаются. Более того, отсутствие сомнений вознаграждается. Конечным результатом всего этого становится то, что отсутствие мыслей стало обычным для большинства сегодняшних организаций.

Но одна вещь вызвала наше недоумение - почему организации, в которых работают так много умных людей, творят так много глупостей? После некоторой дискусии мы осознали: умные организации с умными людьми делают глупости просто потому что они работают, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Иногда имеет смысл быть глупым. Возможно, мы живем в век, когда определенный тип глупости восторжествовал.

Но и это еще не конец истории. По мере того, как мы говорили, мы поняли, что хотя быть глупым полезно в краткосрочной перспективе, глупость может привести к возникновению долгосрочных проблем. Люди принимают необоснованные идеи, которые создают приятное чувство в моменте, но подрывают будущее. Когда мы обсуждали эту тему, мировые финансы проходили через кризис 2008 года. Одной из причин этого кризиса было то, что банки покупали финансовые продукты, которые они не понимали до конца. В моменте это было неважно, потому что банки продолжали зарабатывать на этих продуктах. Но когда финансовые рынки схлопнулись, недостаток понимания вызвал настоящее бедствие.

Если организации создают так много глупости, то что тогда можно сказать о людях, которые управляют этими организациями? На деле многие руководители пытаются сделать все, чтобы умные люди не использовали свой интеллект. Для этого есть множество приемов. Всякий, кто провел хотя бы несколько дней в большой компании, хорошо их знает. Но нам кажется, что в современных организациях слишком много глупости, и нам нужны согласованные усилия по избавлению от некоторых бессмысленных практик, которые легко найти на любой работе. По мере того как мы обдумывали проблему, мы начали находить реалистичные шаги по исправлению ситуации и избавлению организаций от глупости.

Главное, что мы поняли во время этого обеда - умные организации поощряют глупость, потому что это окупается в краткосрочной перспективе, но эта глупость порождает долгосрочные проблемы. И эта мысль заставила нас написать эту книгу. Познакомьтесь с парадоксом полезной глупости.

Mats Alvesson and André Spicer

Lund and London, February 2016



Атака квантов


В начале 21 века великие ученые умы заботила одна вещь. И этой вещью не была единая теория всего, угроза глобального потепления и даже не новые области исследования. Ученые лучших исследовательских институтов по всему миру жаловались на карьерный выбор студентов.

По рассказам, в прошлом лучшие молодые ученые так вдохновлялись предметом своих исследований, что шли в исследовательские лаборатории. Это давало поток блестящих мыслителей, которые делали прорывы и получали Нобелевские премии. Но это перестало происходить. Множество блестящих выпускников отвергали карьеру в науке и толпами шли в банки.

Мир финансов предоставлял отступникам множество привилегий. Денег было куда больше, карьерные перспективы были заоблачными, прекрасные офисы с привлекательными людьми были куда лучше наводящих страх лабораторий с занудами. Многие навыки, которые ученые наработали за годы учебы, были востребованы в банках. А сверхурочная работа, стресс были им знакомы. Вдобавок в банках, так же как и в науке, доминировали мужчины.

Но несмотря на все сходство, между миром банков и миром ученых было одно явное различие - культура. Множество лет в финансах доминировала определяющая все культура личной выгоды. Быть жадным было хорошо, деньги значили все, успех выставлялся напоказ. В науке ценилась правда и открытие. Люди гордились тем, что им в большей мере безразличны деньги. Интеллектуальный вызов, открытие новых знаний и признание сообщества были куда важнее. Вероятность того, что люди, которые были успешны в науке, процветут и в финансовой сфере, были крайне малы.

Однако ученые, которые перешли из науки в финансы, не просто выжили, они начали процветать. Стабильный поток выпускников научных факультетов принес с собой отработанные навыки численной оценки и вычислений. Они быстро начали строить высокоабстрактные модели. Вместо того, чтобы строить уравнения, которые описывают движение звезд, они стали строить уравнения, которые описывают движение рынков. И этот ученый не заходил в толпу торгового зала. Он делал свою работу в тишине кабинета с кондиционером. Они не называли себя трейдерами, они называли себя "квантами". Уже и не ученые, но и не банкиры, они видели себя членами нового, самого передового поля исследований: финансового инжиниринга.

По мере того как банки нанимали все новых квантов, рос их престиж и возможности. Торговые стратегии и решения создавались уже не в горячих схватках, потому что абстрактные математические модели побеждали. Сотни миллиардов долларов инвестиций стали быстро зависеть от моделей, которые создали кванты. По мере роста экономики в финансовые компании приходило все больше денег. У квантов становилось все больше денег под управлением. То, что раньше было маргинальным занятием нескольких зануд во второсортных организациях, стало осью современной финансовой системы. Уверенность квантов росла по мере того, как их модели давали все больше прибыли. Это в свою очередь повлияло на уверенность финансовых рынков. Некоторые настолько уверовали в мощь финансового инжиниринга, что объявили конец эпохи кризисов и начало эры вечного процветания.

Но в то же самое время, по мере того, как уверенность в финансовом инжиниринге увеличивалась, связь между чистыми абстрактными моделями и запутанной реальностью ослаблялась. Судьба CDO (collateralised debt obligations) служит идеальным примером этой ситуации. CDO объединяет различные виды долга. Чтобы создать CDO вы объединяете ипотеку на дома в престижных районах, которая выдается семьям с высоким доходом (выгодный кредит), кредиты под залог автомобиля семьям со средним доходам (средний доход и средний риск) и так называемые саб-прайм кредиты под залог домов людям, которых называли ниндзя (NINJAs – an acronym for people with ‘No Income, No Job or Assets’), людям без работы, без доходов, без активов. Другими словами, безнадежные кредиты. Уловка была в том, что весь пакет таких кредитов помечался как "стабильный", ему присваивался рейтинг на уровне самого безопасного долга, который в него входил. Другими словами, абстрактная модель представляла CDO как одну вещь ("стабильный" продукт), хотя по факту это была смесь самых разных долгов - от хороших до плохих.

В этот момент вы можете задать вопрос: "Почему никто не остановил это и не задал трудные вопросы?" Я вам отвечу: "Некоторые люди задали". Горстка людей на всех уровнях отрасли указали на скрытые проблемы в этих финансовых моделях. Однако критики остались в ничтожном меньшинстве и были практически без исключения проигнорированы. Их предсказания о финансовом роке были устаревшими и шли в разрез общей эйфории. Но основная причина, по которой банкиры не задавали вопросы по поводу все более хрупких построений в финансовых моделях, была проще. Они просто их не понимали. Финансовые рынки стали настолько сложными, что только горстка квантов могла понимать некоторые узкие аспекты того, что сейчас происходит. Топ-менеджмент финансовых организаций плохо представлял себе что происходит у них под носом. Регуляторы, которые должны были отслеживать риски финансовых схем, либо проигнорировали проблемы либо просто не понимали, что эти проблемы существуют. Но, пожалуй, наиболее шокирующим было признание многими квантами того факта, что они и сами не понимали как их модели связаны с реальностью.

Мы оказались в бездне незнания, но не почувствовали этого, пока на рынке не начались проблемы и рынки не стали падать. Когда это произошло, стало понятно, что многие финансовые модели были построены на неверных предположениях. По мере того, как коллективное бездумие становилось все более очевидным, вера в эти модели испарилась. Да и как было им верить, если банки не были уверены в предположениях, которые были заложены в их модели? Когда эта коллективная глупость стала явной всем, люди перестали торговать и ссужать деньги. Вся финансовая машина встала. В результате наступил финансовый кризис и последствия от него все еще ощущаются годы спустя.

