среда, 14 июня 2017 г.

Организации будущего

«New organizational models also require a new approach to leadership.
Leaders of networked teams in agile organizations require skills such as negotiation, resilience, and systems thinking»
«Новые организационные модели требуют нового подхода к лидерству. Лидеры распределенных команд в гибких организациях нуждаются в таких навыках, как ведение переговоров, устойчивость к изменениям и системное мышление».
Deloitte University Global Human Capital Trends 2017 [1]
Старые правила организации
Новые правила организации
Направлены на эффективность и результативность
Направлены на обучение, инновации и влияние на потребителя
Компания рассматривается как иерархия, с иерархическим принятием решений, структурой и последовательностью карьерного роста
Компания рассматривается как гибкая сеть, ведомая лидерами команд и подпитываемая сотрудничеством и распространением знаний
Структура основана на бизнес-функциях с функциональными лидерами и глобальными функциональными группами
Структура основана на проектах и работах, команды ориентированы на продукты, потребителей и сервисы
Карьерный рост через много последовательных продвижений
Продвижение связано с множеством назначений, различным опытом и лидерством межфункциональных команд
Люди становятся «лидерами» в результате назначений
Люди «создают своих последователей» и растят влияние и полномочия
Руководство через приказы
Руководство через оркестровку
Культура, направляемая страхом ошибки и восприятием других
Культура безопасности, неограниченных возможностей и важности принятия риска и инновации
Основана на правилах
Основана на сборниках игровых схем (playbook)
Роли и названия должностей четко обозначены
Команды и ответственность за выполнение работы обозначены четко, а роли и названия должностей регулярно обновляются
Основана на процессах
Основана на проектах

Переход от старых правил к новым - это стратегическая задача современных компаний. Согласно [1] «Put directly: Any organization that is not playing by the new rules will likely fall behind» - «Говоря прямо – организации, которые не играют по новым правилам скорее всего отстанут от других».
Стратегия предприятия состоит из циклов развития и совершенствования практик. По данным исследований [1] и [2]:
-77% организаций реструктурируют организации прямо сейчас, 7% собираются это сделать в будущем;
- 78% топ-менеджеров считают практику эффективности на рабочем месте (performance management) важной или очень важной;
- 78% топ-менеджеров считают практику лидерства важной или очень важной.
Управление эффективностью используется в циклах совершенствования, лидерство в циклах развития. Правильный баланс между ними – это архитектурное решение для вашей организации.
По данным исследования [4] Роберта Саймонса из Гарвардской Школы Бизнеса, проведенное по данным 120 полевых исследований, правильный баланс между развитием и совершенствованием может быть достигнут за счет корректной структуры матричной организации. Саймонс развил этот тезис в своей поздней работе [5].
Ключевой вывод исследования Саймонса в том, что подразделения компании начинают искать возможности и практиковать предпринимательский подход тогда, когда ответственность за результат значительно превышает имеющиеся у них ресурсы. И чем больше этот разрыв между зоной контроля и зоной ответственности, тем выше результат.
Люди, работающие в режиме нехватки ресурсов, нуждаются в лидерстве нового поколения. Авторитарные модели с начальником, который отвечает за весь результат, работают только если у вас есть очень компетентный руководитель, а люди безусловно лояльны ему. Всего 14% современных топ-менеджеров [1] считают, что организации такого типа могут быть эффективными. Концепция лидера-героя не масштабируется и Google, Lyft, WL Gore, Mastercard, Atlassian смотрят на лидерство как на командные усилия, где лидеры дополняют друг друга и работают совместно [1].
По данным исследования Сбербанка «30 фактов о современной молодежи» авторитарная модель лидерства не подходит для молодых сотрудников, они хотят больше ответственности как действия так и за результат, см. также [9].
По данным исследования [3] ответом на этот запрос от работников моложе 30 является модель распределенного лидерства. 86% HR специалистов признают, что развитие лидерства для них одна из главных проблем и она тесно связана с управлением эффективностью и бизнес-результатами компании (там же).
Особенно важно лидерство при цифровой трансформации, для нее нужна перестройка того как лидеры думают, действуют и реагируют [7].
Старые правила организации
Новые правила организации
Лидеров выбирают и оценивают, основываясь на их опыте, стаже и показателях операционной деятельности
Лидеров оценивают на старте карьеры по их гибкости, творческим способностям и способности вести за собой и объединять команды
Лидеры должны «оплатить свой долг», добираясь до организационных высот по стандартной схеме продвижений
Лидеров рано выделяют и дают повышенную ответственность, чтобы понять их лидерские навыки
При решении проблем от лидеров ожидается понимание того, что надо делать и опыт в решении подобных проблем
При решении проблем от лидеров ожидаются свежие идеи, совместная работа, команды с участием заказчика, краудсорсинг, хакатоны
Программы развития лидерства основываются на оценке, тренинге, наставничестве и круговых оценках 360 градусов
Программы развития лидерства основываются на культуре, контексте, распространении знаний, принятии риска и открытости другим
Оценивается поведение и стиль руководства лидеров, на базе оценки строится программа развития
Оцениваются шаблоны мышления и способность лидеров решать проблемы, программы развития строятся на базе этих оценок
Развитие лидеров происходит с помощью программ профессионального обучения и развития
Развитие лидеров происходит через симуляции, решение проблем и реальные проекты
Представленность разных национальностей и социальных групп среди руководства считается важной метрикой
Лидеров оценивают и обучают работать с когнитивными искажениями, инклюзией и разнообразием
Лидерство считается сложной и священной обязанностью и трудной для исполнения ролью
Лидерство рассматривается как роль, которую должны играть все, у каждого есть возможность стать лидером
Лидеры руководят организациями и подразделениями
Лидеры руководят командами, проектами и сетями команд

