четверг, 12 ноября 2020 г.

Лучшее определение термина "фреймворк" ever

Выдержки из и комментарии к:

Вахштайн В. «Практика» vs.«фрейм»: альтернативные проекты исследования повседневного мира //Социологическое обозрение. – 2008. – Т. 7. – №. 1.

[[Практика]] [[Фрейм]] [[Контекст]] [[Ситуационный кейс-менеджмент]]

https://sociologica.hse.ru/data/2011/03/30/1211833972/7_1_8.pdf

- Теоретик свободен в выборе решения, но не свободен в принятии последствий этого решения (теоретических импликаций).

- Собственно, термин [[Фрейм]] и является собирательным обозначением [[Контекст]].

- Необычный фрейм, необходимость собрать новый фрейм, транспонировать - признак проекта. Перенос знаний в новый фрейм, в новый контекст - признак новизны, неповторяемости, уникальности.

- Для человека, который решил стать пилотом А380 это действие является проектом. Для летной школы, академии, центра подготовки и авиакомпании это набор рутинных процессов. [[Проект]] [[Процесс]]

- Определение [[Проект]] - а что такое уникальность?

- Понятие «фрейм» сегодня чаще всего используется в двух значениях, которые с известной долей условности можно охарактеризовать как «лингвистический» и «социологический». Согласно лингвистическому определению, предложенному в современной когнитивно-ориентированной семантике, фрейм представляет собой когнитивную структуру, рассматриваемую как иерархически выстроенная система знаний об обозначаемом [Цурикова 2001: 145]. Данная структура является «максимально обобщенным схематизированным представлением об основании значения …схемой образа, лежащей в его основе» [Белявская 1991: 83-84]. Это определение восходит к работе Мервина Минского «Фреймы для представления знаний» [Минский 1979]. Отсюда берет начало исследование проблемы фреймов человеческой памяти, мышления и коммуникации в современной когнитивной психологии [Солсо 1996]. Минский вводит понятие фрейма в теорию искусственного интеллекта и трактует его как статическую информационную структуру, служащую для репрезентации стереотипных контекстов [Минский 1979: 26]. Ч. Филлмор заимствует идеи теории фреймов Минского для построения лингвистической концепции фреймовой семантики. Он определяет фрейм как «когнитивную структуру схематизации опыта» [Филлмор 1988: 24-25]. Таким образом, и в кибернетике, и в лингвистике за фреймом закрепляется дефиниция «элементарной структуры коммуникативного опыта».

- Вторая концептуализация «фрейма» предложена Г. Бейтсоном и детально разработана И. Гофманом. В рамках данного определения «фрейм» трактуется как «структурный контекст повседневного взаимодействия». Таким образом, это понятие приобретает психологическую (Г. Бейтсон), а затем социологическую (И. Гофман) трактовку.

- Что общего у кибернетической, лингвистической, психологической и

социологической дефинициях фрейма? Все они определяют фрейм как:

- структуру, устойчивую и относительно статичную;

- когнитивное образование, элементами которого являются когниции (знания) и экспектации (ожидания);

- схему репрезентации, т.е. репрезентирующую и значащую форму.

- В основе социологической концептуализации фрейма лежит установка на изучение повседневного социального взаимодействия как «контекстуального целого», сформулированная в американском прагматизме. «Мы никогда не воспринимаем и не формируем суждений об объектах и событиях изолированно, – писал Дж. Дьюи, – а только в связи с контекстуальным целым. Это последнее и есть то, что называется ситуацией» [[Ситуация]] [Dewey 1966: 66].

- [[Ситуация]] – категория, вводимая для исследования контекстуализации человеческого взаимодействия. Предложенная в философии прагматизма она переходит в социологию Чикагской школы, где детально разрабатывается Уильямом Томасом [Social 1991: 6], а затем становится одним из центральных понятий символического интеракционизма [Blumer 1969], [Glaser, Strauss 1972].

- Ситуации принадлежат к классам обобщенных ситуаций. Переходя от рассмотрения отдельных ситуативных рамок организации повседневного опыта, обретаемого в процессе межличностной коммуникации, к расширенным порядкам взаимодействия, теоретик наблюдает мультипликацию (по выражению Гофмана – «наслоение» (layering)) социальных контекстов. Так возникает вопрос о «предельном контексте», или «контексте контекстов».

- Этот вопрос позволяет связать проблему контекстуализации практического действия с проблемой границ социальной реальности, которая и является, при данной постановке вопроса, предельным контекстом действования. У. Джемс называет такой предельный контекст «универсумом» [James 1950], и, трактуя его в духе собственного тезиса о «плюралистичности вселенной», описывает расслоение универсума на «субуниверсумы» – замкнутые области контекстов, подчиняющиеся собственной логике организации [[Домен]]. Каждой такой области присущ свой «модус реальности». Собственно, Джемсу принадлежит первое определение социальной реальности в категориях теории фреймов: «реальность – есть окаймление нашей вовлеченности» [James 1950: 320]. Термин «окаймление» (fringe), в том виде, в каком его использует Джемс, вряд ли может претендовать на строгость научного понятия, однако в нем точно передана «рамочная метафорика»15, свойственная теории фреймов.

- Повседневность, по Джемсу, является одним из таких субуниверсумов (наряду с мирами религиозного опыта, безумия, научного теоретизирования и чудачества), его границы – это внешние границы области всех частных контекстов обыденного опыта. Таким образом, в прагматистской философии формулируется еще одна характеристика фрейма (контекста):

- контексты организованы в [[Метаконтекст]] [[Фреймворк]] [[Фрейм фрейма]] метаконтексты (frameworks, «системы фреймов» или «фреймы фреймов»). Одним из таких метаконтекстов является повседневная реальность как совокупность рутинных социальных взаимодействий.

Контексты не существуют в изоляции друг от друга, они всегда находятся между собой в некоторых отношениях.

- Не только метаконтекст вмещает в себя ситуативные контексты повседневных действий, но и сами эти контексты – «званый ужин», «деловая беседа», «подписание документа», «выезд на природу с коллегами» – вмещаются друг в друга, на манер матрешки. «Подлинный философ, – замечает Джемс, – не просто стремится поместить каждый объект своего мышления на положенное ему место в том или ином субуниверсуме; он также пытается прояснить отношения между субуниверсумами, как элементами охватывающей их тотальности» [James 1950: 319].

- Отсюда следующая конститутивная черта фрейма:

- [[Фрейм]] – это экспликация дискретности повседневной жизни; за теорией фреймов стоит «интуиция дискретного», представление о мире повседневности как об имеющем отчетливые внутренние и внешние границы.

- Таким образом, Бейтсон выделяет следующую конститутивную характеристику фрейма:

- [[Фрейм]]– метакоммуникативное образование, «сообщение о сообщениях», он не сводим к остальным элементам коммуникации и не выводим из них; фрейм не принадлежит ни содержанию («деятельности в фрейме»), ни окружению («деятельности за фреймом»).

- Отсюда системная инженерия и управление проектами - фрейм, метадисциплина, который упаковывает какую-то предметную деятельность в контейнер смысла, коммуникации. 90% деятельности системного инженера и проектного менеджера - это коммуникация [[Трансдоменный объект]].

- Если по обе стороны «границы» находятся сообщения одного «логического типа» (здесь Бейтсон апеллирует к категориальному аппарату теории логических типов Рассела), то речь идет о партикулярном фрейме («игра двух молодых орангутангов»); если же границы контекста совпадают с границами логического типа и, например, множество игровых сообщений отделяется от множества неигровых – значит, перед нами пример метаконтекста («игра»). Эпизоды одной и той же игры могут осуществляться в разных фреймах (имитация погони, имитация драки, имитация капитуляции), но принадлежат они одной и той же системе фреймов, одному метаконтексту. Иными словами, метаконтекст – это фрейм, охватывающий все фреймы, относящиеся к одному логическому типу. Таковы джемсовские «субуниверсумы» и шюцевские «конечные области смысла».

- Трудность состоит в том, что аналогия, заимствованная из теории множеств, чрезмерно абстрактна и неизменно заводит все последующие рассуждения в область формальной логики. Она не дает представления о фрейме как о «реально существующем» контексте. Фрейм настолько реален, насколько распознается участниками взаимодействия

или аналитиком. Подтверждением «распознаваемости» фрейма для Бейтсона служит наличие соответствующих понятий в словаре: «игра», «фильм», «работа», «интервью» – все они отсылают к тому или иному множеству контекстуально организованных действий.

- Метафора «фигуры и фона» в теории практик. Контекст как фоновая практика

- Второе решение проблемы контекста (назовем его вслед за Г. Гарфинкелем и Х. Саксом индексацией) в практико-ориентированной социологии развито теоретиками-этнометодологами. Контекст практического акта приобретает здесь определенность за счет смежных практических актов – так называемых фоновых практик, опирающихся на неэксплицированное и разделяемое всеми участниками взаимодействия практическое знание. [[Проект]]

- Вместо свойств рекурсивности и индексичности теория фреймов наделяет повседневный контекст характеристиками переключаемости и репрезентативности. Переключаемость контекстов – это характеристика способности к повторной контекстуализации, «переключению» (keying) и «повторному переключению» (rekeying). Примером переключения контекстов может служить описанный выше результат включения одного объявления в границы другого объявления. Превращение «внешних границ» во «внутренние границы» переформатирует сообщение. Другой пример переключения – «игра» приматов, описанная Бейтсоном. В контексте «игры» воспроизводятся действия, свойственные контексту «драки», но игра трансформирует содержание этого контекста, переводит его в плоскость «несерьезного», превращенного взаимодействия. Таким образом, переключение обнаруживается везде, где имеет место систематическая трансформация содержания повседневных действий (сообщений) в результате их реконтекстуализации.

- Другое свойство повседневных контекстов, тесно связанное с переключаемостью и акцентируемое теорией фреймов, – репрезентативность. Предполагается, что контекст обыденного действия должен быть понят не просто как автономная от содержания и способная к трансформации «форма», но как форма репрезентативная, «значащая». Форма сообщения также представляет собой сообщение [Бейтсон 2000]. Кавычки и скобки, не только маркируют помещенный в них текст – они сами являются текстом [Хофштедтер 2001]. Рама картины не просто физически разделяет две области пространства, она несет символическую нагрузку [Зиммель 2006b].

- Получается, что и «форма сообщения», и само «сообщение» – суть сообщения? И действие в фрейме, и действие, учреждающее фрейм (по Бейтсону: уговор, расстановка кавычек, принятие правил игры) – суть действия? Не значит ли это, что утверждение репрезентативности контекста в теории фреймов – просто завуалированный тезис о рекурсивности фигуры и фона? Отнюдь нет! Фрейм не сводится ни к действиям, его учреждающим, ни к действиям, им контекстуализованным. Говоря о том, что фрейм – метакоммуникативное образование, теоретики фреймов акцентируют приставку «мета-».

