Почему SMART-целеполагание в проектах само по себе не работает и как это исправить?
Топ-менеджмент и собственники обычно ставят очень четкие и понятные цели по стратегическим проектам и оговаривают вполне достижимые критерии их успеха. На основании этих целей определяются задачи и формируется стратегия проекта, которую необходимо реализовать.
Обычно после согласования стратегии сразу начинают разрабатывать план проекта. И я тоже так раньше делал. Но если проект достаточно большой и сложный, то сформировать с ходу корректный и работоспособный план только на основе целей и стратегии проекта — нельзя. В любом случае придётся его корректировать в процессе, с учетом поступающих вводных.
И получается, что SMART целей, которые руководитель проекта согласовал с заказчиком - недостаточно.
Вопрос: как составить гибкий план проекта и вовремя добиться поставленных целей?
Я использую метод фокусов внимания — один из инструментов с высокой эффективностью, доказанной тысячами проектов.
КЕЙС “IT-система для линейки шоколада”
Для наглядности давайте разберем этот метод на моем личном примере.
У меня был клиент — компания по разработке заказного софта.
Моя работа с ними началась, когда компания заключила крупный контракт с американской торговой сетью. В тот момент торговая сеть запустила новую линейку шоколада "Ответственное потребление". Концепция состояла в том, что шоколад производился без рабского труда, нарушения законодательства, с соблюдением технологии транспортировки и хранения.
Перед моим клиентом стояла задача разработать IT - систему отчетности, которая была частью интеллектуальной логистической системы. В этой отчетности должны были отражаться данные, на какой плантации Африки какао-бобы были собраны, кем упакованы, в какую смену отправлены на переработку на чилийский завод.
По плану проекта должно было быть 80 внедрений за 12 месяцев с обучением, поставкой лицензий, тех обслуживанием и сопровождением.
Для реализации всего проекта текущего штата компании было недостаточно. Компании необходимо было расширяться. Основатели воодушевили сотрудников на работу в перспективном проекте, выделили бюджет на поиск дополнительных кадров, взяли кредит для переезда в большой офис.
Проект стартовал и спустя какое-то время стало понятно, что работа идет не по плану. Шли единичные внедрения, которые не укладывались в контрактный график.
Сотрудники, которым пообещали места, повышения, прибавку к зарплате, вместо этого получали ежедневные замечания от заказчика, сверхурочные работы и внеплановые командировки.
В итоге народ стал бежать из компании, а сам проект стал кризисным.
ПРОБЛЕМА
Бизнес никогда не упирается только в один контракт, всегда есть цепочка взаимосвязанных обязательств и систем.
И если в одном месте такой цепочки есть проблема, то она распространяется по этой цепочке дальше.
В случае этого проекта — всё началось с того, что на плантациях неправильно упаковывали сырье и не могли выполнять план поставки. Потом сломались сложные автоматические рефрижераторы в контейнерах во время морской перевозки и была нарушена холодовая цепочка. Затем сломалась система отчетности в магазинах. Помимо этого, возникали проблемы со сбытом товара — на старте продаж покупатели разбирали товар быстрее, чем его поставляли, но через пару месяцев спрос пошел на спад, и шоколад перестали покупать.
А так как проект по тиражированию был завязан на весь бизнес целиком, то мой клиент почувствовал все эти проблемы на себе.
По договору надо было сделать 80 внедрений, но реальной потребности в этом у сети не оказалось. Юристы и менеджеры нашли множество зацепок не исполнять договорные обязательства. Мой клиент рассчитывал, что формальный контракт покроет все его риски.
И в этом была его ошибка и стратегический просчет.
Стратегический замысел основателей — сделать торговую сеть главным заказчиком, был непонятен как руководителям, так и рядовым сотрудникам. Их привычная бизнес-модель работала только в условиях множества маленьких несвязанных между собой контрактов.
Необходимо было выстраивать цикл имплементации стратегии и реализации замысла.
РЕШЕНИЕ
Эта ситуация стала серьезным ударом для компании, и они решили пересмотреть схему управления. Оказалось, что отслеживать внешнюю среду не менее важно, чем заниматься разработкой. Хотя и повлиять на своих поставщиков и контрагентов почти нельзя. Зато можно подготовиться к неприятностям или к дополнительным возможностям.