Финансовый кризис, который начался в 2008, свидетельствует от глупости, которая скрывается в обществах, основанных на знаниях. Если мы поразмыслим над кризисом, то увидим слишком хорошо известную нам историю: банки наняли слишком много слишком умных людей. Эти люди обладали развитыми, но крайне специализированными навыками. Они разработали сложные модели, которые могли понять лишь немногие. Гламур финансового инжиниринга создал чувство надежды и восторженности во всей отрасли, а инвесторы поверили в то, что кванты могут творить чудеса. Они перестали задавать сложные вопросы и стали просто верить. Результатом стала финансовая система, которую никто не понимал и никто не хотел ставить под сомнение. По мере того, как росла разница между тем, что предсказывала модель и тем, что было на самом деле, в отрасли накапливались проблемы, которые в конце концов лавинообразно выросли и вызвали мировой финансовый кризис.

Механизм возникновения финансового кризиса 2008 показывает парадокс полезной глупости в действии: умные люди делают глупые вещи по работе. Краткосрочно эти глупые вещи всем кажутся правильными и хорошими потому что они позволяют достичь результата. Но они закладывают фундамент долгосрочных проблем.


Застрявшие в кремниевой лагуне


Знания, изучение, талант, мудрость, инновации, креативность: все эти слова постоянно встречаются в учебниках бизнес-школ, отчетах консультантов и речах политиков. Организации нанимают "директоров по знаниям", "когнитивных инженеров", "алхимиков данных" и "помощников президента по инновациям". Даже низкоуровневым работам придают оттенок интеллектуальных: уборщицы переименовываются в "техников по переработке отходов"; работники службы поддержки становятся "аналитиками по исследованиям и развитию инвестиций"; секретарей называют "директорами первых впечатлений".

Чтобы найти себе место в этом наукоемком мире, молодые люди создают свой интеллектуальный капитал годами дорогого обучения и ошеломляющего массива нового опыта. Школьники старших классов в резюме хвастаются строительством колодцев в африканской деревне ("предпринимательство"), работой в бруклинском кафе ( "управление сервисом"), работой на ксероксе в лондонском инвестиционном банке ("анализ") и обучением детей езде на лыжах ("лидерство"). Они надеются, что большой набор несвязанного между собой опыта поможет им найти свое место в заманчивом "креативном классе". Этим, без всякого сомнения, крайне растяжимым термин и привлекательным термином описывается до 30% граждан таких стран как США. Подходят как учителя, так и инженеры. Воображаемый образ человека знания, который умен и которому хорошо платят, а он сидит в кафе в центре большого города и напрягает все свои мыслительные способности. В реальности это кто-то, кто работает по краткосрочному договору в центре обработки данных, который находится в офисном парке далеко за пределами города. И если кто-нибудь попросит такого человека охарактеризовать его работу, что маловероятно, то он вполне может сказать, что эта работа тупая.

Нам говорят, что для того, чтобы выиграть "войну за таланты" в "экономике знаний", организации должны придумывать сложные стратегии, строить умные системы и взращивать интеллектуальный капитал. Государства стремятся стать экономиками знаний и привлекать высококлассных специалистов на хорошо оплачиваемые работы. Они тратят миллионы на строительство "кластеров знаний", "научных парков", "инновационных зон", "коридоров талантов" и "умных городов". Большинство стран мира пытались создать свой аналог Кремниевой долины. Silicon Alley (Нью-Йорк), Silicon Lagoon (Нигерия), Silicon Island (Япония), Silicon Oasis (Дубаи) and Silicon Roundabout (Великобритания).

Такой энтузиазм и стремление быть умным основано на единственном посыле: судьба наших организаций, экономики и работы сильно зависит от нашей способности быть умным. Знания и интеллект представляются ключевыми ресурсами. Но так ли важно быть умным? Так ли умны люди знаний, как они хотят о себе думать? Так ли проницательны наукоемкие компании? Должны ли государства вынашивать и оберегать интеллектуальный капитал, чтобы процветать в глобальной экономике?

Настало время задать вопросы об обоснованности хайпа по поводу экономики знаний, умных компаний и работников умственного труда. Мы думаем, что самые наукоемкие организации могут быть довольно таки глупыми. Большинство развитых государств не строят экономику знаний, а большинство людей в этих странах занимается простым трудом в сфере услуг. Умение быстро носиться по залу и ловкость рук и умение улыбаться значит в такой экономике больше, чем интеллект сравнительно небольшой группы элитных работников умственного труда. Даже если у вас есть интеллектуальный капитал в виде высшего образования, вы с высокой вероятностью будете выполнять работу, которая требует максимум школьного образования. Но чтобы получить эту работу, вам надо будет показать диплом.

Если вы поскребете сверкающую поверхность практически любой наукоемкой организации, то обнаружите реальность, которая в корне отличается от того, как это выглядит снаружи. Конечно, в таких организациях часто встречается большое количество хорошо образованных умных людей, но есть очень мало примеров того, что корпоративная интеллигенция применяет этот интеллект в полной мере. Иногда это происходит из-за того, что во многих наукоемких компаниях, умные люди работают над рутинными и простыми задачами. Например, представьте себе компанию, которая занимается маркетинговыми исследованиями. Эти компании, которые производят сложный продукт, обычно нанимают молодых людей с хорошими манерами и приличными дипломами для того, чтобы делать две вещи: звонить людям в обеденном перерыве и спрашивать бестолковые вопросы и потом пытаться что-то сделать с теми данными, которые получились в результате таких опросов. Нужен ли вообще хоть какой-то интеллект, чтобы выполнить любую из этих задач? Вот что точно требуется - это правильная речь и толстокожесть.

Ничего удивительного в том, что оператор колл-центра описывает свою работу как "сборочный конвейер прямо у меня в голове".

И даже когда люди оказываются в ситуации, когда им надо применить свой интеллект хотя бы частично, они стараются этого избежать. Недавнее исследование в Университете Виргинии показало, что половина испытуемых предпочитает получить удар током, но не думать 10 минут. Неприязненное отношение к независимому мышлению - это обычное явление на рабочем месте. Менеджеры увлекаются броскими идеями ,из энтузиазм зашкаливает, и они перестают думать. Например, после финансового кризиса топ-менеджеры большого глобального банка стали интересоваться "аутентичным лидерством". Они считали ,что воссоединившись с их "внутренними ценностями" они могут улучшить эффективность и стать этичнее. Все это одновременно. Банк решил послать их на тренинги , которые позволили бы найти им эти "внутренние ценности". Гладко было на бумаге, но многие участники посчитали, что тренинги либо вторгались в их личное пространство, либо были потерей времени, а некоторые из них сказали, что тренинги были и потерей времени и вторжением в личную жизнь.

