Из книги "Лидер в ответе за все" (Extreme Ownership)
Через год я вернулся назад в центр подготовки в Сан-Диего служить инструктором по основам боевой работы SEAL. И я использовал этот сценарий для урока по принятию решений. В классе сидели только что назначенные на должности командиров взводов и их заместители, и я сказал им: иракские войска захватили заложников, вы спланировали спасательную операцию и готовы ее начать. "Но перед самым выдвижением, - говорю я им, - разведка донесла, что во дворе дома, где находятся заложники, установлено взрывное устройство, а в доме есть пулеметное гнездо. Что будете делать?"
В классной комнате сидели люди с разным опытом боевых действий. "Не идти туда, - сказал один офицер SEAL, - это не стоит риска". Кое-кто с ним согласился.
Заместитель командира взвода сказал: "Надо перепланировать задание". Кое-кто с ним согласился.
Я замолчал и дал им подумать. "Я задам вам вопрос, - сказал я классу. - Если вы выезжаете на задание по спасению заложников с вероятностью прямого столкновения можете ли вы быть уверены в том, что в доме нет пулеметчика, а во дворе не установлен взрывной заряд?" Все замотали головами, так как понимали, что эта опасность подстерегает их всегда. Вы должны всегда предполагать, что встретитесь с этой опасностью во время каждого задания и вы должны подумать, как избежать последствий такой встречи. Думать по другому означает быть плохим лидером. В этом и состоит планирование задачи: никогда не принимать ничего за данность, готовиться к вероятным неблагоприятным исходам и запасным путям, повышать вероятность успеха задачи и снижать риски для бойцов, которые выполняют задачу.
Наше подразделение выполнило задачу по спасению заложников несмотря на новые данные разведки о смертельных угрозах, потому что мы уже учли эти угрозы в своих планах. Мы предусмотрели конкретные шаги по тому, как избежим урона от взрывного устройства, где бы оно не находилось - снаружи или внутри здания. Мы тщательно спланировали действия, чтобы для противника был элемент неожиданности, так что даже если у врага были пулеметные позиции, они бы все равно ничего не знали про то, что мы идем, пока не было бы слишком поздно. Поэтому нам не надо было менять планы, мы были готовы. И как результат хорошего планирования и четкого исполнения этого плана, плюс немного удачи - нас ждал успех.
И стандартные практики планирования SEAL можно применять к бизнесу и личной жизни.
Что такое задание? Планирование начинается с разбора стоящей перед вами задачи. Лидеры должны предоставить четкие инструкции для своей команды. Если лидер понимает задачу, то он может передать это знание ключевым исполнителям. Слишком широкая или невнятная постановка задачи приводит к тому, что исполнители теряют фокус, действуют неэффективно, и рамки задачи незаметно раздвигаются.
Задание должно объяснять общее назначение и ожидаемый результат действий. Исполнители на передовой, которым поручено выполнить задачу, должны глубоко понимать причины, по которым им поручили что-то делать. Несмотря на простую форму, замысел руководства (Commander's Intent) является наиболее важной частью вводной на задачу.
Краткое руководство по созданию замысла руководства
Задание/Цель. Предназначение задачи (задачи более высокого уровня). Здесь приводятся обоснования почему надо выполнить ту или иную задачу. Обычно приводится в форме Кто, Что, Когда, Где и Почему. Также допустимо использовать формулу Действия-Результаты-Итоговая ситуация.
Конечное состояние. Описание желаемого состояния, например, выполнение задачи.
Последовательность. Шаги плана, курс действий, последовательность получения результатов.
Начальное состояние. Описываете всю относящуюся к делу информацию, включая ограничения и решения, которые необходимо принять. Какая оперативная обстановка, время до начала действий и т.п.
Ключевые решения. Какие решения надо принять в ходе исполнения?
Антицели. Описания нежелательных исходов. Антицели должны дополнять список ключевых решений так, чтобы было понятно, как их принимать в нужный момент.
Ограничения. Все, что ограничивает вам и что вы должны учесть - от регламентов до погоды и местности.
По Gustavsson, P.M., Hieb, M.R., Niklasson, L., Eriksson, P. and Moore, P. (2008d) "Machine Interpretable Representation of Commander's Intent". In: Proceedings of the 13th International Command and Control Research and Technology Symposium (ICCRTS). Bellevue, Washington, USA. Available at: http://www.dodccrp.org/events/13th_iccrts_2008/CD/html/papers/188.pdf. 188.