Переход на новые практики управления эффективностью на рабочих местах приводит к улучшению вовлеченности в 90% случаев, в 96% случаев упрощаются рабочие процессы, 83% говорят, что качество диалога между руководителями и подчиненными выросло [6]. За период 2015-2017 доля HR специалистов, считающих что процесс управления эффективностью приносит пользу их организациям, вырос с 8 до 75% [8]. Только 11% компаний не собираются пересматривать свои системы управления эффективностью, а Adobe, Juniper и Майкрософт вообще отказываются от системы рейтингов по показателям, т.к. они отрицательно влияют на культуру, вовлеченность и уверенность в своих силах (там же).
Новые модели управления эффективностью нацелены на команды, оценку руководителей подчиненными. Они направлены на развитие сильных сторон членов команды и взаимную поддержку.
Старые правила организации
Новые правила организации
Оценка результатов и постановка целей производится раз в год
Проверка и корректировка проводится раз в квартал или чаще; регулярное целеполагание происходит в результате открытого совместного обсуждения
Оценка и обратная связь собираются руководителем в конце года
Оценка работы производится постоянно, в конце года итоговый обзор, часто с использованием мобильных приложений
Цели держатся втайне от всех, с фокусом на личные достижения
Цели видны всем с фокусом на командные достижения
Работники оцениваются руководителем
Руководители оцениваются работниками
Работники принудительно оцениваются по количественным показателям
Работники оцениваются по качественным показателям, приоритеты показателей учитываются, но не являются обязательными
Выплаты держатся в тайне от всех и основаны на принципах равенства; категории/грейды присваиваются по показателям эффективности
Выплаты прозрачные, чаще обсуждаются и основаны больше на достижениях, а не на принципах равенства
Руководители сфокусированы на измерении производительности
Руководители сфокусированы на наставничестве и развитии людей
Лидер оценивает человека на основании своего мнения
В оценке человека участвуют многие, оценка во многом основана на данных
Процесс считается обременительной потерей времени
Процесс гибкий, быстрый, идет постоянно и более простой в исполнении

В этом тренинге сведены ключевые исследования и доказанные практики в области построения современных матричных организационных структур (поколение 3.0) с использованием практик управления эффективностью и распределенного лидерства. Разбираются техники построения и взаимодействия 4 видов команд:
  1. Команды-спагетти из 4-6 человек
  2. Команды со структурой «звезда» из 10-15 человек
  3. Облачные сообщества
  4. Целеориентированные социальные сети
Для каждого типа команд разбирается назначение, характеристики, рабочие процессы и недостатки. Приведены практические инструменты организационного бихевиоризма по модели EAST, разработанной the Behavioral Insight Team. Разбираются теоретические основы дисциплины лидерства на базе социальной трехуровневой связи между людьми.
Показана связь между данными полевых исследований и практическими стратегиями предприятий.
Теоретическая часть подкреплена тремя упражнениями по разработке и реализации стратегии подразделения. Вы будете выступать в роли руководителя технической поддержки (Helpdesk) финансовой группы во время процесса реорганизации и вам надо будет принимать ключевые решения по управлению вашей командой в ходе этой реорганизации. Упражнения тесно связаны с теоретическим материалом тренинга.
В результате тренинга вы получите доработанный под ваши нужды сборник игровых схем (playbook) для проектов организационных изменений. Вы узнаете, как правильно использовать такие приложения как https://orgmapper.com/  и http://www.orgnet.com/software.html в ваших программах подготовки лидеров.
[4] Accountability and Control as Catalysts for Strategic Exploration and Exploitation: Field Study Results http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-051.pdf
[5] The Entrepreneurial Gap: How Managers Adjust Span of Accountability and Span of Control to Implement Business Strategy http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/13-100_2d6016b2-6861-478c-a488-98ca7d71ba53.pdf
[6] David Rock, Beth Jones, and Camille Inge, Reengineering performance management: How companies are evolving PM beyond ratings, NeuroLeadership Institute, 2015
[7] Gerald Kane et al., Strategy, not technology, drives digital transformation, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 2015, https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/digital-transformation-strategy-digitally-mature/15-MIT-DD-Strategy_small.pdf accessed December 21, 2016.


Комментариев нет:

Отправить комментарий