Действие в фрейме и сам фрейм не обладают рекурсивными отношениями, они не могут «меняться местами».

- Что дает такое определение контекста для исследований повседневного мира? Вопервых, теперь ни про одно повседневное действие нельзя сказать, что оно происходит только «здесь и сейчас», в уникальном «индексичном» контексте. Как замечает Уорнер, повседневный контекст может «символизировать (обозначать или выражать) какой-то другой пространственно-временной контекст – либо далеко удаленный и давно минувший, либо близкий и недавний. Взрослый человек находит письмо, написанное на чужом языке, датированное уже давно минувшим годом и подписанное его матерью. Он читает и плачет.

- Контекст действия – здесь и сейчас, но значения пробуждают в памяти давно прошедшее время и далеко удаленное место. Наблюдаемое действие происходит здесь и сейчас, но атрибутируемое значение помещает знак в совершенно иной контекст» [Уорнер 2000: 521].

Таким образом, контексты связаны отношениями индикации (Шюц), сигнификации, означания. Контекст в теории фреймов (в отличие от контекста в теории практик) благодаря свойству репрезентативности никогда не локализован только «здесь и сейчас».

- Во-вторых, понимание контекста как «значимой формы» возвращает повседневному миру трансцендентное измерение. «Символ, – пишет Шюц, – можно для начала определить как аппрезентативное соотнесение высшего порядка, в котором аппрезентирующим членом пары является объект, факт или событие в реальности нашей повседневной жизни, а другой, аппрезентируемый член относится к идее, трансцендирующей за рамки нашего опыта повседневной жизни» [Шюц 2004: 501]. По Шюцу, символическая репрезентативность контекстов повседневного действования не только обеспечивает связь различных пространственно-временных обстоятельств, она связывает обыденные ситуации взаимодействия лицом-к-лицу с «трансценденциями, выходящими за пределы актуального Здесь и Сейчас» [Шюц 2004: 526].

воскресенье, 4 октября 2020 г.

Agendas, Alternatives, and Public Policies

- [[Политика]] — борьба множества интересов (искусство управления с учётом интересов всех слоёв общества). Определение связано с этимологией греч. πολιτικός, где πολι (поли) означает __множество__, а τικός (тикос) — __интерес__; (дословно — «множество интересов»).

Так, государственные служащие в городах древней Греции именовались политикос, а граждане, которые мало интересовались и участвовали в политической жизни своего города, именовались ιδιοτικός (идиотикос)

    - Политика — это стремление к участию во [власти] или оказанию влияния на распределение власти, будь то между [государствами], будь то внутри государства между группами людей, которые оно в себе заключает;

    - Политика (как принципы и правила) — это [деятельность] [организации], (её поведенческая модель)

    - Политика (как принципы и правила) — всякая программа действий, все виды деятельности по самостоятельному руководству чем-либо или кем-либо.

    - Политика (как принципы и правила) — совокупность мер и действий, направленных на достижение заведомо заданного результата;

    - Политика — это искусство объединения людей;

    - Политика — это борьба за право устанавливать свои правила игры;

    - Политика (как принципы и правила) — меры и действия, предпринимаемые руководящим лицом с целью осуществления идеи о том, как всё должно быть устроено в подвластной ему среде.

    - Реализация интересов [социальных групп], имеющих значимость с точки зрения [власти].

    - Регулирование и упорядочение процессов и отношений, существующих в обществе, а также условий, в которых осуществляются [труд] и [производство].

    - [Рационализация] отношений между людьми и смягчение противоречий в обществе, поиск разумных решений возникающих проблем.

    - Постановка целей развития общества, определение связанных с ними задач управления и способов их достижения.

    - Распределение и перераспределение материальных благ и ресурсов в обществе через политические механизмы, такие как формирование [государственного бюджета].

    - Поддержание [политической коммуникации] между различными социальными группами через [средства массовой информации], посредническую деятельность в создании площадок для контактов власти и организаций [гражданского общества], представителей конфликтующих сторон.

    - Гарантия политических [прав и свобод граждан], соблюдение принципов социального равенства и [справедливости].

    - В политике выделяются субъекты, или акторы — свободные и самостоятельные участники политического процесса (к примеру, определённые сообщества людей, институты, организации и т. д.), а также объекты — общественные явления, с которыми тем или иным образом целенаправленно взаимодействуют субъекты. В результате такого взаимодействия возникают политические отношения, которые, в свою очередь, определяются [политическими интересами] субъектов. На все перечисленные структурные элементы оказывается влияние со стороны политического сознания (совокупности ценностей, идеалов, эмоций и т. п.) и политической культуры. Суммирование этих составляющих образует явления более высокого уровня абстракции: [политическую систему], [политический режим] и политические процессы.


    - Ступенчатость (инкрементальность) изменений или резкие изменения?

        - Резкие изменения случаются довольно часто - инкрементальные модели жизненного цикла

    - Если мы начинаем смотреть на эти потоки "A Garbage Can Model of Organizational Choice" раздельно, то ключом к пониманию смены повестки и изменения политики становится соединение этих потоков. Разделенные потоки соединяются в критические времена. Существование проблемы признается, решение подобрано, политический климат способствует изменениям, ничто не ограничивает действия. Сторонники решений готовят предложения и ждут когда к ним обратятся решалы.

    - Есть множество людей, основная работа которых состоит в том, чтобы показать наличие проблемы, которую можно решить с помощью того решения, которое у них есть.  Для решения этой задачи и нужны показатели, которые убедительно покажут существование проблемы. И если хороших показателей нет, то люди будут использовать плохие индикаторы.

    - Индикаторы не являются простой численной иллюстрацией фактов. Ровно потому что индикаторы способны убедить в существовании проблемы, методология сбора исходных данных и их расчет становятся предметом ожесточенных дебатов. Пример определения доли транспортного налога на грузовики. Важность правильного политического баланса в предпосылках.

    - Пример провала в показателях детской смертности в США из-за того, что у матерей-подростков смертность крайне высокая. Зато если исключить их, то у США будет лучший показатель в мире.

    - Проблема интерпретации численного значения. В 1976 году доля расходов на здравоохранение достигла 8% ВВП. Была большая буча, но один из политиков сказал: "Да, 8%. И что? Почему это много? Давайте сравним эти расходы с расходами на автомобили. Почему бы расходам на здравоохранение не быть 10%? Кто сказал, что 8% слишком много?" Данные не говорят сами по себе, нужны интерпетаторы.

    - "Весь процесс управления в правительстве есть постоянный кризис. Система способна реагировать только на кризисы. Вся политика ориентирована на кризисы. В американском правительстве надо дать человеку бейсбольной битой по башке , чтобы он пошевелился и что-нибудь сделал. Вопрос начинает требовать решения только когда все начало подгорать. Правительственная политика всегда была, есть и будет функцией от кризиса. Пока ребенок не вывалится из своей кроватки и не заорет во все горло, эта мамаша на него даже не посмотрит. Весь процесс законодательства напоминает скорее выжигание подлеска, чем организацию нормальной службы тушения лесных пожаров."

    - Wildavsky A. B. Speaking truth to power. – Transaction Publishers, 1989.

        - обсуждение неожиданных последствий политических решений

    - Когда Конгресс США принимает законодательство, то все автоматом начинают считать, что проблема решена. И после этого все про нее забывают. Поэтому иногда лучше не иметь законодательства, потому что тогда проблема продолжает оставаться в повестке.

    - Невозможность решить или хотя бы что-то сделать с проблемой, долгое отсутствие результатов, может превратить пункт повестки из перспективного в бесперспективный. Если прогресса нет, то участники законодательного процесса быстро бросают тему. То есть и в случае успеха и в случае неудачи темы быстро уходят из фокуса внимания.

    - Есть большая разница между проблемной ситуацией и проблемой. Мы сталкиваемся с проблемными ситуациями каждый день - плохая погода, неизлечимая болезнь, бедность, фанатизм. Проблемная ситуация становится проблемой, когда мы начинаем думать, что надо что-то сделать по этому поводу.

    - "Никто не понимает как ситуация становится проблемой, нет даже абстрактного ответа на этот вопрос. Просто в какой-то момент люди решают, что они больше не готовы мириться с этим. Ситуация не улучшилась и не ухудшилась, просто настал момент. Возьмите для примера бедность. Мир не стал беднее, просто Линдон Джонсон решил с ней бороться. Почему именно тот момент был лучше, чем любой другой, мне неизвестно." 

    - Важнейшим вопросом является то, к какой категории будет причислена проблема. Например, если рассматривать поездки инвалидов в общественном транспорте с точки зрения равенства прав граждан, то нам надо делать лифты, пандусы, опускающиеся автобусы. Если отнести эту проблему к транспортной, то у вас появятся куда более дешевые варианты, такие как служба консьержей, социальное такси и другие решения. Если водные пути рассматривать как водные ресурсы, то дамбы и каналы надо сравнивать с рекламацией и ирригацией. Но если водные пути рассматривать как транспортные коридоры, то бесплатный проход через шлюз выглядит несправедливостью по сравнению с бензиновым акцизом и транспортным налогом. 

    - Старые категории имеют тенденцию сохраняться и раздуваться до тех пор, пока не потеряют всяческий смысл. Но так как с ними связаны интересы, то они никуда сами не уйдут. Пример нового строительства дорог и поддержания дорожной инфраструктуры, между которыми есть теоретическая разница, но нет практической.

    - Новые категории появляются в тот момент, когда старые окончательно теряют связь с реальностью. Это выражается в количестве дел, которые пытаются безуспешно втиснуть в существующую категорию.

    -  Первым последствием фрагментации системы управления является фрагментация руководящих принципов. Левая рука не знает, что делает правая. Такая фрагментация позволяет повестке меняться в довольно широких пределах. Врачебные сообщества куда более плотные и связанные по сравнению с транспортными, и поэтому медицинская повестка меняется куда более плавно, чем транспортная.

    - Почему некоторые люди становятся сторонниками какого-то предложения? Первая гипотеза заключается в том, что они ищут решения проблем. Но иногда они не решают проблемы, они просто становятся сторонниками предложения и ищут проблему, к которой можно применить избранное решение. В какой момент предложение попадает в избранное? В первую очередь, на это влияет личная заинтересованность, защита бюрократических интересов - сохранение работы, расширение штата, карьерный рост, бюджеты.

    - Вторая гипотеза заключается в том, что люди защищают свои ценности.  Третья гипотеза - люди присоединяются к движению ради солидарности, близости к центру принятия решений, к "движухе". Они обедают, пишут пояснительные записки, готовят предложения.

    - Как и почему выживают идеи? ПРимерно как виды в эволюции, не столько за счет мутаций, сколько за счет рекомбинации. Новые идеи не появляются из ниоткуда, все уже было когда-то.

    - Власть, влияние, давление и стратегия важны, но и идеи тоже важны в процессе принятия решения. Примеры того, как качественная аргументация "просто убивала затею другой стороны".