Если все исполнители понимают замысел руководства, то они смогут принимать решения в соответствии с этим замыслом непосредственно в ходе исполнения, без постоянного согласования с верхами. При планировании надо рассмотреть различные варианты курсов действий, включая использование людей, ресурсов и возможностей по обеспечению. После того, как руководство выбрало курс действий, надо перейти к подробному планированию. Такое планирование позволяет наилучшим способом задействовать все имеющиеся в распоряжении ресурсы, т.к. опирается на самую актуальную информацию и практические знания исполнителей.
Лидеры должны поручить планирование своим подчиненным в как можно большей мере. Линейные руководители должны нести полную ответственность за планы и их исполнение. Вовлечение младшего персонала критично для того, чтобы найти смелые и неординарные решения и заложить их в планы. Даже если вы поручите небольшой кусочек плана исполнителям, это повысит их вовлеченность в исполнение задачи, они лучше будут понимать подоплеку планов и будут куда более эффективными и результативными в ходе исполнения.
Руководитель наблюдает за планированием со стороны и главное тут - не углубиться чрезмерно в детали планов. Когда руководитель удерживает дистанцию, он видит всю картинку целиком и обеспечивает соответствие плана замыслу. Руководитель, который удерживает дистанцию, становится "тактическим гением" - он определяет слабые места плана, которые могут привести к его провалу. И задача лидера состоит в том, чтобы устранить эти слабые места перед приведением планов в жизнь.
После того, как планы составлены, их надо довести до сведения всей команды и всех остальных участников. Лидеры должны аккуратно представить только необходимую информацию в очень простой, ясной и краткой форме. Нельзя допустить перегрузки участников информацией. Планирование и доведение планов должно быть открытым обсуждением, с вопросами и ответами даже со стороны младших участников. Если исполнители не понимают планов или боятся задавать вопросы, то способность команды достигать целей резко снижается. Поэтому лидеры должны задавать проверочные вопросы своим подчиненным, вызывать обсуждение планов и удостовериться, что все все понимают.
После обсуждения планов и изучения замысла руководства, люди должны обсудить и понять свои роли и роли других участников. Так они смогут до конца понять планы реагирования - кто должен что делать в каком случае, у кого просить поддержки при возникновении сложной ситуации. И можно легко проверить, успешно ли были доведены планы до участников - достаточно спросить у них, понимает ли команда и другие участники в чем их роль?
План должен избегать реализации выявленных рисков насколько это возможно. SEAL известны тем, что идут на рисковые задания, но они перед этим тщательно высчитывают все возможные риски. Хороший план увеличивает вероятность успеха до максимума и сводит риски к минимуму. Но сосредотачиваться надо на рисках, с которыми можно работать. Нужны подробные планы избегания рисков, чтобы все, кто задействован в исполнении задачи, понимали что делать, если возникли препятствия или дела пошли не туда. Не надо бояться рисков, кто не рискует, тот не пьет шампанского.
Лучшие команды не только тщательно планируют свою работу, но и анализируют потом насколько их планы сработали. Это помогает им лучше планировать действия в будущем. Но для такого разбора эффективности планов надо выделить время. Когда SEAL возвращаются с задания, даже если они измотаны и очень хотят отдохнуть, они все равно проводят "post operation debrief". На нем команда кратко разбирает все этапы выполнения задачи, определяет что сработало, а что нет и что можно улучшить в следующий раз, чтобы не повторять совершенных ошибок.
Вот описание процесса планирования, которое мы использовали:
Анализ задачи.
- Понять замысел руководства и миссию, понять конечное состояние (цель).
- Договориться и зафиксировать ваш замысел руководства, миссию и конечное состояние.
Определить необходимый персонал, ресурсы и временные рамки.
Распределить планирование.
- Дать полномочия ключевым исполнителям проанализировать возможные курсы действий.
Определить наилучший курс действий.
- Выберите самый простой курс действий.
- Сосредоточьте усилия на выбранном курсе действий.
Дайте ключевым исполнителям полномочия по разработке планов, которые реализуют курсы действий.
Спланируйте запасные пути для каждого этапа действий.
Как можно лучше спланируйте реагирование на риски, на которые можно повлиять.
Дайте вводные и поручите разработку планов линейным руководителям.
- Отойдите в сторону и побудьте тактическим гением.
Постоянно проверяйте ход планирования и задавайте вопросы по планам, удостоверьтесь, что вся вновь поступающая информация учтена в планах, а сам план адекватен ситуации.
Доведите план до всех участников и обеспечивающих подразделений.
