Война — область недостоверного: три четверти того, на чём строится действие на войне, лежит в тумане неизвестности, и следовательно, чтобы вскрыть истину, требуется прежде всего тонкий, гибкий, проницательный ум… Недостоверность известий и постоянное вмешательство случайности приводят к тому, что воюющий в действительности сталкивается с совершенно иным положением вещей, чем ожидал; это не может не отражаться на его плане или по крайней мере на тех представлениях об обстановке, которые легли в основу этого плана. Если влияние новых данных настолько сильно, что решительно отменяет все принятые предположения, то на место последних должны выступить другие, но для этого обычно не хватает данных, так как в потоке деятельности события обгоняют решение и не дают времени не только зрело обдумать новое положение, но даже хорошенько оглядеться. Впрочем, гораздо чаще исправление наших представлений об обстановке и ознакомление с встретившейся случайностью оказываются недостаточными, чтобы вовсе опрокинуть наши намерения, но могут все же их поколебать. Знакомство с обстановкой растёт, но наша неуверенность не уменьшается, а напротив — увеличивается. Причина этого заключается в том, что необходимые сведения получаются не сразу, а постепенно. Наши решения непрерывно подвергаются натиску новых данных, и наш дух всё время должен оставаться во всеоружии.
Клаузевиц К. Глава 3 // «О войне». — М.: Госвоениздат, 1934.
https://ru.wikipedia.org/wiki/Туман_войны
Текущий технологический и ИТ-ландшафт предприятий стал результатом ряда обоснованных в каждый конкретный момент решений. Но ваша текущая ситуация с данными, процессами обмена и обработки, их связями с ежедневной реальностью бизнеса и идущих проектов не ясна никому. Время от времени приходят консультанты и рисуют:
- прекрасные иерархичные карты бизнес процессов,
- модели архитектуры предприятия, информационной архитектуры или схемы озер данных и отчетности с красивым будущим,
- диаграммы сетей искусственного интеллекта, который найдет порядок и подскажет как заработать денег там, где теряются даже ветераны с 20-летним опытом.
Да, кликбейты работают даже на топ-менеджеров и собственников, всем хочется простоты и стройной понятной картины мира. В реальности ландшафт бизнеса покрыт туманом войны, а ИТ-ландшафт лишь моделирует то, что происходит в реальности. Поэтому ИТ-ландшафт - это туман войны бизнеса, который перерисован программистами со слов бизнес-аналитиков. И красивые архитектуры предприятия по TOGAF, которые объясняют как у вас будет работать предприятие и как будут автоматизированы процессы после цифровой трансформации попросту нереалистичны и вот почему. Схемы и диаграммы вообще подразумевают логику. Компьютер в логике намного сильнее, чем человек, например, он выигрывает в шахматы, го, покер и вообще почти везде, где есть правила и считаются последствия. Но как он выигрывает? Даже самый мощный компьютер не высчитывает конечную ситуацию, с которой он завершит победную партию. Он просто каждый ход улучшает текущую ситуацию. То есть даже компьютер с его безграничными по сравнению с человеком возможностями по логике не может применить TOGAF даже в идеальном мире с известными правилами, открытой доской, в которую играют два игрока. В реальном бизнесе доска закрыта, игроков сотни, все ходят одновременно, правила гораздо сложнее, фигур и возможностей для хода намного больше. Шансов на то, чтобы просчитать ситуацию TO BE и составить выполнимый план трансформации нет никаких.
Но военные успешно решают подобные проблемы. Вопрос как они это делают и можно ли перенять их методы для ведения бизнеса? Gerben Wierda в своей книге Chess and the Art of Enterprise Architecture описал свой опыт применения практики моделирования архитектуры предприятия, а кейс цифровой трансформации Intel показал, что этот опыт можно перенести в другую компанию и применить его там.
Как надо адаптировать практику архитектуры предприятия для работы в условиях тумана войны?
1. Не планировать дальше, чем на 3 шага вперед,
2. Показывать на одной карте стратегический, тактический и оперативный уровень одновременно,
3. Иметь на карте как можно более точную обстановку.
Краткосрочное планирование при долгосрочном замысле
Реалистичные планы всегда рассчитаны на короткий срок, но как тогда достичь долгосрочной согласованности, ведь без объединяющих принципов и указаний все разбредутся в разные стороны?
Долгосрочная согласованность достигается за счет того, что планы опираются на неизменные элементы ИТ-ландшафта и боевой приказ. Дело в том, что некоторые ИТ-системы после того, как их ввели в эксплуатацию, служат по 15 лет. Стратегия компании меняется каждые 1,5-2 года, поэтому хранилище данных переживает много стратегических циклов, оно задает вам надежную основу для планирования. Это означает, что вам надо иметь точные описания таких почти неизменных частей вашего ИТ-ландшафта.