    - Создание руководящих принципов напоминает решение загадок и дилемм. И предложения не попадают в повестку, пока эти загадки не найдут удовлетворительного решения. Пример дорожных фондов в программе Интерстейт.

    - Кроме того, некоторые предложения не проходят не потому, что встречают сильное сопротивление, не потому что они противоречат ценностям, а просто потому, что людям скучно их обсуждать.

    - Нежелание заниматься скучными вопросами и концентрироваться на интересных имеет важные последствия. Последствие первое - сторонники идей склонны перепродавать свои идеи. "Если вы будете продавать свою идею честно и говорить, что это может сработать, но может и нет, есть такая проблема, но данные неоднозначны, наверное, нам стоит это попробовать, то слона вы не продадите. Надо четко сказать - это самая крутая штука, которая только была за последние несколько лет". Второе последствие - как только вопрос выходит из моды, им перестают заниматься. Он по-прежнему может быть важным и значимым, просто всем надоело.

    - Чтобы донести до людей новые концепции, надо иметь кучу времени. И к тому моменту, как люди поймут, вам нужно накопить достаточное количество полномочий, чтобы что-то сделать. Поэтому на продвижение идей требуются усилия множества людей в течение длительного времени. Годы и годы уходят на то, чтобы создать благоприятный для изменения климат.

    - И несмотря на то, что идеи быстротечны, приходят и уходят вместе с модой, правительство реагирует на них медленно. Идея должна укоренится в сообществе и только после этого она может стать основой для действия.

    -  Хорошо проработанные предложения лучше выживают. Ошибочные идеи могут служить пробными шарами, но в конце концов необходимо свалиться на уровень технических деталей реализации, оценить реализуемость и определить конкретные механизмы, с помощью которых заложенные в предложения принципы будут реализованы. "Важно сделать домашнюю работу, провести глубокое исследование и не продавать людям то, что не сработает". "Мы относились всерьез к этой идее, но нам пришлось ее бросить, потому что у нас не хватило времени на ее проработку". Реализуемость тесно связана с имплементацией. Можно ли это администрировать в реальности? Для того, чтобы свести все технические детали воедино, нужна куча времени. Одно дело подать общее предложение и совсем другое проработать его до такой степени, что его будет возможным рассматривать всерьез.

    - Серьезное предложение и рассматривается всерьез и прорабатывается до тех пор, пока в нем не устраняются все недостатки. Внимание к деталям не гарантирует того, что предложение пройдет, это лишь необходимое условие. Плохо проработанное предложение будет завалено при первом же серьезном рассмотрении.

    - Некоторые предложения, которые широко освещаются в прессе, не рассматриваются всерьез специалистами потому что "эти предложения не представляют мейнстримного мышления". Предложения, которые идут вразрез с общепринятыми способами мышления, проходят хуже, чем те, которые укладываются в стандарты. Случай:

        - Я разговаривал с каким-то шведом. В Швеции транспортная система построена таким образом, что транспортные узлы всегда мультимодальны - различные виды транспорта приходят в одно место. Пассажирам и людям очень удобно. Они очень хорошо все координируют. И когда я спросил их, как у них получилось пробить все эти идеи, швед удивился: "В смысле пробили идеи? А что, можно делать как-то иначе?"

    -  Предложения могут не проходить еще и потому, что денег нет. Национализация железных дорог не прошла не потому, что идеология не позволяла. Не позволял бюджет. Пустые поезда, вашингтонское метро.

        - Отношение к потерям. "Что вы имеете в виду под потерями и неэффективными расходами? Госуслуги в маленьком городке - это потери?" Потери одних людей - это полномочия и политика для других. "Всем всегда было очевидно, что метро не должно быть способом решения транспортных проблем. Но оно такое дорогое, такое неэффективное, что у проектов строительства метро всегда было множество сторонников".

        - Для политиков затраты и есть выгоды. 

    - Есть темы типа долгосрочного медицинского обеспечения, которые требуют таких денег, что несмотря на всю привлекательность, от них часто отказываются после того, как посчитают сколько все это стоит.

    - Кроме того, чтобы провести свою идею, нужны голоса. "Это обычная арифметика. В подкомитете вам нужно 8 голосов, 15 в комитете, 51 в Парламенте. И если голосов не хватает, предложение попросту отсеивается".

    - Короткий список идей и построение коалиций

        - Сообщества, которые создают предложения по новым управленческим принципам, формируют короткие списки идей. Это идеи, которые прошли через процесс отбора, их опробовали на разных людях и приняли в работу. Эти предложения проварились в первичном бульоне, взаимно обогатили друг друга, отработали аргументацию, и теперь попали в список рассматриваемых альтернатив.

        - И тут начинается эффект победителя, т.к. становится ясно, что некоторые идеи более проходные, чем другие. И эти идеи находят новых и новых сторонников. Эта идея принимается различными сообществами, что хорошо описывается в модели Schelling T. C. Micromotives and macrobehavior. – WW Norton & Company, 2006 про то, как районы захватываются национальными меньшинствами.

        - Политика - это такое построение коалиций вокруг идей и предложений. Люди присоединяются к победителю из страха пропустить важный момент.

        - "Нет ничего нового под Солнцем". Старожилы Белого дома не перестают напоминать новичкам, что нет ничего нового. На любое поданное предложение все реагируют со словами: "Все про это знают. Эта идея давно уже ходит вокруг. Все это старо как мир." Возможно, таким образом демонстрируется экспертность, когда знание граничит со скукой. Но в некоторых аспектах действительно нет ничего нового под Луной. Этот эффект является следствием процесса обсуждения и взаимного обогащения идей, процесса, в котором для идей нельзя найти источника происхождения, потому что одни идеи строятся на базе других идей. И поэтому когда открывается окно возможностей и настает пора действовать, то все, что возможно сделать в такие моменты - это взять всем известную проработанную идею и быстро пойти с ней в бой.

        - Проблемы никогда не исчезают, они уходят на периферию, угасают, но только затем, чтобы вернуться. Предложения тоже не исчезают навсегда, они перерождаются и появляются в новой форме.

        - Проходят те идеи, которые уже готовы к рассмотрению. Шансы на то, что предложение попадет в повестку решения радикально возрастают, если в нем уже содержится решение.

    - Предложения подготавливаются, обсуждаются и переделываются в основном внутри профессиональных сообществ. Эти сообщества могут быть фрагментированными либо тесно связанными. Фрагментированные сообщества порождают фрагментированные управленческие правила, без единых целей, с переменчивой повесткой.

    - Идеи и предложения по управленческим принципам порождаются с помощью отбора и составления короткого списка предложений, который уже рассматривается всерьез. Чтобы протолкнуть новую идею, нужно много времени. Политические предприниматели - это люди, которые инвестируют свое время в проталкивание инициатив в обмен на получение долгосрочных выгод. Чтобы решение прошло, необходимо создать правильную смесь старого, знакомого и нового. "Дайте мне того же самого, но другого". Для проталкивания предложения важны как сами идеи так и политическое давление.

    - Предложения, которые отвечают нескольким критериям, проходят лучше. Важна техническая реализуемость заложенных в предложение идей. Идеи должны соответствовать ценностям политических групп. Под "политическими факторами" подразумевается внимание к реакции электоральной базы, критика оппонентов, поддержка руководства.

    - Зерно идеи может прилететь откуда угодно, важно, чтобы оно попало на плодородную почву.

    - Если политики видят потенциальные выгоды, то они быстро присоединяются к выигрывающему лагерю.

    - Light P. The president's agenda: Domestic policy choice from Kennedy to Clinton. – JHU Press, 1999.

        - пример того, как строится повестка по выгодам и стоимости альтернатив

    - Where you stand depends where you sit. Где сидишь за то и топишь.

    - Существует проблема юрисдикции - кто вправе решить проблему. Чем больше комитетов, чем более влиятельные их председатели, тем сложнее протолкнуть идею, потому что все хотят приписать заслуги именно себе.

        - "Ориентация среди правил, создание правил поверх других правил, смена юрисдикции - фреймворк менеджмента. Правила сопоставления ресурсов и задач с целью соблюдения заключенных контрактов. #[[Симулятор]]"

        - Mayhew D. R. Congress: The electoral connection. – Yale university press, 1974.

        - Пример спора Кеннеди и Кэннона по поводу юрисдикции дерегулирования авиаперевозок. Явление не особо редкое, но не часто обсуждается респондентами.

        - Бюрократы предпочитают взять вопрос под свой контроль, чем быть пешками в чужой игре.

    - Достижение консенсуса в политическом потоке

        - Два процесса достижения консенсуса - убеждение и распространение.  Если идея достаточно проработана, то она начинает распространяться по сообществу.

        - Когда на стол бюрократа ложится проходное решение, он начинает идти на компромиссы потому что если он не пойдет на них, то быстро сольет свою позицию и ему вообще нечем будет торговать.

        - Консенсус может возникнуть очень быстро, если предложение набирает обороты. См. также "Резкие изменения случаются довольно часто - инкрементальные модели жизненного цикла"

        - Различение между повесткой и альтернативами полезное. Настроения влияют на повестку, могут даже заставить забыть руководство про все остальное, кроме основных пунктов. Но после того, как пункт попал в повестку, начинается борьба между группами за свой вариант.

            - "Праксос Левенчук"

            - "Практики больших продаж"

        - Контроль рассматриваемых альтернатив отличается от влияния на повестку. Например, генеральный директор или президент определенно влияет на повестку, но не формирует и не отбирает альтернативы.

    - Окно возможностей и присоединение к политическим потокам

        - Когда вы проталкиваете идею, вы в первую очередь создаете коалицию и вместе ждете удачного момента. Это примерно как серферы ждут волну, чтобы прокатиться на ней. Вы должны быть готовы к волне, если вы не готовы, она просто пройдет мимо.

        - Окно возможностей - это момент, когда можно протолкнуть новые управляющие принципы и правила, решения или привлечь внимание к конкретным проблемам.

        - Сторонники какой-то идеи ждут своего часа, пока не настанет момент, когда можно протолкнуть то или иное решение. Обычно это какая-то проявившаяся в кризисе проблема либо регулярное событие вроде пересмотра бюджета, прохождение рубежа принятия решения для программы. Политические предприниматели должны быть готовы к таким моментам, иначе возможность пройдет мимо них.

        - В космонавтике есть понятие стартового окна. Если стартовое окно пропущено, приходится ждать следующего. Также и у политических предпринимателей - если момент подачи инициативы пропущен, то все сидят и ждут.

        - В общей повестке есть более узкая, повестка принимаемых решений (decision agenda).

        - Если переговорная позиция какой-то стороны твердая, это значит, что обсуждаемая тема неважна. Как только инициатива становится проходной, позиции смягчаются. "Почему мы должны вести переговоры, если предложение все равно не пройдет?"