Потрясает даже не то, что умные люди покупаются на глупые идеи. Что по-настоящему удивительно, так это то, что когда они покупаются на эти идеи, они помогают организациям хорошо работать и помогают строить людям их карьеры. Безосновательные идеи могут помочь организациям и работникам работать совместно и хорошо себя чувствовать. Менеджеры банка, которые пошли на тренинг может быть и не изменили свои ценности, но в итоге могли почувствовать себя немного лучше. Кроме того, людей могут вознаграждать за правильную видимость, убеждения и отношения. Например те менеджеры, кто отказался поехать на курсы по поиску внутренних ценностей, оказались на обочине, их пометили как несогласными с новым добродетельным тоном банка. И может быть банк в целом от этих тренингов выиграл. Он мог показать СМИ, политикам и регуляторам, что он что-то делает (безотносительно к тому, действительно ли что-то меняется в реальности или нет). Он сделал правильный посыл потенциальным кандидатам на работу. Может быть, он повысил приверженность банку у работников. Но с намного меньшей уверенностью можно сказать о том, достиг ли он своих праведных целей. Во многих смыслах эта инициатива была полностью случайной. 


Сначала стреляй, а там разберемся кто это был
Чтобы понять, почему умные люди покупаются на глупые идеи, и почему их за это часто вознаграждают, мы должны посмотреть на то, какую роль играет полезная глупость. Полезная глупость - это склонность сужать свое мышление и сосредотачиваться только на узких технических аспектах работы. Вы правильно делаете свою работу, но не учитываете предназначение результатов работы и более широкий контекст. Полезная глупость - это организованная попытка заставить людей перестать серьезно задумываться о том, что они делают на работе. Когда люди охвачены полезной глупостью, они остаются способны делать свою работу, но перестают искать ответы на вопросы, которые возникают по поводу этой работы. Вместо тщательной рефлексии они становятся одержимыми поверхностной видимостью. Они не задают вопросов, они подчиняются командам. Они не думают о результатах работы, они сосредоточены на то, чтобы сделать дело. А "сделать дело" чаще всего означает "создать правильное впечатление". Тот, кто освоил полезную глупость, прекрасно умеет делать вещи, которые производят правильное впечатление. Они делают прекрасные отчеты для руководства, льстят клиентам и превозносят власти, и они часто занимаются бессмысленными вещами, которые проницательный сторонний наблюдатель может счесть странными. Легко убедить себя в том, что люди, которые занимаются тупой работой, обладают низким IQ, у них плохое образование, узкий кругозор, или они находятся под властью догматического мировоззрения. Временами это так. Многие из нас встречали в своей жизни людей, которые не отличались особым умом, но занимали высокие посты. И мы работали с людьми, иррациональные предубеждения которых и упрямая фиксация не позволяла принимать им рациональные решения.

Но в большинстве случаев глупые поступки совершают не имбицилы и не слепые приверженцы. Некоторые самые большие проблемы вызваны действиями умнейших людей. И множество этих глупостей даже не воспринимаются как глупости. Они являются нормой, а часто им даже аплодируют.

Чтобы обладать полезной глупостью, вам надо быть относительно умным. Вам надо обладать интеллектуальными способностями, даже обладать аналитическим умом и быть технически подкованным. Но как только вы схватили суть полезной глупости, вы перестаете слишком много думать чем же вы занимаетесь, почему вы этим занимаетесь и какие будут последствия от того, что вы этим занимаетесь. Если вы все делаете правильно, то этот рецепт поможет вам избежать наказаний и многих хлопот, которые приходят из-за лишних размышлений. Вы откладываете в сторону бремя излишних мыслей и лишних вопросов, которые расстраивают окружающих. И мало того, что у вас становится меньше проблем, вас же еще за это и вознаграждают.

Организации поощряют полезную глупость многими способами. В некоторых организациях есть культура действий. "Just do it" уже перестал быть просто маркетинговым слоганом, он стал стандартным приказом для корпоративных простаков. Как написал Майкл Фоли в своей "Эпохе абсурда": "Только в наш нетерпеливый, жадный век требуется объяснить правила жизни в паре-тройке коротких пунктов, которые поместятся на один слайд". Остальные компании разожгли веру в лидерство. И в результате практики, которые бы никогда не покинули пределы религиозных культов теперь вошли в стандарты корпоративного поведения руководителей в больших компаниях. Многие организации лелеют веру в рациональность своих иррациональных систем и организационных структур. Что мы хотим сказать, так это то, что люди упорно сохраняют системы и структуры, которые явно не приносят нужного результата. Компании постоянно говорят о своем бренде и почему он делает их непохожими на другие компании, но если приглядеться, то между компаниями с разными брендами нет никакой разницы. Компании часто копируют другие компании, которые они считают успешными, без малейшего представления о том, почему их надо копировать.

Наша одержимость лидерством, формальными структурами, брендами и стандартами отрасли может казаться разумной, но когда эти вещи доходят до предела, а они часто доходят до предела, они мешают думать. Когда люди верят в рецепты успеха и начинают действовать по шаблонам успеха, у них исчезает необходимость думать, оценивать предположения и просчитывать последствия своих действий. Такое ощущение, что они выучили старую армейскую мудрость: "Сначала стреляй, а там разберемся кто это был".


Парадокс глупости


Выключать на работе части мозга может казаться плохой мыслью, но часто такое отключение оборачивается существенными выгодами. Когда в дело вступает полезная глупость, работникам уже не надо критически осмысливать поставленные им задачи и тратить на это мыслительные ресурсы. Наоборот, они могут идти вдоль мыслительного побережья и обходить рифы сомнений. Для некоторых это может быть вполне оправдано. Их не будут воспринимать как людей, которые задают много неприятных вопросов. Они могу показать ту самую решимость и определенность, и восприниматься как потенциальные лидеры. Когда они делают безапелляционные заявления о том, что из компания ставит совершенство во главу угла, то на их решимости и убежденности не будет ни единой тени сомнения.

Полезная глупость может давать аналогичные выгоды и на уровне всей организации. Игнорируя множество неопределенностей, противоречий и нелогичных заявлений, которые делаются во время работы, люди обеспечивают сравнительно ровное ее протекание. Мы часто выбираем спокойствие и удобство и отказываемся от противостояния с коллегами и от неудобной правды.

И хотя глупость может быть успокоительной, у нее есть серьезный недостаток. Когда люди начинают игнорировать противоречия, уходят от аккуратных и точных построений и перестают прощупывать ситуацию, они начинают пропускать проблемы. Так что вы можете чувствовать себя спокойно какое-то время, но потом у вас накопится груз проблем. К этому моменту разрыв между речами и реальностью становится сложно игнорировать. В этот момент у части сотрудников возникает глубокое чувство разочарования и отчуждения от деятельности организации. Когда такое чувство накрывает всех, то оно распространяется на клиентов, сообщества, закупщиков и поставщиков, регуляторов и инвесторов. В результате люди перестают доверять организации.

Но есть и более опасные последствия полезной глупости. Она не только подрывает доверие, но и можем создать условия для более крупного кризиса или бедствия. Это происходит в тот момент, когда проблемы накапливаются, потом связываются между собой и вы получаете проклятую проблему, которую невозможно игнорировать. Примером может служить финансовый кризис 2008 года.

Полезная глупость не просто односторонняя дорога к бедствию. Иногда она может привести к фундаментальным изменениям. Когда закрывать глаза на проблему становится слишком дорого, люди обычно начинают обдумывать свои предположения, задавать вопросы почему они что-то делают и обдумывать последствия своих действий. Когда это происходит, они больше не танцуют вместе с другими вокруг проблемы на цыпочках. Они не ищут согласия, они начинают задавать сложные вопросы и вступать в интеллектуально сложное несогласие с чужой точкой зрения. Когда такое происходит, туман коллективного бездумия начинает рассеиваться.