- Тщательно обсудите замысел командования.
- Задавайте вопросы и устройте обсуждение в команде, убедитесь, что все все понимают.
Проведите анализ того, насколько сработали планы.
Проанализируйте полученный опыт и используйте его при дальнейшем планировании.
В классной комнате сидели люди с разным опытом боевых действий. "Не идти туда, - сказал один офицер SEAL, - это не стоит риска". Кое-кто с ним согласился.
Заместитель командира взвода сказал: "Надо перепланировать задание". Кое-кто с ним согласился.
Я замолчал и дал им подумать. "Я задам вам вопрос, - сказал я классу. - Если вы выезжаете на задание по спасению заложников с вероятностью прямого столкновения можете ли вы быть уверены в том, что в доме нет пулеметчика, а во дворе не установлен взрывной заряд?" Все замотали головами, так как понимали, что эта опасность подстерегает их всегда. Вы должны всегда предполагать, что встретитесь с этой опасностью во время каждого задания и вы должны подумать, как избежать последствий такой встречи. Думать по другому означает быть плохим лидером. В этом и состоит планирование задачи: никогда не принимать ничего за данность, готовиться к вероятным неблагоприятным исходам и запасным путям, повышать вероятность успеха задачи и снижать риски для бойцов, которые выполняют задачу.
Наше подразделение выполнило задачу по спасению заложников несмотря на новые данные разведки о смертельных угрозах, потому что мы уже учли эти угрозы в своих планах. Мы предусмотрели конкретные шаги по тому, как избежим урона от взрывного устройства, где бы оно не находилось - снаружи или внутри здания. Мы тщательно спланировали действия, чтобы для противника был элемент неожиданности, так что даже если у врага были пулеметные позиции, они бы все равно ничего не знали про то, что мы идем, пока не было бы слишком поздно. Поэтому нам не надо было менять планы, мы были готовы. И как результат хорошего планирования и четкого исполнения этого плана, плюс немного удачи - нас ждал успех.
И стандартные практики планирования SEAL можно применять к бизнесу и личной жизни.
Что такое задание? Планирование начинается с разбора стоящей перед вами задачи. Лидеры должны предоставить четкие инструкции для своей команды. Если лидер понимает задачу, то он может передать это знание ключевым исполнителям. Слишком широкая или невнятная постановка задачи приводит к тому, что исполнители теряют фокус, действуют неэффективно, и рамки задачи незаметно раздвигаются.
Задание должно объяснять общее назначение и ожидаемый результат действий. Исполнители на передовой, которым поручено выполнить задачу, должны глубоко понимать причины, по которым им поручили что-то делать. Несмотря на простую форму, замысел руководства (Commander's Intent) является наиболее важной частью вводной на задачу.
Краткое руководство по созданию замысла руководства
Задание/Цель. Предназначение задачи (задачи более высокого уровня). Здесь приводятся обоснования почему надо выполнить ту или иную задачу. Обычно приводится в форме Кто, Что, Когда, Где и Почему. Также допустимо использовать формулу Действия-Результаты-Итоговая ситуация.
Конечное состояние. Описание желаемого состояния, например, выполнение задачи.
Последовательность. Шаги плана, курс действий, последовательность получения результатов.
Начальное состояние. Описываете всю относящуюся к делу информацию, включая ограничения и решения, которые необходимо принять. Какая оперативная обстановка, время до начала действий и т.п.
Ключевые решения. Какие решения надо принять в ходе исполнения?
Антицели. Описания нежелательных исходов. Антицели должны дополнять список ключевых решений так, чтобы было понятно, как их принимать в нужный момент.
Ограничения. Все, что ограничивает вам и что вы должны учесть - от регламентов до погоды и местности.
По Gustavsson, P.M., Hieb, M.R., Niklasson, L., Eriksson, P. and Moore, P. (2008d) "Machine Interpretable Representation of Commander's Intent". In: Proceedings of the 13th International Command and Control Research and Technology Symposium (ICCRTS). Bellevue, Washington, USA. Available at: http://www.dodccrp.org/events/13th_iccrts_2008/CD/html/papers/188.pdf. 188.
Если все исполнители понимают замысел руководства, то они смогут принимать решения в соответствии с этим замыслом непосредственно в ходе исполнения, без постоянного согласования с верхами. При планировании надо рассмотреть различные варианты курсов действий, включая использование людей, ресурсов и возможностей по обеспечению. После того, как руководство выбрало курс действий, надо перейти к подробному планированию. Такое планирование позволяет наилучшим способом задействовать все имеющиеся в распоряжении ресурсы, т.к. опирается на самую актуальную информацию и практические знания исполнителей.