        - Возвращаясь к различению между повесткой и альтернативами, повестка в основном находится под влиянием проблем и политических потоков, а альтернативы находятся под влиянием потока политики. Обычно окно открывается из-за изменения политического потока, например, смены администрации, руководства.

        - Окно остается открытым недолго. Участники процесса могут посчитать, что они решили проблему, могут попросту завалить дело и больше не захотят тратить время, силы и деньги на эту затею. "Если по одному вопросу прогресса нет, то внимание направляется на другие темы".

        - Окно первых дней в новом офисе закрывается быстрее всего.

            - Up and Down with Ecology: The “Issue-Attention Cycle” //The politics of american economic policy making. – 1996. – С. 48.

        - Важные решения либо принимаются очень быстро либо не принимаются вообще.

        - Чем дольше люди находятся лицом к лицу с проблемой, тем больше они с ней свыкаются и те меньше шансы того, что с ней будут что-то делать. Это перестает быть проблемой и становится просто условием.

        - Разные люди имеют совершенно различное представление о том, насколько широко раскрыто окно возможностей.

        - Организационно-технические решения привязываются к проблемам, предложения связываются с политическими деятелями, альтернативы всплывают когда меняется повестка. Как выразился один бюрократ: "Вопросы переформулируются и всплывают постоянно в различных формах. Ты думал, что похоронил идею, но на следующий год она заново всплывает в другом месте в другом виде. Вопросы переупаковываются, но не меняют своей сути".

        - Окна проблем и политические окна

            - К чему призывает открытое окно? Ответ зависит от того, почему оно открылось, другими словами, что вызвало изменение повестки. Обычно окно открывается из-за одновременного изменения потоков проблем и политического потока, а не просто из-за изменения законодательного потока. Окна проблем и политические окна вызывают различные ответы. Если лица, принимающие решения, убеждены в том, что проблема требует разрешения, то они выходят в законодательный поток и ищут в нем альтернативу, которая могла бы стать организационно-техническим решением. Заново назначенные администраторы ищут в законодательном потоке предложения.

            - Окно проблем связано с политическим окном. Предложения, которые не встречают понимания политических акторов, не смогут пробиться даже если они лучше конкурентов подходят для решения проблем. Аналогично, когда политическое событие открывает окно, участники пытаются найти проблему, к которому можно приспособить предлагаемое ими организационно-техническое решение.

            - Организационно-технических решений всегда больше, чем доступных окон. Поэтому когда окно открывается, все решения притягиваются к нему. Поэтому для того, чтобы сделать определенный пункт непроходным, участники просто добавляют конкурентных решений и вытесняют нежелательного игрока с поля.

            - В случае такой перегрузки может случиться так, что ситуация рухнет под собственной тяжестью. Участники просто испугаются этого количества проблем, их сложности и количества альтернатив. И их внимание отойдет в куда более управляемые сферы.

            - Так подача законодательных инициатив становится мусорной корзиной выбора, в которую попадают изменения, поправки, новые директивы и прочие изменения предлагаемому законодательному акту во время его прохождения по процессу принятия. Участники описывают это явление как "открытие ящика Пандоры", "поезд сошел с рельс", "открыли банку с червями". Поэтому участники иногда предпочитают вообще не открывать окно, чем рисковать тем, что получившийся результат может быть хуже, чем сложившееся положение.

        - Важность связывания потоков

            - Проблемы и политика сами по себе могут структурировать правительственную повестку. Но вероятность того, что какой-то пункт поднимется в повестке принятия решений драматически вырастает, если все три потока - проблем, правил и принципов и политики - объединяются. Например, альтернатива, которая плавает в потоке законодательных инициатив, связывается с многообещающей проблемой или с событием в политическом потоке, и в этот момент привлекает внимание специалистов. Если альтернатива связана с проблемой и стала организационно-техническим решением этой проблемы, то она находит поддержку в политическом потоке. Никакой из потоков в отдельности не способен вынести пункт в повестку принятия решений.

            - Если хотя бы один из элементов отсутствует - нет решения проблемы, нет самой проблемы либо сама проблема непривлекательна, нет поддержки решения в политическом потоке - то пункт выпадает из повестки решений. Окно ненадолго открывается, и если за небольшое время связывания потоков не происходит, то окно закрывается. Пункт всплывает в повестке ненадолго и может быстро утонуть.

            - У каждого из этих факторов своя динамика и своя жизнь. Чтобы понять изменения повестки, надо понимать их раздельную динамику и комбинацию.

        - Политические предприниматели

            - Это люди, которые связывают между собой потоки. Они инвестируют свои ресурсы, репутацию, силы и время, чтобы продвинуть определенную позицию и улучшить свое положение. При этом не так важно, есть ли у политического предпринимателя официальное положение, многие из них могут многого добиться даже вне официальных структур.

            - Политические предприниматели многими оцениваются как центральные фигуры в изменении повестки.

            - Есть три категории качеств, которые характеризуют политических предпринимателей. 

                - Первое - к ним должны прислушиваться. Это эксперты, представительство других людей, например, могущественной группы интересов, либо занятие должности с правом единоличного принятия решений.

                - Второе - человек должен быть известен своими политическими связями или способностями к переговорам.

                - Третье - настойчивость. Про такого человек один респондент выразился: "Да он могу уговорить собаку выйти из мясной лавки". Сильный сенатор - это тот, кто приходит на собрание и присутствует на нем. Сильный штат - это тот персонал офиса сенатора, который может заставить его прийти на собрание и присутствовать на нем.

                - Все три качества в совокупности крайне важны для успешности связывания потоков и эффективности политических предпринимателей. 

            - Эти качества важны для смягчения системы. Предприниматели лежат и ждут своего момента, а когда этот момент настает, они давят-давят-давят, пока не продавят свою повестку. Они могут подчинить себе силы, находящиеся вне зоны их контроля.

            - Так как открытие политических окон нельзя предсказать, то политические предприниматели должны загодя подготовить свои предложения и подготовить публику к восприятию своих идей, иначе при открытии окна они не смогут им воспользоваться. Если вы начнете прорабатывать предложения по тому, как воспользоваться ситуацией с очередным нефтяным эмбарго в тот момент, когда это эмбарго возникнет, то просто не успеете.

            - Для политических предпринимателей кризис приносит возможности. Они связывают решения с проблемами, предложения с политическим моментом и политические события с проблемами законодательства. Если он начинает со связывания предложения с изменением политической ситуации, то он находит проблему, для которой предложение является решением. Либо решение связывается с многообещающей проблемой и тогда предприниматель ищет союзников, опять связывая все три потока. Без предпринимателя связывание не происходит. Хорошие идеи пропадают без тех, кто их защищает. Проблемы остаются неразрешенными в отсутствие подходящих решений. Политические события не вызывают изменений из-за отсутствия изобретательных и проработанных предложений.

            - Отсюда есть важные следствия.

                - При анализе изменений необходимо учитывать как структуры, так и людей. Окно открывается вследствие структурных изменений, но именно конкретные люди используют эти возможности.

                - Есть два типа предпринимательской деятельности - брокераж (создание союзов) и отстаивание интересов.

                -  При этом развивается творческая жилка. Хаотичный процесс имеет свои плюсы, так как у предпринимателей больше возможностей приспособить предлагаемые решения под имеющиеся проблемы.

                - Связывание происходит не только при открытом окне. Предприниматели пытаются связать потоки все время, но только при открытом окне пункты, которые они продвигают, резко поднимаются в повестке.

                - Есть идея - стреляй, нечего теоретизировать и строить предположения. Надо быть прагматичным.

    -  Установка повестки

        - Есть три объяснения: проблемы, политика и видимые участники.

        - Проблемы.

            - Почему какие-то проблемы больше занимают умы лиц, принимающих решение, а каким-то не уделяется достаточного внимания? Ответ лежит как в плоскости средств, с помощью которых ЛПР узнают о существовании проблем, так и в плоскости путей, по которым условия и ситуации получают статус проблем.

            - Средства - это индикаторы, фокусирующие события и обратная связь. Индикаторы показывают динамику и дают численную оценку ситуации. Большие движения индикаторов привлекают внимание ЛПР. Фокусирующие события (коллапсы, кризисы, остановки и массовые отказы) тоже могут привлечь внимание, но обычно если нет численного индикатора, то их могут проигнорировать. И третье - ЛПР узнают о наличии проблем из обратной связи из исполняемых программ, как по формальным каналам, таким как отчетность и мониторинг, так и по неформальным, таким как поток жалоб и обращений в их офисы.

            - Есть различие между состоянием и проблемой. Мы встречаемся с самыми разнообразными состояниями и ситуациями каждый день, но ситуация не может появиться в повестке, в повестку попадают только проблемы. Проблема - это ситуация, по поводу которой мы решили что-то сделать. Люди вокруг правительства определяют ситуации как проблемы несколькими способами: во-первых, тогда, когда ситуация нарушает важные ценности, во-вторых, когда ситуацию сравнивают с другими отраслями, организациями и странами, в-третьих, когда причисление ситуации к одной категории или к другой влияет на варианты имеющихся альтернатив, и, соответственно, на возможность переопределить ситуацию как проблему. В-четвертых, может появиться какая-то другая проблема, которая вытесняет имеющуюся. И, наконец, есть просто естественный цикл внимания - вначале к теме есть интерес, а потом он исчезает.

            - Проблемы могут пропадать из повестки в случае, если не получилось ее быстро решить или получилось ее быстро решить либо сделать вид, что она решена. Некоторые проблемы настолько серьезны, что они сами формируют повестку.

        - Политика

            - Появление проблем в повестке может объясняться еще и политическими движениями, политическим потоком. У политических потоков есть своя динамика, независимая от динамики потоков проблем и предложений. Акторы улавливают движение национальных настроений, в результате выборов появляется новая администрация, по другому распределяются силы в Конгрессе, различные силы по разному лоббируют свои интересы.

            - Консенсус строится в основном за счет переговоров, а не за счет переубеждения. Переубеждение в основном используется на начальных этапах определения проблем и проработки и продвижения предложений, альтернатив. Но именно к консенсусу приходят через торги.

            - Национальные настроения и выборы больше определяют повестку, чем действие организованных политических сил. Политические силы редко могут установить повестку.

        - Видимые участники

            - Есть различение видимых и скрытых участников. Видимые участники формируют хорошие заметные группы, которые привлекают общественное внимание. Скрытые участники - ученые, аппараты должностных лиц и бюрократы. Видимые участники влияют на повестку, скрытые участники влияют на альтернативы. Поэтому если мы хотим, чтобы пункт поднялся в повестке, то нужна группа видимых участников, которые будут его проталкивать. Это на удивление линейная, пирамидальная модель, в которой официальные лица действительно определяют приоритеты, хотя и слабо влияют на предлагаемые альтернативы решений.