Чтобы не повторять ошибок, мы вместе доработали существующий метод на основе схемы фокусов внимания.
В системном подходе мы думаем не только про проект, продукт и контексты, но и про саму рыночную возможность, про тему, в которую мы вписываемся.
Откуда приходят деньги? За что их платят? Как они попадают к вам? Как они могут к вам не попасть? От каких людей и на каких позициях зависят ваши доходы? И каковы интересы этих людей? Все эти рассуждения фиксируются схемой фокусов внимания в проекте. И именно на эти вопросы мы с клиентом стали отвечать в ходе доработки метода управления.
Фокусы внимания используют, как удобный промежуточный уровень планирования концепции проекта между уровнем стратегических целей и оперативными задачами. Они помогают не упустить ключевые факторы успеха в проекте, вовремя вспомнить и сделать важные дела.
Лучше всего под каждый проект создавать свою схему, как было сделано для моего клиента.
Но для начала можно обойтись и типовой.
Практика применения схемы фокусов внимания опирается на несколько умений и навыков:
- умения вовремя задавать полезные и правильные вопросы во время совещаний;
- навыка краткой и емкой презентации своего проекта, с уходом в детали при необходимости;
- навыка четкого формирования сводного статуса проекта и его комплексной динамики;
- умения интуитивно чувствовать туда ли идет проект или не туда.
РЕЗУЛЬТАТ
Новый метод управления компании позволял постоянно держать всех в курсе важных изменений, происходящих в других частях компании, фокусировал внимание на важном.
В результате за несколько месяцев руководители перестроили процессы под нового заказчика. Их компания стала эффективным внешним исполнителем для торговой сети. А стратегический цикл был отработан от замысла до реализации.
Новая схема управления проектами была ориентирована на управление технической неопределенностью, планами и внешними бизнес-рисками.
ЦЕЛЬ СХЕМЫ ФОКУСОВ ВНИМАНИЯ
Схема фокусов внимания работает на имплементацию. Ее главная цель — осуществить стратегический замысел проекта.
Чем имплементация отличается от реализации?
В проекте есть цели и замысел. Цель — это заработать миллион долларов, замысел — стать счастливым. Цели статичны, их достигают или нет, все однозначно. Замысел динамичен, подвижен, он имплементируется - осуществляется всегда лишь в какой-то степени и никогда на 100%.
Имплементация — это осуществление замысла. Реализация — достижение цели.
Польза и ценность проекта заключается в имплементации его замысла, а успех состоит из достижения целей.
Поэтому для проекта важно работать как над целями, так и над замыслом.
КАК ОСВОИТЬ СХЕМУ ФОКУСОВ ВНИМАНИЯ?
Наиболее распространены две схемы фокусов внимания. Первая — классическая схема 7 фокусов внимания, зафиксированная стандартом OMG Essence, вторая — расширенная схема 9 фокусов внимания авторства Школы системного менеджмента.
На тренинге мы будем работать с сокращенной версией, состоящей всего из 4 элементов.
Чтобы достигать целей и получать пользу, необходимо выучить понятия, в которых описаны фокусы внимания, и с помощью них начать описывать свой проект. Если в рамках своего проекта вы выполните задачу хотя бы на 20% правильно, то применение этой схемы выстроит у вас в голове цепочку с ответами на вопросы: что делать, на что обратить внимание, чтобы получить заметный прогресс и продвижение в проекте.
ИНТРИГА
Такая схема фокусирования внимания отлично работает на уровне отдельно взятого проекта. Но если вы попытаетесь применить ее в компании, где есть хотя бы 2-3 линейки продуктов или существует несколько разных филиалов, торговых точек и складов, то применить эту схему так просто не получится. Культура организаций так выстроена, что может и не пропустить улучшения. Поэтому внедрение схемы фокусов внимания в компаниях необходимо начать с выстраивания культурных изменений.
Но как это сделать и с чего начать?
К счастью, за последние 20 лет в мире научились выстраивать культуру постоянных изменений и улучшений целенаправленно снизу вверх, а не насаждать ее в приказном порядке.
И ответ на вопрос как это сделать и с чего начать будет в следующем ролике “ЯЗЫК И КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ”.
Комментариев нет:
Отправить комментарий