Лидеры должны поручить планирование своим подчиненным в как можно большей мере. Линейные руководители должны нести полную ответственность за планы и их исполнение. Вовлечение младшего персонала критично для того, чтобы найти смелые и неординарные решения и заложить их в планы. Даже если вы поручите небольшой кусочек плана исполнителям, это повысит их вовлеченность в исполнение задачи, они лучше будут понимать подоплеку планов и будут куда более эффективными и результативными в ходе исполнения.
Руководитель наблюдает за планированием со стороны и главное тут - не углубиться чрезмерно в детали планов. Когда руководитель удерживает дистанцию, он видит всю картинку целиком и обеспечивает соответствие плана замыслу. Руководитель, который удерживает дистанцию, становится "тактическим гением" - он определяет слабые места плана, которые могут привести к его провалу. И задача лидера состоит в том, чтобы устранить эти слабые места перед приведением планов в жизнь.
После того, как планы составлены, их надо довести до сведения всей команды и всех остальных участников. Лидеры должны аккуратно представить только необходимую информацию в очень простой, ясной и краткой форме. Нельзя допустить перегрузки участников информацией. Планирование и доведение планов должно быть открытым обсуждением, с вопросами и ответами даже со стороны младших участников. Если исполнители не понимают планов или боятся задавать вопросы, то способность команды достигать целей резко снижается. Поэтому лидеры должны задавать проверочные вопросы своим подчиненным, вызывать обсуждение планов и удостовериться, что все все понимают.
После обсуждения планов и изучения замысла руководства, люди должны обсудить и понять свои роли и роли других участников. Так они смогут до конца понять планы реагирования - кто должен что делать в каком случае, у кого просить поддержки при возникновении сложной ситуации. И можно легко проверить, успешно ли были доведены планы до участников - достаточно спросить у них, понимает ли команда и другие участники в чем их роль?
План должен избегать реализации выявленных рисков насколько это возможно. SEAL известны тем, что идут на рисковые задания, но они перед этим тщательно высчитывают все возможные риски. Хороший план увеличивает вероятность успеха до максимума и сводит риски к минимуму. Но сосредотачиваться надо на рисках, с которыми можно работать. Нужны подробные планы избегания рисков, чтобы все, кто задействован в исполнении задачи, понимали что делать, если возникли препятствия или дела пошли не туда. Не надо бояться рисков, кто не рискует, тот не пьет шампанского.
Лучшие команды не только тщательно планируют свою работу, но и анализируют потом насколько их планы сработали. Это помогает им лучше планировать действия в будущем. Но для такого разбора эффективности планов надо выделить время. Когда SEAL возвращаются с задания, даже если они измотаны и очень хотят отдохнуть, они все равно проводят "post operation debrief". На нем команда кратко разбирает все этапы выполнения задачи, определяет что сработало, а что нет и что можно улучшить в следующий раз, чтобы не повторять совершенных ошибок.
Вот описание процесса планирования, которое мы использовали:
Анализ задачи.
- Понять замысел руководства и миссию, понять конечное состояние (цель).
- Договориться и зафиксировать ваш замысел руководства, миссию и конечное состояние.
Определить необходимый персонал, ресурсы и временные рамки.
Распределить планирование.
- Дать полномочия ключевым исполнителям проанализировать возможные курсы действий.
Определить наилучший курс действий.
- Выберите самый простой курс действий.
- Сосредоточьте усилия на выбранном курсе действий.
Дайте ключевым исполнителям полномочия по разработке планов, которые реализуют курсы действий.
Спланируйте запасные пути для каждого этапа действий.
Как можно лучше спланируйте реагирование на риски, на которые можно повлиять.
Дайте вводные и поручите разработку планов линейным руководителям.
- Отойдите в сторону и побудьте тактическим гением.
Постоянно проверяйте ход планирования и задавайте вопросы по планам, удостоверьтесь, что вся вновь поступающая информация учтена в планах, а сам план адекватен ситуации.
Доведите план до всех участников и обеспечивающих подразделений.
- Тщательно обсудите замысел командования.
- Задавайте вопросы и устройте обсуждение в команде, убедитесь, что все все понимают.
Проведите анализ того, насколько сработали планы.
Проанализируйте полученный опыт и используйте его при дальнейшем планировании.
Комментариев нет:
Отправить комментарий