    - Уточнение альтернатив

        - Как длинный список возможных решений уточняется до короткого списка решений, который рассматриваются всерьез? Есть два типа ответов: альтернативы рождаются и уточняются в политическом потоке либо специалисты, скрытые участники, прорабатывают их до готовности к реализации.

        - Скрытые участники: специалисты

            - Альтернативы, предложения и организационно-технические решения рождаются в сообществах специалистов: ученых, исследователей, консультантов, карьерных бюрократов, работников аппарата и аналитиков, которые работают на организованные группы интересов.

            - Эти скрытые участники формируют сообщества специалистов, комитеты и подкомитеты. Некоторые сообщества высоко фрагментированы (комитеты по транспорту), другие наоборот, консолидированы (комитеты по здравоохранению).

            - Идеи бурлят в таких сообществах, люди закидывают свои идеи в разных формах - в виде речей, законопроектов, слушаний, утечек в прессу, через публикации, разговоры и совместные обеды. 

        - Политический поток

            - Рождение политических альтернатив лучше всего воспринимать как процесс отбора наподобие биологического отбора. Мы давали метафору первичного бульона, из которого зародилась жизнь на Земле.  Невозможно сказать, что было первопричиной каждой конкретной идеи.

            - В отличие от происхождения отбор идей происходит по достаточно ясным и понятным критериям и правилам. Техническая реализуемость, соответствие ценностям сообщества, учет будущих ограничений, включая бюджетные ограничения, приемлемость с точки зрения широкой публики и понимание сути предложения политическими группами.

            - Те предложения, которые признаются нереализуемыми, идут вразрез с ценностями, требуют несоразмерных денег, вызывают сопротивление сообществ, имеют куда меньше шансов на попадание в повестку, чем те, которые соответствуют этим критериям.

            - Политические предприниматели постоянно размягчают систему. Они осуществляют брокераж между людьми и идеями, и это куда более важная функция, чем генерация самих идей. Рекомбинация важнее, чем изобретение нового. Одновременно исполняется принцип "нет ничего нового под Луной" и невероятная скорость инноваций.

            - Крайне важно начать размягчать систему задолго до возникновения окна возможностей, потому что окна открываются и закрываются на крайне небольшой промежуток времени. Если какие-то действия не приносят результата в краткосрочной перспективе, то окно возможностей закрывается и момент уходит. Предложение должно быть услышано в нужный момент нужным человеком.

    - Связывание и окна

        - В системе есть узкие места, которые ограничивают прохождение предложений. Пункты повестки соревнуются за время лица, принимающего решения.

        - Одним из самых серьезных ограничений является бюджетное ограничение. Деньги конечны, в отличие от амбиций.

        - Разные средства сообщения жили по отдельности, объединение повесток железнодорожного и общественного транспорта произошло, когда согласовали графики заседаний комитетов.

        - Невозможно сказать, какая идея выстрелит. Идея может жить годами и никого не интересовать, пока вдруг не захватит всеобщее внимание.

        - Объединение потоков проблем, законодательных инициатив и политики происходит в критические времена. Решения связываются с проблемами, и те и те становятся частью политических сил. Связывание происходит в момент открытия окна законодательных инициатив - когда есть возможность протолкнуть любимые предложения или концептуализацию проблем.

        - Окна законодательных инициатив открываются при появлении многообещающих проблем либо при попадании в политический поток. Отсюда и появляется классификация "окна проблем" и "политические окна". Возвращаясь к различению между повесткой и альтернативами, правительственная повестка устанавливается в терминах проблем или политических потоков, а альтернативы порождаются в потоке законодательных инициатив.

        - Окна открываются либо по графику (пересмотр бюджета) либо непредсказуемо. Окно закрывается быстро, возможности приходят и уходят.

        - Проработанное предложение быстро поднимается в повестке, а победившая коалиция может двинуться к другому пункту повестки.

        - Man can deliver, man getting things done. Различие в том, что один получает результат, а другой с помощью различных результатов добивается требуемого положения дел в расширенном контексте надсистемы.

        - Есть два ключевых процесса, предшествующих принятию решения: формирование повестки и уточнение альтернатив. Правительственная повестка - это список предметов, которым официальные лица уделяют значительное внимание. Повестка - это фокус действий. Более крупная повестка состоит из более мелких повесток. Это связь наподобие [[Фокус внимания]]. Пункты частных повесток могут быть темой оживленного обсуждения специалистов, хотя и не появляются в более общей повестке, которую обсуждают их руководители.

        - Процесс уточнения альтернатив формирует достаточно узкий набор, из которого и происходит выбор решения. Это разделение имеет большую практическую ценность.

        - Почему некоторые пункты поднимаются в повестке, а некоторые так и остаются вне нее? Есть несколько ответов на этот вопрос - это может зависеть от акторов, и от процессов, с помощью которых эти акторы влияют на формирование повестки и альтернатив.

        - Эти процессы формируют три потока: проблем, руководящих принципов и правил (законодательный поток) и политический поток. Люди признают существование проблем, рождают предложения по изменению правил и вовлекаются в политические действия (кампании, лоббирование и т.п.).

        - Хотя нет какого-то строго разделения какие акторы чем занимаются, на практике у них есть специализация.

        - Есть три потока - поток проблем, поток правил и принципов (законодательный поток, поток регулирования) и политические течения, политический поток. Проблемы выявляются и определяются в одних процессах, политические события и законодательство создаются в других процессах. Руководящие правила и принципы уточняются и отбираются по своим критериям, вне зависимости от того, есть ли для них подходящая проблема или ее нет. Если меняется администрация или возникает кризис, случается катастрофа, то проработанные решения извлекаются и кладутся на стол. И тогда те проблемы, для которых есть подходящие решения, поднимаются в повестке, а проблемы, для которых решений нет, опускаются в повестке. [[Фокус внимания]] - Возможность, связь с альфами [[Система]] и [[Системное описание]].

        - В случае полного связывания потоков проблем, законодательных инициатив и политических течений в единый пакет формируется пункт повестки принятия решений. Те проблемы, которые всплыли, намертво закрепляются в повестке принятий решений. Если политические предприниматели хотят поднять свою проблему в повестке, то они ищут подходящие решения, они ищут поддержку среди групп интересов, и в конце концов связывают все в один пакет. Частично связанные пакеты - например, решений и проблем, но без поддержки, либо поддержки и решений, но без проблем - имеют лишь частичный успех и редко поднимаются наверх в повестке принятия решений.

        - Успех в одной области переносится на действия в другой. Сложившиеся коалиции двигаются совместно от одной темы к следующей. Такое перетекание является важным фактором формирования повестки.

        - Окна открываются проблемными либо политическими событиями. Отсюда есть два типа окон - окна проблем и политические окна. Если появилась новая проблема, то к ней можно приспособить имеющееся решение. Назначение нового должностного лица, изменение общественных настроений либо удачное лоббирование создает возможности по продавливанию некоторых проблем и предложений в повестку и позволяет утопить конкурентов.

        - Некоторые окна появляются регулярно и предсказуемо. Некоторые окна появляются непредсказуемо. И те и те крайне редки и все пытаются воспользоваться шансом, возникает бешенная конкуренция идей и предложений. Возможности приходят, но и уходят. Эти окна являются мощным магнитом для предложений. Задача политических предпринимателей - связать все три потока пока окно открыто.

        - Предприниматели привлекают внимание лиц, принимающих решения, к значениям показателей, которые демонстрируют существование проблем, они пытаются драматизировать ситуацию. Они описывают яркие случаи, иллюстрирующие проблему, являющиеся ее символом. Сделано, чтобы прилипать.

        - Политические предприниматели задействуют свои критические ресурсы: право высказываться и быть услышанными, политические связи и навыки ведения переговоров и крайнюю настойчивость.

суббота, 26 сентября 2020 г.

Книжный марафон. Сезон 1.

 S01E01 Agendas, alternatives and public policies

Лучшая книга по тому, как устроено принятие решений в государстве, организациях и корпорациях-концернах. После этой книги политологов в СМИ слушать невозможно.

Помимо постоянного ощущения "я так и знал, я так и знал" текст постоянно заставляет задумываться и доказывать выдвигаемые автором тезисы, искать опровержения и контр-примеры. И все больше убеждаться в полезности предлагаемой модели.

S01E02 Снайдер Б. Спасите котика!: И другие секреты сценарного мастерства. – " Манн, Иванов и Фербер", 2014.

Практики системной инженерии и управления проектами, по большому счету, нужны для того, чтобы построить реалистичный рассказ без логических скачков и с разбивкой по персонажам о том, как может быть устроен переход в некую новую организационную реальность. Потом этот рассказ уже можно оформлять презентациями, докладными записками и разговорами в баре, но изначально это все равно некий текст, который построен по канонам. Герой (организация) живет обычной жизнью, встречается с затруднением, погружается в мир истории (проекта), встречается с антагонистом, чуть не проигрывает, возвращается в мир повседневности на новом витке развития. И так в 8 разных сюжетах.

Я думаю, что скоро всем руководителям и предпринимателям придется всерьез осваивать сторителлинг и упаковку планов в развлекательные носители, если мы хотим уже даже и не массового распространения идей, а просто сделанную работу. Потому что все чаще у янгстеров я встречаю мысль, что "учеба и работа должна быть интересной и увлекательной". You bet, bro, but this will go from your end!

S01E03 Argyris C. Flawed advice and the management trap: How managers can know when they're getting good advice and when they're not. – Oxford University Press, 2000.

Уборщица моет пол в нашем офисе с утра. Если ты пришел в офис, когда она моет пол, то варианта два - стоять и ждать, пока он высохнет либо пройти и услышать от нее ругань, что "специально ведь ходите, мой труд портите". Я предлагал ей схему "вначале моем правую половину коридора, левая половина остается сухой, по ней можно ходить, потом, после того, как просохнет, наоборот", но она меня послала, мол, слишком многого хотите. Это судьба почти всех нормальных советов консультантов - даже если совет точно можно реализовать, он противоречит опыту и убеждениям людей, и не применяется. Поэтому консультанты вместо рабочих советов предлагают что-то абстрактное, например, "ускорить мытье полов" или "приставить к уборщице коуча, чтобы поправить ее отношение к тому, что ходят по мокрым полам" или "выпустить регламент и SLA", словом, что-то, что интуитивно понятно, просто и доступно заказчику. И не принесет пользы.

Так работает Модель мышления 1 им. тов. Аргириса. Чтобы консалтинг стал успешным, люди должны переключиться в Модель мышления 2. Более подробно в лучшей книге Аргириса.


S01E04 Hubbard D. W. The failure of risk management: Why it's broken and how to fix it.

Я шел по жилому кварталу уездного города N и увидел, как какой-то мальчик высунулся с четвертого этажа с большой стеклянной статуэткой совы в руках и крикнул своим приятелям, которые стояли внизу: "Вот она, хотите, кину, чтобы вы посмотрели?" Я окрикнул мальчика и сказал, чтобы он даже не вздумал ничего кидать. Мальчишки внизу расстроились и разошлись.