Казалось бы, искоренение полезной глупости хорошая вещь и ей стоит заняться, но у всего есть цена. И цена за избавление от полезной глупости может быть огромной. Постоянное сомнение ведет к сомнению, неопределенности и конфликтам. Слишком много времени может быть потрачено на размышления и обсуждения. Многие интересы будут задеты. Вы можете задеть и обидеть других людей. Критические размышления могут стать препятствием к соблюдению норм и требований, мотивации работников, реализации стратегии и эффективному управлению. Оно может подорвать авторитет руководства. Если люди много думают, сложно внушить им положительный образ организации.

Иногда в организациях возникают порывы критического осмысления. Это произошло в одной крупной американской компании, когда старший вице-президент в комнате, полной линейных руководителей, внезапно спросил аудиторию почему никто из них не указал ему на то, что реальность работы организации радикально отличается от того, о чем они только что говорили на встрече. Никто не знал, что ему ответить. Они были ошеломлены его жестокой честностью - эта добродетель редко встречается в корпоративном мире, в котором все предпочитают верить в то, что начальство пропагандирует, а не то ,что оно на самом деле делает. Это вмешательство открыло поле для размышлений о том, что же на самом деле происходит в компании, но такие моменты редки.

Полезная глупость - это парадокс, она и полезна и вредна. У нее есть хорошие стороны и плохие стороны. Например, постоянно оптимистичный настрой может означать, что организация чувствует себя очень положительно и вся посвящена работе. И в то же время, это означает, что люди пропускают мимо ушей плохие новости, а это ведет к дорогостоящим ошибкам. То, что было полезным, может оказаться ужасно глупым. В других случаях дурацкие идеи могут иметь выраженный положительный эффект. Стив Джобс был настоящим экспертом по этой части. В какой-то момент карьеры его дурацкие идеи привели его к печальному исходу. В другие моменты такие же бредовые идеи стали причиной успеха.


Морпехи корпоративного мира


"Как и все остальные собрания, это тоже носило церемониальный характер. Его поставили в наши календари много недель назад. Все были одеты в неофициальную униформу корпорации: синие костюмы в тонкую полоску, белые рубашки и однотонный красный галстук. Никто из нас никогда бы не снял пиджак. Мы одевались и вели себя так, как будто находились на совете директоров".

Так Джон Скалли описывает обычное совещание начала 80-х в штаб-квартире Пепси-Колы. Люди входили в комнату по рангу. Первыми заходили консультанты по маркетингу, одетые в приличные серые костюмы, садились вдоль стены сзади комнаты. Затем входили руководители низшего звена и садились на задние ряды. И только потом входили топ-менеджеры, в последовательности, продиктованной их должностью. Последним входил председатель. Они садились за столом в строгом иерархическом порядке.

После исполнения этого ритуала начиналось собрание. Основным делом было отслеживание результатов и этот разбор часто принимал суровый оборот.

"Сессии не всегда приносили победную эйфорию. Иногда противоречия в комнате становились невыносимыми. Глаза останавливались на Кендале, председателе, чтобы уловить каждую его реплику по поводу крохотного прироста или падения на десятую процента в рыночной доле... Руководитель, который отвечал за этот упавший рынок или сегмент, должен был встать и детально объяснить как он собирается вернуть эту долю в ближайшее время. И конечно же он знал, что в следующий раз он должен показать результат. В комнате всегда был другой руководитель, который был готов занять твое место".

Пепси описывается как место, в котором правит радикальная, но честная конкуренция. Частое, краткосрочное, основанное на точных измерениях доли рынка соревнование, в котором участвовал каждый руководитель, создавало обстановку, в которой вклад каждого легко измерялся. Это было рабочее место для самых умных, но в то же время для самых суровых. Здесь часто использовались военные метафоры. А руководители описывали себя как Корпус Морской Пехоты в мире бизнеса.

Они были в хорошей физической и умственной форме. Они часто ходили в спортзал и подолгу там занимались. Во время "Войн Колы" 80-х, так называли соревнование между Кока-Колой и Пепси за долю рынка, было много потерь, но люди не жаловались. Они воплощали собой идеал сильной мужественности. По словам Скалли, в его корпоративном Корпусе МорПехов лояльность была всем. Когда он решил перейти в Apple Computers, ему пришлось нарушить связи братства - и это причинило ему большие страдания.

История, которую рассказал Скалли, может помочь нам понять успех Пепси того времени. Культура МорПехов означала, что под давлением обстоятельств руководители постоянно находились на пределе своих возможностей. Они были сосредоточены на результатах, очень много работали и практически не уделяли время чему-то вне работы. Друзья и семья находились где-то на отшибе. Одержимость конкуренцией - внутри компании и на рынке - создала богатый военный словарь и военные ритуалы. Это подпитывало руководителей, давая им чувство того, что они доказывали свою значимость победами над другими. Если ты был частью этой роты, то ты принадлежал к лучшим, самым крутым и самым способным корпоративным воинам, которые могут участвовать в самых яростных сражениях. В этой корпоративной культуре отбирались люди с самой жесткой хваткой, их отбирали и продвигали до тех пор, пока они увеличивали продажи, долю рынка и доходы.
Все остальное было неважно.

Культура, которую описал Скалли, была целесообразной. В то время Пепси была небольшим игроком на рынке, который целился на лидирующие позиции Кока-Колы. Но в ней были и негативные моменты. Жестокая конкуренция мешала взаимодействию. Компания была одержима краткосрочными результатами и игнорировала долгосрочные тренды. Для них корпоративная жизнь была войной. Их ни на что больше не хватало, они только воевали и соревновались. У них не было времени на рефлексию, тщательное размышление или критический анализ - перед глазами стояло лишь улучшение продаж и доля рынка.

Чтобы полностью принять идею о том, что Пепси была Корпусом МорПехов в мире бизнеса нужно обладать серьезными навыками бездумия. Офисные работники в пиджаках, которые сидят вокруг стола и анализируют показатели продаж, не очень-то похожи на людей, которые сражаются в смертельной схватке. И даже то, что они часами занимались в спортзале и играли в сквош не очень сильно меняло эту ситуацию. Если для них было так важно прицепиться к идее МорПехов, то ни в коем случае нельзя было ставить эту хрупкую идею даже под легкую тень сомнения, избегать всяческой рефлексии и изгонять любую форму самоиронии.

Интересно, с какой легкостью руководство Пепси восприняло военное самоопределение. Похоже, что внутри компании никто особо не ставил под сомнение жесткие правила (военной) игры. Люди, похоже, попали под влияние квазитоталитарного набора верований. Любая личная жертва одобрялась, если она увеличивала долю рынка. Скалли писал, что он чувствовал себя виноватым, если он не выложился полностью за день и не падал без задних ног на кровать. Жесткие ритуалы, военный язык, строгие требования к внешнем виду - все это формировало облик мужественного и дисциплинированного человека, который полностью сосредоточен на эффективности и карьере. Умение думать не было благодетелью во время Войн Колы.