С принципом боевого приказа все немного сложнее. Люди, не знакомые с концепцией маневренной войны, часто думают, что боевой приказ указывает подразделению что делать, когда это делать, какими силами решать задачу, и каким замыслом операции надо руководствоваться. Это кажется довольно логичным, но боевые приказы работают ровно наоборот. Боевой приказ определяет намерение командования, замысел операции. Он не сильно ограничивает способ исполнения замысла. Замысел всегда больше, чем результат конкретной битвы. Приказ сообщает почему операция производится, но не как или что надо сделать. Морпехи считают, что без боевого приказа указания неполны, т.к. вы не можете понять, зачем их отдают. Когда намерение ясно, вы можете выбрать средства и способы исполнения задачи. Намерение командования устойчиво и не подвержено постоянным изменениям, в отличие от текущих планов.
Так и миссия проекта должна четко указывать почему выполняется проект, описывает его общее конечное состояние, но не диктует, как и что надо в нем сделать.
Подробно этот принцип описан в D8: Принцип боевого приказа: укажите конечное состояние, его назначение и минимально возможные ограничения.
Военные принимают решения коллективным обсуждением за одной картой
Что больше всего меня удивляло в принятии бизнес-решений, так это то, что каждый руководитель смотрит в свои отчеты и принимает решения по ним. Директора по логистике не интересует ситуация в коммерческой дирекции, а продуктовиков не волнует отчетность Helpdesk. Военные понимают, что логистика, снабжение, операции и разведка должны действовать совместно, иначе успеха им не видать. И на этой карте надо понимать общий меняющийся контекст, текущее расположение, направления движения и динамику элементов, и их взаимодействие. Такое понимание называется ситуационной осведомленностью https://en.wikipedia.org/wiki/Situation_awareness
Модель архитектуры предприятия должна связывать модели деятельности, организации, технологий, инструментов и проектов перехода в единую связную карту. Эта карта должна храниться в общем хранилище, быть доступной для каждого и по ней должны приниматься решения, которые будут учитывать текущую реальность и координировать планы различных игроков.
Чтобы эта карта была полезной, она должна быть актуальной, устаревшие данные никому не нужны
Как военные обеспечивают актуальность своих карт? Очень просто - разведданные поступают от всех и наносятся на карту штабом. Также и модель архитектуры предприятия должна создаваться всеми, а отдел архитекторов только обеспечивает ее целостность, непротиворечивость, обучает людей пользоваться моделью и постоянно улучшает процессы ее ведения.
Нотация модели архитектуры предприятия не сложнее нотаций военных карт, ей может научиться каждый. В серии дальнейших постов "Кригшпиль" я на примере симуляции запуска автомобильного производства буду показывать, как картировать реальность и использовать получившиеся карты для принятия решений.
Клаузевиц К. Глава 3 // «О войне». — М.: Госвоениздат, 1934.
https://ru.wikipedia.org/wiki/Туман_войны
Текущий технологический и ИТ-ландшафт предприятий стал результатом ряда обоснованных в каждый конкретный момент решений. Но ваша текущая ситуация с данными, процессами обмена и обработки, их связями с ежедневной реальностью бизнеса и идущих проектов не ясна никому. Время от времени приходят консультанты и рисуют:
- прекрасные иерархичные карты бизнес процессов,
- модели архитектуры предприятия, информационной архитектуры или схемы озер данных и отчетности с красивым будущим,
- диаграммы сетей искусственного интеллекта, который найдет порядок и подскажет как заработать денег там, где теряются даже ветераны с 20-летним опытом.
Да, кликбейты работают даже на топ-менеджеров и собственников, всем хочется простоты и стройной понятной картины мира. В реальности ландшафт бизнеса покрыт туманом войны, а ИТ-ландшафт лишь моделирует то, что происходит в реальности. Поэтому ИТ-ландшафт - это туман войны бизнеса, который перерисован программистами со слов бизнес-аналитиков. И красивые архитектуры предприятия по TOGAF, которые объясняют как у вас будет работать предприятие и как будут автоматизированы процессы после цифровой трансформации попросту нереалистичны и вот почему. Схемы и диаграммы вообще подразумевают логику. Компьютер в логике намного сильнее, чем человек, например, он выигрывает в шахматы, го, покер и вообще почти везде, где есть правила и считаются последствия. Но как он выигрывает? Даже самый мощный компьютер не высчитывает конечную ситуацию, с которой он завершит победную партию. Он просто каждый ход улучшает текущую ситуацию. То есть даже компьютер с его безграничными по сравнению с человеком возможностями по логике не может применить TOGAF даже в идеальном мире с известными правилами, открытой доской, в которую играют два игрока. В реальном бизнесе доска закрыта, игроков сотни, все ходят одновременно, правила гораздо сложнее, фигур и возможностей для хода намного больше. Шансов на то, чтобы просчитать ситуацию TO BE и составить выполнимый план трансформации нет никаких.