Что произошло с точки зрения управления рисками? Кто-то скажет, что вероятность того, что сова прилетит прямо на голову стоящих внизу высокая. Высокая вероятность, большие последствия, красный риск. Кто-то скажет, что разброс траектории совы при броске с высоты 11 метров будет 4 метра, а значит, вероятность попасть в человека меньше 5%, вероятность низкая, последствия высокие, риск желтый. Кто-то скажет, что мальчик все равно бы не бросил, потому что его либо остановили бы такие прохожие как я либо вошла бы мама либо он сам бы сообразил, что сова разобьется, если упадет с большой высоты. Зеленый риск. Ситуация одна, но классический способ посмотреть на нее глазами риск-менеджеров приводит к кардинально разным оценкам.

Более того, если вы спросите риск-менеджеров, один это риск или несколько, многие из них скажут, что тут три риска. Это полностью противоречит реальному опыту, когда я шел и видел ситуацию, я явно оценивал все три возможных сценария как один риск.

Классическое управление рисками в погоне за легкими деньгами зашло в тупик. Почему и как, я писал в коротком обзоре вступительной части к этой книге здесь в блоге. Но сама книга куда серьезнее, основательнее и заставляет серьезно задуматься над тем, что такое риск, как о нем думать и почему большая часть того, что предлагается на рынке в части управления рисками - это чистой воды разводка.


S01E05 Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Единственная полезная книга с лайфхаками, про которую я знаю. Книгу можно растаскивать на цитаты. Но, увы, жизненного опыта она не заменяет, так что я читал скорее с чувством "если бы я знал это 10 лет назад". Но как обычно с полезными советами, вряд ли я бы понял их 10 лет назад. Словом, это такой bittersweet многолетнего опыта, про "вспомнить свои ошибки и постараться их не повторять".


S01E06 Alvesson M., Spicer A. The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. – Profile Books, 2016.

Когда мы перешли к теме университетов, мы осознали, что в них было слишком много видов глупости, которые невозможно перечислить: бесполезный ребрендинг, ритуальное заполнение форм, бестолковые попытки визионерского лидерства, бесцельная погоня за должностями и рангом, и многое другое. Мы были озабочены тем, что глупость отвлекает нас от главной цели наших заведений: образовывать студентов, открывать новое знание и делать свой вклад в общество.

Когда мы посмотрели на все эти примеры скопом, то осознали, что здесь что-то сильно не так. Нам постоянно говорят, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, надо быть умным. Мы должны быть людьми знания, работать в наукоемких компаниях, которые работают в наукоемкой экономике. Наши правительства тратят миллиарды долларов на попытки создать экономику знаний, наши компании хвастаются своим интеллектом, люди тратят десятилетия на то, чтобы создать прекрасные резюме. Но весь этот коллективный интеллект, похоже, никак не отразился на всех тех организациях, которые мы изучали. Большая часть того, что происходит в этих организациях, описывается - и часто самими работниками этих организаций - как глупость.

Большинство наших самых известных, самых больших организаций являются не то что наукоемкими, они стали заводами по производству глупости. Мы часто видели обычно умных людей, которые начинали делать глупые вещи. Они перестали задавать вопросы. Они не обосновывали принятые ими решения. Они не обращали внимания на последствия своих действий. Вместо сложных мыслей мы слышим неубедительный жаргон, напористые утверждения или туннельное видение экспертов. Рефлексия, тщательный анализ и независимое осмысление уходят. Дурацкие идеи и практики принимаются как будто в них есть какой-то смысл. У людей могут оставаться сомнения, но эти сомнения отметаются. Более того, отсутствие сомнений вознаграждается. Конечным результатом всего этого становится то, что отсутствие мыслей стало обычным для большинства сегодняшних организаций.

Но одна вещь вызвала наше недоумение - почему организации, в которых работают так много умных людей, творят так много глупостей? После некоторой дискусии мы осознали: умные организации с умными людьми делают глупости просто потому что они работают, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Иногда имеет смысл быть глупым. Возможно, мы живем в век, когда определенный тип глупости восторжествовал.

Но и это еще не конец истории. По мере того, как мы говорили, мы поняли, что хотя быть глупым полезно в краткосрочной перспективе, глупость может привести к возникновению долгосрочных проблем. Люди принимают необоснованные идеи, которые создают приятное чувство в моменте, но подрывают будущее. Когда мы обсуждали эту тему, мировые финансы проходили через кризис 2008 года. Одной из причин этого кризиса было то, что банки покупали финансовые продукты, которые они не понимали до конца. В моменте это было неважно, потому что банки продолжали зарабатывать на этих продуктах. Но когда финансовые рынки схлопнулись, недостаток понимания вызвал настоящее бедствие.

Если организации создают так много глупости, то что тогда можно сказать о людях, которые управляют этими организациями? На деле многие руководители пытаются сделать все, чтобы умные люди не использовали свой интеллект. Для этого есть множество приемов. Всякий, кто провел хотя бы несколько дней в большой компании, хорошо их знает. Но нам кажется, что в современных организациях слишком много глупости, и нам нужны согласованные усилия по избавлению от некоторых бессмысленных практик, которые легко найти на любой работе. По мере того как мы обдумывали проблему, мы начали находить реалистичные шаги по исправлению ситуации и избавлению организаций от глупости.

Главное, что мы поняли во время этого обеда - умные организации поощряют глупость, потому что это окупается в краткосрочной перспективе, но эта глупость порождает долгосрочные проблемы. И эта мысль заставила нас написать эту книгу. Познакомьтесь с парадоксом полезной глупости.

Mats Alvesson and André Spicer

Lund and London, February 2016


S01E07 Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.

Как-то меня попросили обучить один бухгалтерский отдел работе со сложными экселевскими табличками. Я бился со своими студентами несколько дней и отказался от работы. 

Проблема была в том, что они хотели научиться жать правильные кнопки, чтобы получать нужный результат, а реальный барьер был в том, чтобы выстраивать правильные структуры данных и корректно делать очистку исходных данных перед обработкой. То есть проблема была в логике, а логику за несколько часов с нуля не дать. Потом я еще много раз сталкивался с непонятными документами, регламентами, описаниями процессов, словом, с нелогичностью описаний деятельности.

Объясняется это все просто - нас не учат корректно думать о деятельности, о том, какая логика лежит в основе большого проекта.

Но, к счастью, эта логика описана и расписана "до молекул" в замечательной книге Криса Партриджа Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.


S01E08 Kleinberg S. Why: A guide to finding and using causes. – " O'Reilly Media, Inc.", 2015.

Один из самых бесячих моментов в разговорах с людьми и особенно в бизнес-литературе и публичных выступлениях - это когда они начинают рассказывать про то, как они "увеличили продажи на 15%", "запустили новый продукт", "построили Санкт-Петербург" или "придумали iPhone". Обычно это преподносится так, будто не будь имярек, то ничего бы не случилось. Он есть причина события, а все люди и вещи вокруг вообще никаким онтологическим статусом не обладают и ни на что во Вселенной повлиять не могут. Если бы Джордж Карлин разбирался в причинности, у него мог бы получиться отличный монолог, полный ехидства и едких шуток. Но Саманта Клейнберг написала свою замечательную книгу совсем недавно. Это простенький обзор современных методов по определению причин и следствий, для тех, кому в лом читать Judea Pearly (The Book of Why: The New Science of Cause and Effect; Causality: Models, Reasoning and Inference).

Актуальность этих книг в нашем сходящем с ума мире растет все больше, поэтому крайне рекомендую защитить свой рассудок и сделать прививку от неправильных выводов.


S01E09 Newport C. Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. – Penguin, 2019.

Самый сложный консалтерский проект - это когда непонятно куда копать. Потому что в этом бизнесе копать по 60 часов в неделю все привыкли, с этим сложностей нет, сложности возникают, когда найти общий язык и построить совместную картину мира с заказчиком не получается, и чтобы "деньги были выплачены не просто так" тебя нагружают копать от забора и до обеда.

В одном из таких проектов по разработке модели управления организацией мы с командой сидели на обеде в ресторанном дворике, обсуждали сложившуюся ситуацию и пытались понять, что же нужно заказчику, какие идеи он готов воспринять, а с чем лучше даже не идти. И один из консультантов высказал идею, которая меня очень зацепила: "Парни, - сказал он. - вся модель управления нужна ровным счетом для того, чтобы разгрузить первое лицо от текучки, чтобы было время заниматься важными вопросами. Ведь самый ценный ресурс этой компании - это время в кабинете на седьмом с половиной этаже". Это предложение не прошло, но сама идея у меня в голове осталась. И когда я узнал о Кэле Ньюпорте и прочел его книгу, я очень четко понял, почему драгоценный ресурс времени лиц, принимающих решения, истощается с каждым годом. И эта причина - цифровое обжорство.

Когда компания внедряет новый софт, все тщательно считают стоимость лицензий, рабочих мест, обучения, готовят план внедрения, оценивают эффекты. Это большой, многократно осмысленный процесс. Но когда речь идет о том, что генеральный директор или директор по продажам поставит себе на телефон, на какие сайты он подсядет, в сколько WhatsApp групп он вступит, это попросту не обсуждается. Эти решения принимаются спонтанно и за закрытыми дверьми, хотя по своим совокупным последствиям приложения, которые стоят на телефоне важных начальников, определяют в жизни компании больше, чем CRM и электронный документооборот вместе взятые.

В этой книге есть ответ на вопрос, как выйти из этого тупика, причем ответ дан в такой понятной и доступной форме, что количество подписчиков в блоге Кэла Ньюпорта после нее начало расти еще быстрее.


S01E10 Ahrens S. How to Take Smart Notes: One Simple Technique to Boost Writing, Learning and Thinking–for Students, Academics and Nonfiction Book Writers. – Sönke Ahrens, 2017.

На днях порекомендовали подкаст "Как писать тексты и создавать качественный контент? Максим Ильяхов, инфостиль, психология восприятия" на канале Романа Тарасенко. В этом подкасте Ильяхов высказывает много спорных мыслей, но особо меня зацепили два тезиса:

43:55 «Роль книги сильно переоценена»

1:00:43 Про переход с текста на видео

Вкратце: умение писать тексты переоценено, книги проигрывают в информационной насыщенности новым медиа. 

На что я имею сказать только одно - автор не умеет читать. Правильное чтение текста создает несравнимый по мощности с видосиками поток информации, мыслей и инсайтов. Первый шаг к правильным техникам чтения можно сделать, прочитав и применив советы из этой книги. Она совсем-совсем простенькая, начальный уровень, но даже его хватит на то, чтобы создавать свои личные медиа, куда более интересные и насыщенные, чем весь тот шлак, который есть в Интернете.

суббота, 12 сентября 2020 г.

Как запустить проект так, чтобы потом не жалеть, что в него вписался?