Глядя на это со стороны вы можете удивиться. Как так получилось, что руководители вкладывали столько сил и самопожертвования в работу? Трудно представить себе ученого, который так же самозабвенно ищет лекарство от рака или работника благотворительной организации, который спасает людей, забывая о себе полностью. Но в эпоху Войн Колы такое случалось сплошь и рядом. И ради чего? Ради того, чтобы продавать сладенькую водичку подросткам? В конце концов "существенный" вклад Пепси в развитие человечества скорее отрицательный - в продукте куча сахара ,который угрожает здоровью людей.

В "Моби Дике" капитан Ахав говорит: "Мои средства разумны, это мои мотивы и объект безумны". Это и есть краткая характеристика полезной глупости. Сужение области мышления может творить чудеса в бизнесе и помогает вам сделать успешную карьеру, но цена такого поведения внушительна - ограниченное личностное развитие, дисбаланс между жизнью и работой, близорукое преследование спорных целей и погруженность в нереалистичные фантазии о собственной идентичности. Чтобы понять, насколько это смешно, поставьте короткий мыслительный эксперимент. Вместо того, чтобы представлять Пепси как Корпус Морской Пехоты представьте себе, что морпехи с гордостью говорят, что они "Пепси Армии США. И если США грозит опасный враг, что мы должны сделать? Послать туда топ-менеджеров Пепси!"


Что нас ждет?


Главный тезис нашей книги заключается в том, что многие организации попались на парадокс глупости: они нанимают умных людей делать глупые вещи. Это может давать хорошие результаты в короткой перспективе, но приводит к плохим долгосрочным последствиям.

Многие организации говорят, что они полагаются на хорошо образованных, ярких людей с рефлексией и способностью учиться. Печальная реальность такова, что еще больше эти организации полагаются на строго противоположные качества: дисциплину, порядок, бездумный энтузиазм, конформизм, лояльность и желание людей обмануть себя самыми бредовыми идеями. И создать такие качества непросто. Чтобы получить их на выходе, многие организации и люди прибегают к полезной глупости. И как она работает - а в некоторых случаях не работает, и будет разбираться в книге.

В части первой мы посмотрим на роль, которую играет глупость на рабочем месте. Мы начнем рассматривать мифы экономики знаний. Мы поставим под вопрос утверждение, что в развитых странах есть интеллектуальная экономика, которая состоит из умных организаций и еще более умных работников. Реальность зачастую строго противоположна этому описанию. В главе 2 мы бездумие, которым так много характеризуется в современной организации. Мы рассмотрим роль ловушек мышления, ограниченной рациональности, невежества и других подвохов, которые есть в нашей рабочей жизни. Глава 3 обрисовывает концепцию полезной глупости. Мы рассмотрим как работает полезная глупость и какие у нее есть последствия.

В части второй мы исследуем пять видов полезной глупости, которые широко распространены в организациях. Первый вид глупости - глупость, вызванная лидерством, когда люди безоглядно верят в своего босса ("лидера") и в магические свойства лидеров как таковых вообще. Мы рассмотрим глупость, вызванную структурами. Она появляется когда люди полностью доверяются процессам и системам, хотя они, очевидно, не дают того результата, который нужен и на который все надеятся. После этого мы рассмотрим глупость, вызванную безоглядным энтузиазмом в отношении брендов и образов. И затем мы рассмотрим глупость, вызванную имитацией других организаций. В заключение мы рассмотрим как корпоративная культура может стать источником значительного количества глупости.

В главе 9 мы зададим вопрос, а что же можно сделать с глупостью организаций. Мы спросим как можно справиться с глупостью. Мы опишем некоторые тактики, которые находчивые менеджеры и сметливые сотрудники могут применить, чтобы обернуть глупость себе на пользу. Мы опишем действия, которые могут предпринять руководители, чтобы снизить уровень глупости в своих организациях. Завершим мы просьбой сделать организации умнее, чем они есть сейчас. Прекратив разговоры про знания и разрешив людям просто думать на работе мы можем сделать наши организации немного лучше как для тех, кто в них работает, так и для общества в целом.


Часть 1. Глупость сегодня

Миф знаний

Век славы работников умственного труда?
Экономика знаний?
Наукоемкие компании?
Работники знаний?
Культура знаний?


Заключение. Глупая теория “умного общества”


С 60-х годов комментатор предсказывают появление экономики знаний, в которой компании, главный актив которых заключается в знаниях, конкурируют за то, чтобы привлечь самых умных работников. Мы все еще ждем наступления этого дня. Некоторое увеличение количества рабочих мест, которые требуют особых знаний, не оправдывает той шумихи вокруг идеи знаний. Вместо роста количества высокооплачиваемых рабочих мест, на которых требуется много знать, мы видим всплеск низкооплачиваемых мест в сфере услуг без всяких гарантий, на которых не требуется знать ничего. И хотя мы видим некоторый рост количества наукоемких компаний, которые используют в работе специализированные знания, но большая часть других компаний делает рутинные вещи, но представляет их так, будто занимается чем-то очень сложным.

Современное западное общество основано на грейдах, кредите и инфляции. Госучреждения и люди, которые в них работают, пытаются показать себя знающими, креативными и инновационными. Но вместо роста экономики знаний мы стали свидетелями череды законодательных актов, которые дали непредвиденные эффекты и на деле уменьшили количество инноваций.

Никто не говорит, что знания не важны. В любой профессии есть потребность в навыках, знаниях и зрелых суждениях. Формальное и знаковое знание значит как никогда много. Но большая часть экономики может обойтись без креативных и умных людей, которые используют сложные знания для того, чтобы создавать ценность. Проблема заключается в том, что экономика знаний - это скорее уходящее за горизонт обещание, а не реальность, данная нам в ощущениях. Наверное, прикольно праздновать тот факт, что в зоне Сан-Франциско цифровая экономика создала 19,500 рабочих мест с инвестициями 15.8 млрд. долларов, но каждый год создаются сотни тысяч рабочих мест в сфере обслуживания с намного меньшими инвестициями.

Ситуация, которую 50 лет назад описал Питер Друкер, только ухудшилась. Разрыв между формальным уровнем образованности и фактическим уровнем необходимой для работы квалификации растет. Количество студентов, получивших высшее образование, выросло в 4 раз с 1970 года, хотя это увеличение и произошло ценой падения качества образования. Но спрос на людей с высшим образованием рос далеко не так быстро. Результатом стало большое количество работников, которые хотели бы заниматься умственным трудом, но не могут, и это приводит к росту разочарования. Есть целая армия людей, которые хотели бы размять свои мозговые извилины, но могут только размять ноги, пока ходят за еще одной чашкой латте для своего босса.

Единственный ответ, который нашли компании на вопрос Друкера, похоже, заключается вот в чем: убедить своих работников в том, что они занимаются интеллектуальным трудом в компании, главным активом которой являются знания, а сама компания работает в экономике знаний - даже если это на самом деле не так. Этот трюк проходит достаточно просто, ведь многим из нас нравится думать, что мы делаем что-то умное. Повесь на работу ярлык “требует особых знаний”, и человек, который будет выполнять эту работу, станет думать, что занимается умственным трудом. Это придает их работе ореол интеллектуальности и показывает, что они хотя бы иногда делают умные штуки, даже если это и не так.

Не такие уж и умные

Спящие собаки
Интеллект
Когнитивные искажения
Спроектированное отсутствие размышлений
Ограниченная рациональность
Бездумие
Натренированная некомпетентность


Заключение


Многие современные организации называют себя наукоемкими, но эти заявления могут не иметь ничего общего с реальностью. Конечно, в мире существуют организации, которые полагаются на умных, хорошо образованных и креативных людей. Некоторые организации укомплектованы специалистами по решению сложных проблем, которые реально занимаются своей работой, но такой работы немного. Большинство организаций - это потогонки для рутинной работы, которая не требует особых знаний.