Но военные успешно решают подобные проблемы. Вопрос как они это делают и можно ли перенять их методы для ведения бизнеса? Gerben Wierda в своей книге Chess and the Art of Enterprise Architecture описал свой опыт применения практики моделирования архитектуры предприятия, а кейс цифровой трансформации Intel показал, что этот опыт можно перенести в другую компанию и применить его там.
Как надо адаптировать практику архитектуры предприятия для работы в условиях тумана войны?
1. Не планировать дальше, чем на 3 шага вперед,
2. Показывать на одной карте стратегический, тактический и оперативный уровень одновременно,
3. Иметь на карте как можно более точную обстановку.
Краткосрочное планирование при долгосрочном замысле
Реалистичные планы всегда рассчитаны на короткий срок, но как тогда достичь долгосрочной согласованности, ведь без объединяющих принципов и указаний все разбредутся в разные стороны?
Долгосрочная согласованность достигается за счет того, что планы опираются на неизменные элементы ИТ-ландшафта и боевой приказ. Дело в том, что некоторые ИТ-системы после того, как их ввели в эксплуатацию, служат по 15 лет. Стратегия компании меняется каждые 1,5-2 года, поэтому хранилище данных переживает много стратегических циклов, оно задает вам надежную основу для планирования. Это означает, что вам надо иметь точные описания таких почти неизменных частей вашего ИТ-ландшафта.
С принципом боевого приказа все немного сложнее. Люди, не знакомые с концепцией маневренной войны, часто думают, что боевой приказ указывает подразделению что делать, когда это делать, какими силами решать задачу, и каким замыслом операции надо руководствоваться. Это кажется довольно логичным, но боевые приказы работают ровно наоборот. Боевой приказ определяет намерение командования, замысел операции. Он не сильно ограничивает способ исполнения замысла. Замысел всегда больше, чем результат конкретной битвы. Приказ сообщает почему операция производится, но не как или что надо сделать. Морпехи считают, что без боевого приказа указания неполны, т.к. вы не можете понять, зачем их отдают. Когда намерение ясно, вы можете выбрать средства и способы исполнения задачи. Намерение командования устойчиво и не подвержено постоянным изменениям, в отличие от текущих планов.
Так и миссия проекта должна четко указывать почему выполняется проект, описывает его общее конечное состояние, но не диктует, как и что надо в нем сделать.
Подробно этот принцип описан в D8: Принцип боевого приказа: укажите конечное состояние, его назначение и минимально возможные ограничения.
Военные принимают решения коллективным обсуждением за одной картой
Что больше всего меня удивляло в принятии бизнес-решений, так это то, что каждый руководитель смотрит в свои отчеты и принимает решения по ним. Директора по логистике не интересует ситуация в коммерческой дирекции, а продуктовиков не волнует отчетность Helpdesk. Военные понимают, что логистика, снабжение, операции и разведка должны действовать совместно, иначе успеха им не видать. И на этой карте надо понимать общий меняющийся контекст, текущее расположение, направления движения и динамику элементов, и их взаимодействие. Такое понимание называется ситуационной осведомленностью https://en.wikipedia.org/wiki/Situation_awareness
Модель архитектуры предприятия должна связывать модели деятельности, организации, технологий, инструментов и проектов перехода в единую связную карту. Эта карта должна храниться в общем хранилище, быть доступной для каждого и по ней должны приниматься решения, которые будут учитывать текущую реальность и координировать планы различных игроков.
Чтобы эта карта была полезной, она должна быть актуальной, устаревшие данные никому не нужны
Как военные обеспечивают актуальность своих карт? Очень просто - разведданные поступают от всех и наносятся на карту штабом. Также и модель архитектуры предприятия должна создаваться всеми, а отдел архитекторов только обеспечивает ее целостность, непротиворечивость, обучает людей пользоваться моделью и постоянно улучшает процессы ее ведения.
Архитектура предприятия, ориентированная на принятие решений, должна заменить классические тяжеловесные и далекие от реальности подходы.
Комментариев нет:
Отправить комментарий