Весь мой 16-летний опыт проектной работы подсказывает, что на курсах и в книгах по большей части учат не тому, как реально запускаются проекты в жизни. В жизни важно понимать как работает офисная политика, как вести конструктивный диалог с коллегами, руководителями и поставщиками даже если вы друг-другу не нравитесь, как оформлять договора так, чтобы не нарушить бюджет и не попасть под раздачу контролеров, как использовать юридический способ мышления при написании отчетов, как структурировать задачи, когда у тебя 200 человек и 15 организаций в проекте. И только если удалось запустить работу, можно думать о планировании, организации регулярного исполнения и контроля, закрытии этапов и накоплении знаний и опыта. Другими словами, в проектной работе важно уметь неплохо играть в политику и работать с реальными людьми в кризисных и стрессовых условиях. А инструменты и практики управления важны только в той мере, в которой они работают на эти задачи.

    • Нравится ли вам политика в рабочих моментах? Многие из вас ответят на этот вопрос "нет, политика на работе мне не нравится". Политика мешает делать дело, она забирает наши силы и время и не дает реализовать планы и задумки. Поэтому мы ее не любим.

    • Но при запуске почти любого проекта всегда много политики. Если коротко описать что такое проектный менеджмент, то можно сказать, что это менеджмент, основанный на здравом смысле плюс политика. Поэтому если ты становишься руководителем проекта, то без политики никак. Надо постоянно договаривать разные команды, поставщиков, пользователей, людей, которые дают деньги, регуляторов и исследователей. Они все хотят разного, у них различные цели и ограничения, стимулы, а вы не можете им приказывать, у них есть свои руководители.

    • Итак, у нас есть ситуация - многим не нравится политика, но политика нужна для того, чтобы запускать проекты. Является ли эта ситуация проблемой или нет? Собираемся ли мы что-то с ней сделать или просто откажемся от перспективного карьерного пути, признаемся вслух, что управление проектами не для нас и никогда не перейдем на эту карьерную ступеньку?

    • Я считаю, что это не ситуация, а проблема, с ней надо что-то сделать, ее не надо принимать как данность. И вот почему - почти все мы на практике неплохо умеем в политику, у нас у всех есть этот опыт. И этот опыт называется жизнь в семье.

    • Сравните футбольную команду и семью. У команды всегда есть конкретная цель - выиграть матч, выиграть чемпионат, выйти на второе место турнирной таблицы. Есть четкое распределение ролей - защитник, полузащитник, нападающий, вратарь. У тренера есть полный контроль играющего состава и тактики игры. У капитана команды есть полный контроль над игроками на поле. Неподчинение командам строго наказывается.

    • Другое дело семья. У семьи нет общих целей, у всех свои, главное, чтобы эти личные цели не мешали друг-другу. И совсем хорошо, чтобы личные цели складывались в одном направлении. В семье нет четкого распределения ролей, разве что есть общие договоренности, что в основном готовит муж, а убирается жена, за исключением детской комнаты, за чистоту которой отвечают дети. Ни у кого нет полного контроля, можно только попросить, договориться, обменять одну услугу на другую. И из семьи нельзя никого уволить и нанять нового члена, который будет относиться к обязанностям ответственнее.

    • Метафора спортивной команды и семьи применима к управлению подразделением и проектом.

    • В подразделении все свое - нельзя прийти и сесть за компьютер чужого отдела или поехать на чужом служебном автомобиле или зайти в 1С бухгалтерского отдела, если вы работаете в отделе разработки. И уж тем более никто не пустит бухгалтера делать чертежи и 3D-модели деталей и узлов в Catia и отправлять их изготовителю дорогого оборудования.

    • В подразделении есть должности и подписанные директором должностные инструкции, всегда понятно, кто руководитель, кто имеет право отдать распоряжение, а кого можно вообще не слушать. У подразделения есть свой выделенный бюджет, четко очерченный круг обязанностей и строгие цели по показателям, за выполнение которых платят премию.

    • В проектах есть общая инфраструктура, примерно как домохозяйство у семьи, вместо инструкций есть написанные общими словами регламенты, политики и порядки, примерно как общие правила в семье, есть разделяемые между проектами и инициативами ресурсы, примерно как семейный бюджет, и есть множество стейкхолдеров со своими интересами, которые надо согласовывать. В проектах мы работаем с теми людьми, кого в них выделили, без особых возможностей выбора. И проектные цели на старте обычно довольно размытые, им далеко до обыденной определенности бизнес-целей подразделения.

    • Эта неопределенность и зыбкость границ, неявные мотивы участников, отсутствие общих понятных правил и порождает политику, которая многих отпугивает, потому что мало кто понимает, как с ней работать.

    • Но жизнь в семье и есть работающая модель управления мини-проектами, и опыт работы с этой моделью можно перенести из дома на работу. Надо только этот опыт осмыслить и отрефлексировать.

    • --------------------------------------------------------

    • Ключевая проблема при переходе от регулярного менеджмента к управлению проектами заключается в том, что при всей внешней похожести содержательно это совсем разная деятельность. И главная ошибка начинающих руководителей проектов, которые вот только пошли на повышение, заключается в том, что они пытаются применить методы управления, методы, которые опираются на ту или иную реализацию цикла PDCA, к управлению проектами. Они пытаются спланировать проект так, как планировали бы исполнение производственного плана, бюджета закупок, плана продаж, выпуск обновлений, графика наём персонала, плана поставок, аудитов, монтажа кабельных линий и серверных стоек, словом, чего угодно, что уже делали сто раз и что хорошо понятно.

    • А теперь представьте, что вы попытаетесь так спланировать что-нибудь в семье, кроме поездки в отпуск. Не получится, будет сто причин, почему детальный план разобьется об реальность. Цикл "спланировать-сделать нужное-свериться с планом-понять причины отклонений и откорректировать план", цикл, который часто называют циклом Деминга-Шухарта, PDCA, не работает в семье и не работает в стартующих проектах. Потому что политика.

    • Ниже я приведу основные причины, по которым в проектах нельзя на старте применять цикл PDCA. После запуска проекта его применять обязательно, но на старте он только помешает. И после того, как мы разберемся, почему планирование на старте проекта отличается от планирования уже запущенного проекта, я объясню, почему запускать проекты надо с помощью цикла [[D-RCSA-P]], цикла исследования действием.

    • Три основные группы причин, по которым PDCA на старте проекта вам не поможет, а только запутает

      • Эпоха "стройки в чистом поле" и утопических замыслов закончилась.

        • PDCA нацелен на создание нового в условиях, когда этому созданию мало что мешает. Например, строительство дома на пустом участке, создание нового приложения, которое не требует множества интеграций в инфраструктуру, производство рекламного ролика или открытие еще одного сетевого магазина в новой локации. В этих случаях действительно можно сделать хороший план и реализовать его с достаточной степенью контроля. Программы и их результаты встраиваются в существующие организационно-технические ландшафты проблем и решений (Халл Э., Джексон К., Дик Д. Инженерия требований. – Litres, 2019.), программы почти всегда реализуются в браунфилд, обременены наследственностью, требуют преемственности и учета существующих интересов наравне с новыми. Утопический замысел создателей встретится с повседневными рутинными практиками и они его раздавят, преобразят и поглотят. В результате любой план является гипотезой, которую надо проверять действием.

      • Продуктовые фреймворки, основанные на планировании, несмотря на свою успешность, не решают многих проблем, возникающих именно на запуске проекта.

        • Они работают на уровне поставки конкретного продукта, но перестают работать на уровне сложных переплетений всего проекта. Да и на уровне продуктов есть множество проблем с реализацией замысла. Поэтому проектный замысел должен порождаться и реализовываться многими участниками, а не небольшой группой из 2-3 человек (допустим, владелец продукта, руководитель проекта, спонсор), как это происходит в случае PDCA.

      • Политика, которая возникает при запуске проекта - это хаос, организованный, неорганизованный или дезорганизованный. Управлять этим хаосом нельзя, можно только направлять его развитие, а для этого необходимо постоянно изучать ваш конкретный хаос.

        • Чтобы изучать хаос, нужна оптика, чтобы увидеть его внутреннюю структуру. Нужен трафарет, через который вы посмотрите на мир вашего проекта и увидите структуру. Хаос каждой организации, каждого предприятия индивидуален, поэтому каждый менеджер должен стать исследователем своего проекта, если он хочет направлять ее развитие.

    • ----------------------------------------------------------------

      • Цикл [[D-RCSA-P]] нацелен на создание решений, которые будут выживать в существующем ландшафте и будут изменять его в нужном направлении.

        • Он постоянно дает информацию, необходимую для защиты программы от давления окружающей среды и атак конкурентов за ресурсы проекта. Он преодолевает сопротивление постоянным давлением и мягкой силой, а не жесткой волей спонсора. Он основан на практиках системной инженерии, которые я развернул на 180 градусов, и теперь это не системная инженерия, а системный реинжиниринг.

        • И если вы думаете, что времени и сил на освоение нового подхода нет, то у меня для вас хорошие новости - скорее всего это время и силы появятся, если вы освоите рутинные практики цифрового минимализма.

        • Если вы думаете, что нет технологий, то они есть

        • Если вы думаете, что нет курсов, то они есть

  • Первый сигнал проблем в проекте - это фраза "Верь мне, я знаю, что делаю"

  • Начнем с самого главного - с хаоса, политики и постоянно улучшающегося самообмана, в котором живут организации. Без понимания этих проблем изучение цикла исследования действием будет пустой тратой времени.

    • Я начну со случая, описанного Chris Argyris. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not, 2000, p.53. Это типовая ситуация, которая знакома большинству из нас, надо только подставить вместо дирекции по ИТ другое подразделение, поставщика или проектную группу.

      • Исполнительный директор крупной компании по производству электроники сказал директору по ИТ, что в департаменте ДИТ существует большая проблема. ДИТ обходился компании слишком дорого, в нем было слишком много народа, которые с точки зрения других отделов не оправдывали своего существования.

      • Исполнительный директор сказал директору по ИТ, что проблема всплывает уже не в первый раз и ему начинает надоедать отсутствие прогресса в ее решении. И если ДИТ не улучшит качество своих сервисов и не снизит бюджеты, то ничего хорошего ждать не стоит, в департаменте просто появится новый директор, который наведет порядок.

      • Директор по ИТ созвал совещание, которое начал с того, что:

        • а) ДИТ не обеспечивает необходимую поддержку бизнеса

        • б) польза от ДИТ минимальна

        • в) бюджеты на ИТ постоянно растут

      • Директор видел решение в том, чтобы обеспечить пользователей и внутренних заказчиков необходимыми сервисами и полнее удовлетворять их потребности. Для этого создать план разработки продуктов и план выпуска доработок в существующих системах.