Конечно, некоторая степень компетентности нужна в любой работе, только некоторые работы вообще не требуют интеллекта, но те организации, которые вроде бы должны заниматься интеллектуальной деятельностью, наполнены людьми с ограниченным эмоциональным и практическим интеллектом, хотя их отбирали по уровню интеллекта. И эти умные люди в своей работе избегают тщательного анализа ситуаций и вместо этого полагаются на быстрые и ненапряжные правила, сформированные исходя из общей практики. И что еще важно, многие компании активно подталкивают работников не думать слишком много.

Они ставят умных людей на тупую работу, перегружают их информацией, заставляют бездумно следовать прописанным сценариям поведения, отучают задавать сложные вопросы и поощряют невежество и узкий кругозор как у экспертов, так и у непрофессионалов. В результате организации создают ситуацию, когда смышленые люди делают глупые вещи. И ситуация, в которой люди используют свои мозги для решения узких задач и отсутствие рефлексии ведет к менее здравым решениям и снижению качества рабочих практик.

Нам нравится думать что род человеческий в целом очень умен, но за годы исследований накопилось слишком много фактов, которые доказывают, что мы допускаем фундаментальные ошибки в наших рассуждениях. Чаще всего мы гораздо хуже обрабатываем информацию, чем нам кажется. Мы выдаем желаемое за действительное, перескакиваем к заключениям, переоцениваем положительные исходы. Мы часто руководствуемся эмоциями, засевшими в нас идеями и предубеждениями. И работа становится куда комфортнее, если выполнять ее не задумываясь. Меньше знаешь - лучше спишь. И все это вместе - ошибки в рассуждениях, плохая обработка информации, эмоции, предубеждения - склоняют нас к тому, чтобы мы избегали решения сложных вопросов.

Психология человека и организация работы могут служить серьезными препятствиями на пути к осмыслению происходящего вокруг. На практике это означает, что мы не полностью используем наш интеллект, принимаем менее обоснованные решения, а иногда и попросту ведем себя глупо. Принято считать, что вести себя глупо - это как-то неправильно, но это лишь один взгляд на ситуацию. Иногда полезно прикинуться валенком. По факту многие организации поощряют такое поведение. И в следующих глава мы расскажем, как глупость может быть полезна на работе.


Полезная глупость


Разновидности глупости
Отсутствие размышлений
Нормальность
Полезность
Полезная глупость
Формы полезной глупости
Как работает полезная глупость?
Экономика убеждения
Управление глупостью
Как прикидываться валенком?
Определенность и несогласие
Самоподдерживающаяся глупость и рефлексия


Заключение


Нам часто говорят, что компании позволяют умным людям применять свой выдающийся ум производить знание. Но похоже, что по большей части в корпорациях производится глупость. Если мы посмотрим на практически любое рабочее место, то увидим кучу глупых вещей, которые приходится делать на этом рабочем месте. И хотя есть некоторые очевидные всем глупости, большая часть из них скрыта во тьме. Это обычно происходит в тех случаях, когда используется крайне узкий взгляд на ситуацию, который считается нормой и который в целом приводит к полезным результатам.

Полезная глупость так распространена в большинстве организаций, что ее просто считают нормальной. Желаемое часто выдают за действительное, за лидерами следуют без размышлений, гонятся за новомодными течениями и поветриями в технологиях, бездумно имитируют работу других организаций, не доводят до конца организационные изменения, а вместо тщательного анализа работают по шаблонам и мыслят с помощью клише. И если все вышеперечисленное назвать “лучшими практиками”, то понять, что это глупость, а не лучшая практика, становится совсем сложно. Но если вы обострите свои чувства и будете знать на что обратить внимание, то сможете отделить зерна от плевел. Важный маркер полезной глупости заключается в том, что людей отучают:
- думать о предположениях, которые они делают,
- обосновывать свои действия,
- требовать таких же обоснований от других
- думать о последствиях действий за пределами своей зоны ответственности
- задумываться о смысле того, чем они сейчас заняты.

Учитывая распространенность полезной глупости, жизненно важно понимать, как она работает. Полезная глупость распространена там, где внешняя сторона вопроса важнее его сути. На маленьком заводе или на ферме, где есть четкая связь между причиной и следствием, полезная глупость попросту не приживется. В маркетинговом агентстве, отделе поддержки, государственном органе такой причинно-следственной связи просто нет. Как нет ее и в большинстве сложно устроенных корпораций.

В большинстве сфер современной экономики отсутствует четкая связь между работой и предметным результатом. В такой обстановке люди сосредотачиваются на том, чтобы работа выглядела хорошо, а не на том, чтобы на самом деле выполнить задачу и достичь результата. Это часто приводит к тому, что между тем, что говорят и тем, что делают, лежит дистанция огромного размера. Посыл сверху может быть замечательным, но на земле он может принимать уродливые формы.

Чтобы убеждать людей, руководители тратят свое ценное время и силы и управление глупостью. Они убеждают умных во всем остальном людей не использовать интеллект за пределами предписанных методов. Они воздерживаются от моральной ответственности за всестороннее обдумывание вопросов. Первоначальное насаждение глупости идет со скрипом, но скоро даже относительно неглупые люди начинают отключать свой мозг. Они перестают задавать неудобные вопросы и избегают глубоких размышлений.

Они осознают, что рефлексия губит карьерные перспективы и не дает уснуть по ночам. И вначале все идет хорошо: люди избегают конфликтов и хорошо справляются с работой. Но в долгосрочной перспективе такой подход создает условия для возникновения серьезных проблем и даже бедствий.

Часть 2. Пять видов полезной глупости

Глупость, порожденная лидерами
Забавный случай Бенджамина Букера
Обольщение лидером
Большие лидеры?
Маленькие последователи?
Лидерство как источник глупости
Преданность лидеру
Лидеры как менеджеры по глупости
СуперЛидер нас всех спасет?
Злая, плохая реальность!
От хорошего к великому, от посредственного к тупому
Самоотупляющие лидеры
Неоднозначное благословение бездумных лидеров


Заключение


Лидеров часто представляют как сверхлюдей, с необычайными умственными способностями, творческим подходом и практической мудростью. Этот взгляд является распространенным, но не дает полной картины. В этой главе мы разберем почему лидерство тесно связано с глупостью.

Почти религиозная вера в лидеров организации слишком часто приводит к сказочно приукрашенному восприятию того, что в ней происходит. Такой взгляд имеет слабое отношение к реальности и крайне наивен. Но так думать очень приятно, плюс это мировосприятие питает надежды. Поэтому отключать критическое восприятие и мышление полезно. Если вы меньше думаете своей головой, то большего добиваетесь. Общие идеи, разделяемые ценности и чувство порядка - вот лишь немногие последствия одержимой веры в лидера. Лидер избавляет людей от неприятной необходимости думать за себя.

И хотя лидерская прокачка коллектива может привести к тому, что все отупеют, чаще все происходит по-другому. Лидерские идеи не всегда так сильны и могущественны, как мы полагаем. Чаще всего “лидерство” означает просто высокопарный монолог, который работники воспринимают с юмором, пренебрежением и скукой.

