ЯЗЫК, ДИАЛЕКТЫ И КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
За последние семь лет я руководил 3 проектными офисами и консультировал в 5 инициативах по созданию проектных офисов в коммерческих и некоммерческих организациях. Все успешные инициативы по моим наблюдениям имели одно общее сходство, о котором пойдет речь ниже.
Почему чаще всего не получается выстроить хорошо работающий стратегический проектный офис?
Когда топ-менеджмент или собственники решают последовательно выстраивать стратегию компании с помощью проектного менеджмента, то они часто приходят к мысли, что необходимо создать подразделение, которое будет отвечать за управление портфелем стратегических проектов.
Такое подразделение обычно называется проектным офисом. Проектный офис организационно находится между топ-менеджментом компании и руководителями проектов. Он отвечает за реализацию стратегии с помощью всех инициатив, и не несет ответственность за каждый проект в отдельности.
Когда я стал работать на стратегическом уровне, то заметил, что форма стратегической работы везде была примерно одинаковая. SWOT, PEST, дорожные карты, карты рисков, дизайн-мышление, интеллект-карты и тому подобное. А вот наполнение этих форм было принципиально разное. В одних случаях, информация сильно влияла на принимаемые решения, а в других это был просто информационный мусор. Важно научиться отделять одно от другого. На первом этапе сделать это нелегко, ко мне этот навык пришел после множества ошибок, неудачных совещаний и безрезультатных рабочих сессий.
Для того, чтобы совещания проходили эффективнее, я стал активно применять схему фокусов внимания при анализе той информации, которую мне присылали руководители проектов. И дела пошли лучше, но только на уровне самих проектов. Стратегический уровень все равно буксовал, проекты между собой бились слабо, сложный стратегический замысел не реализовывался.
Параллельно с выстраиванием стратегического проектного офиса я продолжал консультировать компанию, которая разрабатывала систему отчетности (я рассказывал про нее в предыдущем ролике). Интересно то, что у них похожая задача получилась куда лучше. Что же они сделали по-другому, почему это привело к результатам, и как я перестроил свою работу с портфелем стратегических проектов с учетом их опыта?
КЕЙС
Напомню ситуацию. Речь шла о компании по заказной разработке софта, у которой было множество мелких заказчиков. К ним обратилась крупная торговая сеть, которая на тот момент запускала новую линейку шоколада "Ответственное потребление". Компании необходимо было запустить пилотный проект по созданию системы отчетности. После начальных затруднений он завершился успехом, и торговая сеть дала им новый проект, уже на тиражирование решения.
В результате компания перестроила стратегию и переориентировала свой бизнес на работу с одним крупным заказчиком вместо десятка мелких. Они настолько успешно перестроили свои процессы и подстроили свой продукт, что торговая сеть решила купить весь стартап целиком и развернуть систему на один из своих дивизионов.
Сделку быстро закрыли, вся команда разработки перевелась в головной офис. На этом этапе у них начались проблемы. Оказалось, что низовых пользователей текущие системы отчетности более чем устраивали и они не хотели никаких перемен. Проект забуксовал и двигался очень медленно.
Новая система требовала значительной перестройки бизнес-процессов, а у руководства не было желания и времени заниматься новой системой. И при всех неоспоримых выгодах внедрения, никто не хотел брать на себя ответственность за принятие решений и давать ресурсы на этот проект. Стратегический замысел не имплементировался, проекты были рассогласованы.
СУТЬ ПРОБЛЕМЫ
Проблема заключалась в непонимании, отсутствии общих целей и сложностях в интеграции процессов различных подразделений в дивизионе. Ее емко выразил основатель компании, и в последующем руководитель нового департамента: “Разные бизнес-функции говорят на разных языках, и мы не понимаем друг друга”.
Продажники говорят на языке клиента, потому что если их не поймут клиенты, то в компании не будет денег. Инженеры говорят на языке производства и поставщиков, потому что если производство или поставщики не поймут, из чего будет изготовлен продукт, то не будет и самого продукта. А производство вообще часто считает всех остальных людей в компании дармоедами, которые непонятно чем занимаются.
Вопрос взаимопонимания и общения внутри компании - это вопрос культуры. Раньше, например, в японских и американских корпорациях с пожизненным наймом, эта проблема решалась тем, что руководители переходили из отдела в отдел и понимали, как работает вся машина по зарабатыванию денег целиком. Но сейчас нет пожизненного найма и все меняется слишком быстро, чтобы такой подход работал.
Для решения проблем коммуникации внутри больших компаний появились инструменты стратегической коммуникации - SWOT, business canvas, wardley maps, PESTLE, инструменты дизайн-мышления и куча других. Все это поддерживается отличными инструментами - от Miro и Mindjet Mindmanager до корпоративных решений типа BizzDesign HoriZZon и Orbus EA.
Но люди слишком сфокусированы на форме, всех интересует сам инструмент, рабочий продукт, результат, который можно пощупать. Из-за этого содержание таких SWOT таблиц и дизайн-карт оказывается тривиальным и нереализуемым. Получается, что инструмент, придуманный для междисциплинарной коммуникации, не выполняет свою функцию.
РЕШЕНИЕ
Сотрудники компании ежедневно общаются друг с другом во время презентаций, переговоров и совещаний. Между ними может возникнуть проблема непонимания, которая тормозит процессы. Решением могут стать следующие шаги:
Шаг первый
Общий язык, понятный всем. Это похоже на то, как построен китайский язык - устных диалектов и наречий очень много, китайцы одной провинции не понимают китайцев другой, но вот письменность у всех одна.