      • Сотрудники ДИТ ответили ему на это так:

        • а) мы уже озабочены потребностями бизнеса

        • б) но бизнес сам не знает, чего он хочет

        • в) бизнес понятия не имеет, сколько времени занимает реализация их запросов, им все надо вчера

        • г) нас задрали их бесконечные жалобы

        • д) ресурсов не хватает, мы все перегружены

      • Директор ответил на эти реплики следующим:

        • Раз у нас нет согласованного плана разработок, то мы не можем обсудить то, как мы используем имеющиеся ресурсы.

        • В этой ситуации у нас есть два выбора - то, к какой категории мы приписываем проблему, определяет варианты решений. Первый - ничего не менять в своей работе, и я думаю, что это нас приведет к катастрофическим последствиям. Второй путь - вырваться из текущего порочного круга и начать действовать по другому.

        • (Директор пытается запустить проект трансформации)

        • Его подчиненные ответили тем, что поменять подход руководителей бизнес-подразделений не получится. Один из них сказал директору: "Хотите попробовать сами, да пожалуйста!"

        • Директор ответил: "Хорошо, если планировать бесполезно, то что вы предлагаете?"

      • Его подчиненные уже на эмоциях повторили:
        • а) проблему решить нельзя, потому что бизнес требовал, требует и будет требовать невозможного
        • б) ДИТ и так работает на пределе, никакое планирование не поможет. Цитата: "Все стоящие специалисты покидают компанию. Починить это невозможно."
      • В конце встречи директор воскликнул: "Мы должны исправить ситуацию потому что у нас нет выбора! Мы не можем называть себя взрослыми людьми, если не можем найти выход из сложившейся ситуации."
      • Очевидно, что в этой ситуации все разочарованы, расстроены и не доверяют друг другу. Вследствие этого они строят разговор таким образом, что никакой конструктивный диалог становится попросту невозможен. Например, они делают предположения в отношении руководителей бизнес-подразделений и дают им оценки так, что ничего нельзя проверить:
        • Бизнес не знает, чего он хочет.
        • Бизнес ставит задачи с нереалистичными сроками.
        • Когда мы укладываемся в эти нереалистичные сроки, они требуют еще более нереалистичные сроки.
        • Проблему нельзя решить потому что бизнес попросту неисправим.
      • Директор с одной стороны хочет, чтобы его подчиненные начали сотрудничать, а с другой не хочет выглядеть несправедливым. В отличие от своих подчиненных он скрывает свои чувства и выглядит спокойным и рассудительным, хотя когда я попросил его написать на листке бумаги свои мысли в тот момент, он зафиксировал следующее:
        • Это какой-то детский сад
        • Они не понимают, как себялюбиво выглядят их претензии
        • Мне иногда хочется вызвать их родителей на серьезный разговор. Им надо повзрослеть или всех нас уволят.
      • Когда я спросил его, почему они всего этого не сказал вслух, он удивился: "Это бы только ухудшило ситуацию".
      • Что интересно, когда я спросил подчиненных директора, что по их мнению он думал во время этого разговора, они слово в слово повторили все, что написал директор на листке. В реальности ему не удалось скрыть свои мысли и чувства от других.
      • Что же произошло? Случилось то, что обычно случается на старте любого проекта. Надо решить две проблемы:
        • саму бизнес-проблему, из-за которой и затеяли весь проект, и
        • проблему, которая возникла из-за того, что люди защищают свои позиции, не доверяют друг другу, пытаются скрыть это недоверие от других и делают вид, что никакой проблемы в реальности нет и все работают в одной команде на общую цель
      • Решение второй проблемы занимает куда большее количество ресурсов, чем решение первой, поэтому нечего и надеяться на то, что целей проекта можно достичь, не решив проблемы с недоверием внутри команды и самообманом.
      • Вспомним, с чего все начиналось: бизнес-проблема заключалась в высоких затратах на ИТ и слабых результатах. Все согласились с описанием проблемы, но вот по разному определили причины ее возникновения. Директор по ИТ пошел на встречу с тремя предположениям как провести эффективное совещание:
        • Я должен провести совещание так, чтобы мои цели и задачи были выполнены. Мое определение успеха заключается в том, что подчиненные разработают убедительный для моего руководства план по снижению затрат.
        • Для меня важно вовлечь подчиненных в разработку плана. Тогда у них будет мотив выполнить его.
        • Если подчиненные будут недовольны моими действиями, я должен подавить свои чувства и сосредоточиться на рациональных вещах, например, на разработке плана. Чувствам можно дать волю, когда я останусь наедине с собой.
      • Подчиненные думали аналогично. Они чувствовали, что должны предлагать решения. Их определение успеха заключалось в том, что директор должен был понять, что корнем проблемы были руководители бизнес-функций. Кроме того, они считали, что директор должен активнее продвигать интересы ДИТ перед топ-менеджментом. И он считали, что их аргументация была абсолютно рациональной, а голос они повышали только для того, чтобы донести всю важность и серьезность ситуации до директора.
      • ------------------------------------------
      • Как видим, стратегии директора и его подчиненных были очень похожими:
        • Высказаться по поводу ситуации двусмысленно либо противоречиво
        • Вести себя так, будто никаких проблем с логикой высказывания нет
        • Сделать двусмысленность или противоречивость высказывания необсуждаемой
        • Сделать необсуждаемость необсуждаемой.
      • Мы часто видим такое поведение, например, однажды топ-менеджер сказал мне следующее: "Мы хотим, чтобы вы были применяли инновационные подходы и не боялись рисков. Мы даем вам свободу действий. При этом, конечно, мы ожидаем, что вы не допустите возникновения проблем или неприятностей для компании".
      • Другими словами, все участники этого совещания находятся в режиме модели 1
        • Они ставят цели и пытаются их достичь, а не пытаются выработать совместное понимание успеха
        • Максимизируют выигрыш и минимизируют проигрыш, а значит, воспринимают любое изменение своих целей как признак слабости
        • Не показывают отрицательных эмоций, т.к. считают их признаком некомпетентности, недипломатичности или неспособности справиться с ситуацией
        • Рассуждают и ведут себя рационально, остаются объективными, рассудительными и подавляют чувства
      • Чтобы достичь этих результатов люди пытаются:
        • Выстраивать ситуацию и контекст самостоятельно, с полным контролем происходящего, планировать в секрете от всех, убеждать других в верности своей оценки ситуации
        • Владеть повесткой и контролировать задачи
        • Защищать себя, выражаться абстрактно и обтекаемо, не упоминать конкретные случаи, скрывать свои чувства и мотивацию
        • Беречь чужие чувства и решать самостоятельно, что надо знать человеку, а чего не надо, не давать всю информацию, врать во благо, имитировать благодушие.
      • Другими словами, они делают все, чтобы сказать окружающим: "Верьте мне, я знаю, что делаю".
      • Но такое поведение не позволяет нам научиться ничему новому. Эксперт - это тот, кто знает все, чему он может научиться, тем более не у других экспертов? А в проектах приходится учить что-то новое по определению, в проектах нельзя быть абсолютно уверенным в своих знаниях и навыках. Поэтому хотя успешная реализация стратегии "Верьте мне, я эксперт" позволяет контролировать ситуацию, сохраняет репутацию и авторитет, за это приходится платить высокую цену - люди воспринимают такую позицию как жесткую, необсуждаемую и мало доверяют людям, которые занимают эту позицию. Проектная группа теряет способность учиться, а вместе со способностью учиться теряет способность сделать проект.
      • Модель мышления №1
      • Тут надо сказать пару слов про способность к обучению. Люди и организации стремятся к эффективности своих действий. В случае, когда надо сделать что-то нестандартное, выполнить не рутинный проект, люди и организации привлекают консультантов, ученых и опытных менеджеров. И привлеченные специалисты дают советы как поступать в той или иной ситуации, учат команду новому. Советы бывают разными - некоторые выглядят привлекательно, некоторые сомнительно. Но большая часть даже привлекательных, интересных советов нереализуема. Слишком много общих слов, идей, нестыковок и логических скачков. Большинство советов и рекомендаций просто слишком далеки от реальности и их нельзя привязать к конкретному контексту конкретной деятельности.
      • Это возникает потому, что в основе этих рекомендаций лежат не выраженные явно, но мощные предположения и гипотезы о том, что такое эффективное действие. И эти предположения и гипотезы, когда их применяют в нестандартных проектных ситуациях, как раз и приводят команду и самих экспертов к неспособности учиться. Эти предположения и гипотезы, Модель мышления №1, делает советчиков слепыми не только по отношению к нестыковкам в своих рекомендациях, но и заставляет их не замечать собственную слепоту. Плохие, нереализуемые советы не есть результат их низкой квалификации. Они просто профессионалы по ошибкам, отточившие свой навык до совершенства.
      • И это не голословное утверждение, десятки лет исследований показали, что мы все в массе в основном используем Модель мышления №1. И именно эта модель мышления определяет то, как работает большинство организаций и предприятий. В основу работы изначально заложены шаблоны мастерского игнорирования и профессионального совершения и сокрытия ошибок, прикрытых сверху заведенным порядком, который защищает нас (и в особенности руководство) от последствий ошибок и наказания. Поверх этого всего еще и действует запрет на обсуждение этих шаблонов и заведенных порядков. А поверх этого запрета действует запрет на обсуждать этот запрет.
      • И эта организационная слепота:
        • а) прекрасно работает
        • б) не требует сил и времени на исполнение
        • в) принимается за должное (мастерство не пропьешь)
        • г) работает на автомате и бессознательно
      • Разберем, что же произошло на совещании:
      • Как видим, обе стороны включили Модель мышления №1, настаивают на верности своей позиции, не слышат и не видят другую сторону. Стратегия "по умолчанию" работает.
        • Высказаться по поводу ситуации двусмысленно либо противоречиво
        • Вести себя так, будто никаких проблем с логикой высказывания нет
        • Сделать двусмысленность или противоречивость высказывания необсуждаемой
        • Сделать необсуждаемость необсуждаемой.
    • Модель мышления №2 - выход из тупика организационной слепоты, постоянно улучшающегося самообмана в конструктивный диалог с помощью цикла исследования действием.


      • Но прежде, чем мы перейдем к изучению цикла исследования действием [[D-RCSA-P]] применительно к управлению проектами, нам надо развенчать основной миф проектного управления, нашу основную анти-компетенцию. Главный миф проектного управления - нам нужен какой-то подход или инструмент для планирования и контроля исполнения проектов. PMBOK, Agile, канбан, Скрам, SAFe, MS Project, JIRA, Trello, Wrike. Проблема не в планировании и не в коммуникации и не в подходах. Проблема в том, что мы не умеем читать, понимать и исполнять даже свои проектные планы, не говоря уже о планах, которые частично или полностью составили другие. Мы обращаемся с планами проектов точно также, как с планами покупок в магазинах, планами поездок, планами продаж и графиками выхода на работу. Да, планы регулярной, рутинной деятельности очень-очень похожи по виду на проектные планы. Но работать с ними надо кардинально по-другому, там свои лайфхаки.