Подумайте, например, о квинтэссенции того, что делает лидер - о донесении видения до всей организации. Во многих организациях подчиненные могут активно противиться этому видению. Они не воспринимают его как глубокое и содержательное, они называют его “очередной корпоративной хренью”. Другие находят видение отвлекающим или даже вообще никак не соотносящимся с работой компании. Третьи вообще не понимают о чем говорится в этом видении. Ну и конечно, многие просто даже и не подозревают о том, что у организации есть какое-то видение. Во многих организациях лидерство не такое уж и влиятельное, как кажется многим людям.

Попытки вести людей далеко не всегда приводят к тому, что последователи делают то, что задумывал лидер. И по этой причине кто глуп, так это те, кто думает, что лидерство оказывает хоть какое-то серьезное влияние на корпоративную жизнь. И возможно, речи лидеров больше всего отупляют тех самых людей, которые верят в лидерство. Их становится все больше, это растущая отрасль. Некоторые из проповедников лидерства просто циники и так зарабатывают на жизнь, но большинство из них всерьез верят в то, что проповедуют. И серьезное восприятие лидерских идей становится для самих проповедников и тренеров мощной дозой полезной глупости.


Глупость, порожденная структурами


Рутинное отсутствие размышлений
Умные люди на тупой работе
Профессиональные дураки
Вера в систему
Как структура создает беспорядок
Общество поверхностного тщательного изучения


Заключение


Формальные структуры, правила и процедуры могут стать источником большого количества глупости в организациях. Они необходимы, но некоторые организации перебарщивают с ними. Отдельно выделенное подразделение часто воспринимается как какой-то гарант того, что работа в этом направлении будет выполнена хорошо, эффективно, а результат будет надежен. Глубокое разделение труда приводит к туннельному зрению и формальному соответствию. Большинство людей не видят большой картинки и не прикладывают усилия, чтобы заглянуть за кулисы оргструктуры.

На самом верху организации топ-менеджеры должны объединять работу всех этих специалистов, но они чаще всего сосредотачиваются на правилах, политиках и процедурах, а также на показателях эффективности, которыми проще всего управлять. Они живут в своем мире и проводят время, встречаясь с другими менеджерами. Чтобы понять, что происходит на нижних этажах организации, они полагаются на слайды презентаций и аккуратно подтасованные показатели. Многие топ-менеджеры очень слабо себе представляют что же происходит в организации на самом деле. И это к счастью, потому что они и не хотят ничего знать. Во многих знаниях многие и печали. Добровольное незнание оказывается хорошей практикой.

На нижних этажах организационной иерархии большинство людей зациклено только на своей работе и они не думают о картине в общем. Они выполняют свою узкоспециализированную работу и не хотят ничего знать про итоговые результаты деятельности. Растущая специализация внутри предприятия создает проблемы для работы всей организации, но эти проблемы никак не ощущаются внутри их изолированных от окружающей среды мирков полезной глупости. Такое отсутствие размышлений во всей организации принимается как экспертами, так и топ-менеджерами. Но оно может создать множество проблем, которые остаются скрытыми и не осознанными.

Строгое разделение труда становится еще более строгим по мере вызревания экспертов в еще более узких сферах и специализациях. Такие эксперты становятся хороши в своей узкой области, но у них отсутствует широкое понимание проблемы. Они становятся одновременно умнее и глупее. Они могут решить некоторые проблемы, но при этом создают новые.

Смесь узкоспециализированных экспертов, близоруких руководителей и исполнителей, которые следуют процедурам, создает организацию, где следование правилам важнее получения хороших результатов. Люди начинают верить процессам и процедурам, даже тогда, когда эти процессы и процедуры не дают нужного результата. В краткосрочной перспективе это ведет ко многим хорошим вещам: помогает людям строить карьеру, а организации планомерно функционировать. Снаружи такие организации выглядят хорошо, но такое поведение вызывает долгосрочные проблемы. Вместо того, чтобы сосредоточиться на основных задачах, организация старается обеспечить видимое, поверхностное следование правилам и регуляторным нормам.


Глупость, порожденная имитацией других


Следуй за толпой
Когда имидж - это все
Следуй за победителем
Выгляди организованным
Корпоративное приукрашивание
Обещание достать Луну с неба


Заключение


Многие аспекты управления организацией нацелены не на то, чтобы дела делались лучше и эффективнее. Вместо этого они создают правильный образ и соответствуют ожиданиям широкой общественности о том, какой должна быть организация. Это происходит из-за того, что руководители, как и многие другие люди в организации, являются конформистами. Они делают то же самое, что и другие и стараются не выбиваться из толпы. Они имитируют других и следуют моде также одержимо, как это делают подростки. Структуры и формальные практики, которые выглядят хорошо, принимаются. Эта потребность выглядеть хорошо больше характерна для общественных и государственных организаций, но и частные компании тоже становятся объектами пристального изучения, есть ли у них формальные признаки порядочной компании: корпоративная стратегия, аутсорсинг, CSR, кампании бренда, политики по человеческим ресурсам, управление разнообразием и все остальное.

Все более важным становится создание хорошего имиджа для компании. И это часто становится причиной возникновения проблем. Различие между прекрасным образом компании, который она пытается создать снаружи, и жесткой реальностью ведет к разочарованиям, низкой вовлеченности и цинизму. И это может быть плохо для бизнеса. Многие организации пытаются убедить себя и остальных в том выглядеть хорошо это и есть быть хорошим. И если сейчас мы не так хороши, то, может, мы станем такими потом, в будущем. Желание выдать существующие оргструктуры за реальные ценности компании так велико, что люди в конце концов верят в это и отказываются признавать, что все эти декоративные структуры лишь вывеска для тех, кто ничего не знает про то, что происходит внутри организации. Главное в этой ситуации - это избегать критического осмысления того, что происходит вокруг. Если вы принимаете все за чистую монету, то ваша самооценка растет, вы отождествляете себя с компанией, и в организации создается боевой рабочий настрой. И пойти по этому пути в обществе, где внешнее ценится больше, чем внутреннее, не так уж и сложно.

И увлечение современного общества брендами очень в этом помогает. И в следующей главе мы исследуем эту золотую шахту полезной глупости.


Глупость, порожденная брендами


Чертовски хороший омлет?
Танцующий бренд
“Абсолют”-ная херня
Священная зубная паста
Скажи так, будто ты это и впрямь сделаешь
Изготовление потребителей


Заключение


Шестьдесят лет назад Джон Кэннэт Гэлбрайт назвал общество, в котором мы живем, обществом всеобщего благоденствия. Сейчас мы в среднем в три раза богаче, чем в то время, когда он предложил этот термин. Многие части экономики занимаются перепроизводством. Домашние вещи используют всего пару раз перед тем, как выкинуть их на помойку. Издательства ежедневно публикуют тысячи книг - и подавляющее большинство их них обречены остаться без читателей. Врачи регулярно выписывают назначения на медицинские процедуры, от которых больным нет никакого толку.

Каждый год ученые пишут миллионы статей, из них меньше половины прочитает кто-то за исключением редактора и рецензентов. Чтобы впаривать все те ненужные штуки, которые мы производим, мы придумали экономику убеждения. Размер втюхивания настолько велик, что люди, казалось бы, должны начать спрашивать: “Какого черта мы всем этим занимаемся?”, но большинство понимает, что задавать этот вопрос слишком часто опасно для благосостояния и психологического самочувствия.