Такой язык называется, только не пугайтесь сложного термина, инженерной онтологией. Если вы будете искать что это такое на русском, то попадете на философское толкование этого термина. Это не то. То, что вам нужно, должно быть похоже на примеры с сайта https://www.w3.org/community/groups/
Всего для описания работы предприятия вам понадобится 200 ключевых терминов, не больше. И они должны описывать всю цепочку создания продукта, его маркетинг и продажу, техническое обслуживание и клиентский сервис. Использование такого словаря позволяет людям из разных подразделений лучше понимать работу друг друга.
Шаг второй
Создание ситуационных центров, комнат принятия решения, war rooms или комнат Обея для производственных компаний. Такие центры помогают обеспечить быстрое и эффективное принятие решений, результативную совместную работу и эффективный обмен информацией.
Именно эти шаги внедрила команда. Вначале они организовали серию встреч со всеми подразделениями, где договорились об одинаковом понимании 10-15 ключевых понятиях для каждого из этих подразделений. Потом они составили словарь терминов и стали внедрять его в ежедневную работу, что значительно ускорило рабочий процесс. Так они сняли базовое непонимание.
Параллельно они обустроили свою комнату для отдыха под ситуационный центр. Повесили туда планы проекта, его цели, концепцию, организационную структуру, публиковали там свои рабочие материалы. И стали организовывать совещания с другими подразделениями в этом ситуационном центре. На случай, если совещания были с участниками из других офисов, они купили 2 спортивные камеры GoPro и проводили переговоры по видео, на которых было видно, куда смотрит ведущий и на какой документ он показывает. Изначально команде было сложно перестроиться, но, когда это вошло в привычку, им удалось восстановить потерянный темп.
МЫСЛИТЕЛЬНЫЙ ХОД
У команды получилось избежать типичной ошибки технических специалистов. Они не стали строить предельно формальное общение, а приняли рабочую гипотезу: «даже неточная модель может быть очень полезной, а очень точная может быть бесполезной».
В частности, команда создала короткий альбом архитектурных диаграмм с пояснительными записями к ним, все термины были упрощены для общего понимания. Они издали несколько экземпляров в хорошей типографии и раздали их для работы всем руководителям и ключевым специалистам.
Эта идея вызвала бешеное сопротивление у команды. Многие инженеры, разработчики и юристы были не согласны с тем, что надо настолько все “примитизировать”, как они выражались, но руководитель департамента настоял на своем решении и не ошибся.
В ЧЕМ ПОЛЬЗА
В вопросах мышления и коммуникации мы всегда можем обменять точность на скорость и наоборот. Но в каждой ситуации важно понимать, чего мы добиваемся.
Если ситуация требует быстрого принятия пусть даже и не самого лучшего решения, а мы пытаемся все посчитать - это оборачивается потерями драгоценного времени, упущенными возможностями, заваленным бизнесом.
Если ситуация требует баланса между нашей уверенностью в расчетах и скоростью принятия решения, а мы быстро прикидываем и рвемся в бой, то мы можем попасть на непредвиденные расходы и потерять часть прибыли.
А если же перед тем, как действовать, необходимо взвесить различные варианты, а мы идем в проект без тщательных оценок, то все может закончится утратой доверия клиентов или даже полной потерей бизнеса.
В любом случае, нужно соблюдать баланс между скоростью и точностью оценок, и осознавать, в каком месте спектра мышления мы находимся, когда принимаем решение.
Чаще всего в современном мире выигрывает скорость, если только речь не заходит про крайне ответственные и важные решения. В таком случае может потребоваться большое количество времени для детальной проработки успешного плана. Если вы хотите получить результат быстро, то необходимо продумать, как добиться взаимного понимания от всей команды.
В этом проекте на создание объяснений ушло три месяца плотной работы.
В итоге, для реализации проекта отчетности, было принято решение перенаправить ресурсы и приостановить пять других проектов. Общая культура диалога позволила добиться взаимопонимания и выставления четких приоритетов работы.
ЧЕМУ НАДО УЧИТЬСЯ?
Необходимо вырабатывать навык спектра формальности мышления. То есть уметь излагать свою позицию в разной степени конкретики - апеллировать к фактам, прибегать к строгой логической последовательности или излагать информацию доступным языком, с использованием метафор и картинок.
Обычно специалисты застревают в какой-то одной позиции спектра формальности мышления - продажники работают с эмоциями и приблизительными прикидками, на чутье, а инженеры на строгой логике, расчетах и проверенных данных. На выработку навыка спектра формальности мышления в среднем уходит до 2-3 месяцев регулярных занятий.
Для этого есть целый ряд приемов, техник и инструментов, про которые мы подробно расскажем на ближайшем вебинаре.
ИНТРИГА
Это и есть четыре элемента системного мышления - функция, контекст, имплементация и культура организации. А пятый элемент - это вы. И если вы хотите научиться применять эти навыки на практике для успешного ведения проектов, мы ждем вас на вебинаре, который пройдёт 20 августа в 13:00. Подписывайтесь на мой канал, ставьте лайки и пишите свои вопросы в комментариях, я обязательно на них отвечу. Ждем вас, всего доброго.
Комментариев нет:
Отправить комментарий