Навык убеждения других людей в том, что они не могут обойтись без ненужных им вещей становится критическим для ведения бизнеса, для общественных организаций и для наемных работников. В некоторых областях бизнеса это не проблема: все равно в них доминирует циничный расчет. Некоторые люди просто делают свое дело и получают за это зарплату. Но многим людям не все равно, они хотят заниматься чем-то стоящим. И они сталкиваются с жестоким фактом жизни, который заключается в том, что многие рабочие места просто бессмысленны, такими их воспринимают сами работники. Создать для такой работы смысл - это серьезная задача.

Брендинг предлагает ее решение. Брендинг помогает представить вместо тупой и нудной работы что-то значимое и интересное. Вы не создаете упаковку зубной пасты, вы “работаете с брендом”. Что важнее - чистые зубы или глубокий смысл и любовь покупателей к продукту? Вы не продаете водку втридорога, вы “создаете чистоту, прозрачность и совершенство”. Вы не учите класс скучающих студентов и не пишете бессмысленные исследовательские статьи, вы “ученый мирового класса, перед которым лежат безграничные возможности”.

Все это непросто реализовать. Брендинг часто сталкивается с безразличием и цинизмом. Работники часто ставят бренд под сомнение. Чтобы брендинг заработал, организация должна заглушить тех обломщиков, которые пытаются остановить веселье. Нытье и жалобы объявляются нежелательными, а все хорошие новости отмечаются с размахом. Развивается культура положительного отношения. Мы изучим ее в следующей главе.


Глупость, порожденная культурой


Расскажи нам что-нибудь радостное!
Плясать под одну дудку без размышлений
Компас или тюрьма?
Культура оптимизма
Культура изменений
Культура “сейчас”
Культура уникальности
Культура плоской организации и сообщества


Заключение


Культура нужна для работы организации. Общая культура помогает общим действиям - она координирует людей, предлагает чувство общего назначения и создает общее самоосознание. Люди видят реальность работы одинаково. Это уменьшает количество путаницы и непониманий. Но у культуры есть и оборотная сторона. Она создает туннельное зрение и растит конформистов. Другие точки зрения подавляются. Поэтому сильная культура - это палка о двух концах. Она работает и как компас и как тюрьма для психики. Любая культура всегда включает элементы полезной глупости. Это помогает координироваться и объединяться, что и делает ее ключевым ресурсом эффективной организации.

Во многих рассмотренных нами организациях есть это противоречие. Современные культуры часто говорят, что мы должны быть настроены оптимистично, быть готовыми к изменениям, сосредотачиваться на текущем моменте, быть уникальными, работать в плоских организационных структурах. С одной стороны следование этим ценностям дает неоспоримые преимущества. Оптимизм означает, что люди радуются хорошим новостям, готовность к изменениям означает, что организация становится динамичной, сосредоточенность на настоящем ориентирует людей на действия прямо сейчас, признание уникальности заставляет их гордиться своей компанией, умение работать в плоских оргструктурах создает чувство принадлежности к сообществу. Все это объединяет людей, помогает им сотрудничать и повышает их самооценку.

Но с другой стороны, оптимизм означает то, что плохие новости будут замалчиваться. Постоянные изменения будут означать, что ни одно изменение не укоренится в организации и не даст плодов. Ориентированность на текущий момент означает, что уроки прошлого будут проигнорированы, а долгосрочные последствия не будут рассматриваться серьезно. Вера в собственную исключительность приведет к тому, что организаци зациклится на себе. Забвение иерархии приведет к тому, что будет потерян авторитет начальства.

Каждый из этих моментов может привести к серьезным проблемам в будущем. Если вы не говорите о плохих новостях, вы не можете адаптироваться к серьезным изменениям. Когда организации скачут от одной инициативы по изменениям к другой, они зря тратят ресурсы и порождают цинизм. Когда люди смотрят в прошлое, они не способны учиться. Те, кто слишком много думает о себе, перестают учитывать других. Игнорирование властных структур и полномочий мешает делать работу.

Иногда культура полезна, но иногда она просто порождает глупость. Чаще всего, культура несет в себе и то и другое и глупость может легко перевесить пользу, что чаще всего и происходит.


Часть 3. Управление глупостью и как противостоять глупости.


Почему нам надо быть тупыми
Управление глупостью - секреты мастерства
Управление глупостью в ССС
Борьба с глупостью
Вредные советы
Как развеять глупость:
- процедуры рефлексии
- адвокаты дьявола
- пост-мортемы
- пре-мортемы
- новички
- взгляд со стороны
- работайте с критиками
- конкуренция и игры
- анти-слоганы
- отдел по борьбе с глупостью
- систематические меры по борьбе с глупостью
Боритесь с глупостью с чувством, толком и расстановкой
Борьба с глупостью в больнице
Почему финансы важны?


Заключение


В этой книге мы рассмотрели понятие полезной глупости. Под ней мы подразумеваем неспособность и нежелание использовать интеллект и рефлексию за пределами узких профессиональных задач. Она подразумевает под собой недостаток размышлений, нежелание обосновывать действия и принятые решения.

Полезная глупость означает использование стандартных мыслительных ходов и стандартных действий. Во многих случаях полезная глупость дает хороший результат. Руководители, специалисты и многие другие культивируют полезную глупость. Мы сами часто прикидываемся валенками и не хотим признавать очевидного. Мы применяем полезную глупость когда хотим избежать проверки предположений, не хотим давать и требовать обоснований решений и действий, и отказываемся рассматривать результаты работы в более широком контексте.

Вы следуем за авторитетами, мы готовы поверить им во всем, мы видим текущий порядок вещей как само собой разумеющийся и неизбежный, мы обосновываем наш оппортунизм. Умные люди не всегда могут противиться полезной глупости. На деле, сравнительно неглупые люди с успешными карьерами обычно обладают высоким уровнем полезной глупости. У карьеристов хорошо развит навык самоотупления. Опытные лидеры часто хорошо управляют глупостью коллективов. Это помогает облегчить коллективные действия на рабочем месте и приводит к экономии ресурсов.

У полезной глупости есть существенные преимущества: она помогает людям справляться со своими сомнениями, быть счастливым, чувствовать себя положительно и быть на волне с остальными, больше успевать по работе. И позволяет довольно последовательно взбираться по карьерной лестнице. Полезная глупость в больших дозах помогает организациям избегать ответов на неприятные вопросы, построить гармонию в коллективе и сделать людей более эффективными.

Полезная глупость уменьшает трение и конфликты ,которые возникают между умными людьми. В организациях, которые зависят от своего имиджа, хорошая рабочая обстановка зависит от того, насколько там высокий уровень полезной глупости.

Но полезная глупость - это обоюдоострое лезвие. У отдельных работников она создает постоянно растущее недовольство и разочарование. Различие между провозглашенными ценностями и реальностью приводит к проблемам и тревожности. В некоторых случаях эти различия ведут к цинизму и отчуждению. Люди в конце концов могут полностью самоустраниться от работы.

Для организации в целом, полезная глупость означает тот факт, что люди пропускают возникновение проблем. И когда они постоянно пропускают возникновение проблем, это ведет к масштабным бедствиям. В организации появляются множество неоптимальных структур и практик. В результате организация заполнена умными людьми, которые делают глупые вещи.