воскресенье, 4 августа 2019 г.

Парадокс полезной глупости


Несколько лет назад нас обоих пригласили на официальный обед. Мы нашли двойное место и стали расспрашивать друг друга о новостях. Один из нас рассказал про студентку, которая проходила практику в влиятельном министерстве. За три месяца, пока она там работала, ей поручили написать отчет. И это не был отчет, который бы положили на полку и про который бы забыли навсегда. Этот отчет должен был полностью определить политику в определенной области для правительства. Вы можете подумать, что это сложная работа для опытных сотрудников с глубоким знанием предмета. Получается, что нет. Студентка работала по большей части самостоятельно. Ее руководителю было около 20. Когда она спросила что самое сложное в написании хорошего отчета, он ей ответил: "Пара впечатляющих слайдов в PowerPoint". Нас обоих это поразило как что-то очень глупое. Как политика, которая влияет на миллионы людей может быть построена на нескольких слайдах PowerPoint, которые сделал студент летней практики под руководством двадцатилетнего руководителя?

Мы решили проверить, был ли это единичный случай глупости, и стали обмениваться десятками историй, про которые мы узнали за годы нашей работы. Мы поговорили о топ-менеджерах, которые полагаются на слайды консультантов, а не на тщательный анализ, преподавателях и методологах, которые с энтузиазмом обсуждают непонятные положительные ценности организации вместо того, чтобы учить школьников и студентов, руководителей, которые пытаются быть вдохновляющими лидерами, хотя их подчиненным все равно и они могли бы работать без руководства вообще, старших офицерах, которые проводят очередной ребрендинг вместо учений, инженерах, которые допускают фатальные просчеты, ИТ-аналитиках, которые предпочитают игнорировать проблемы, только чтобы не нарушать хорошую рабочую атмосферу, топ-менеджерах, которые запускают одну программу изменений за другой, при том, что им мало интересны реальные изменения, редакторах газет, которые больше озабочены тем, как найти идеальную смесь слухов о знаменитостях, а не готовятся к фундаментальным изменениям в отрасли.

Когда мы перешли к теме университетов, мы осознали, что в них было слишком много видов глупости, которые невозможно перечислить: бесполезный ребрендинг, ритуальное заполнение форм, бестолковые попытки визионерского лидерства, бесцельная погоня за должностями и рангом, и многое другое. Мы были озабочены тем, что глупость отвлекает нас от главной цели наших заведений: образовывать студентов, открывать новое знание и делать свой вклад в общество.

Когда мы посмотрели на все эти примеры скопом, то осознали, что здесь что-то сильно не так. Нам постоянно говорят, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, надо быть умным. Мы должны быть людьми знания, работать в наукоемких компаниях, которые работают в наукоемкой экономике. Наши правительства тратят миллиарды долларов на попытки создать экономику знаний, наши компании хвастаются своим интеллектом, люди тратят десятилетия на то, чтобы создать прекрасные резюме. Но весь этот коллективный интеллект, похоже, никак не отразился на всех тех организациях, которые мы изучали. Большая часть того, что происходит в этих организациях, описывается - и часто самими работниками этих организаций - как глупость.

Большинство наших самых известных, самых больших организаций являются не то что наукоемкими, они стали заводами по производству глупости. Мы часто видели обычно умных людей, которые начинали делать глупые вещи. Они перестали задавать вопросы. Они не обосновывали принятые ими решения. Они не обращали внимания на последствия своих действий. Вместо сложных мыслей мы слышим неубедительный жаргон, напористые утверждения или туннельное видение экспертов. Рефлексия, тщательный анализ и независимое осмысление уходят. Дурацкие идеи и практики принимаются как будто в них есть какой-то смысл. У людей могут оставаться сомнения, но эти сомнения отметаются. Более того, отсутствие сомнений вознаграждается. Конечным результатом всего этого становится то, что отсутствие мыслей стало обычным для большинства сегодняшних организаций.

Но одна вещь вызвала наше недоумение - почему организации, в которых работают так много умных людей, творят так много глупостей? После некоторой дискусии мы осознали: умные организации с умными людьми делают глупости просто потому что они работают, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Иногда имеет смысл быть глупым. Возможно, мы живем в век, когда определенный тип глупости восторжествовал.

Но и это еще не конец истории. По мере того, как мы говорили, мы поняли, что хотя быть глупым полезно в краткосрочной перспективе, глупость может привести к возникновению долгосрочных проблем. Люди принимают необоснованные идеи, которые создают приятное чувство в моменте, но подрывают будущее. Когда мы обсуждали эту тему, мировые финансы проходили через кризис 2008 года. Одной из причин этого кризиса было то, что банки покупали финансовые продукты, которые они не понимали до конца. В моменте это было неважно, потому что банки продолжали зарабатывать на этих продуктах. Но когда финансовые рынки схлопнулись, недостаток понимания вызвал настоящее бедствие.

Если организации создают так много глупости, то что тогда можно сказать о людях, которые управляют этими организациями? На деле многие руководители пытаются сделать все, чтобы умные люди не использовали свой интеллект. Для этого есть множество приемов. Всякий, кто провел хотя бы несколько дней в большой компании, хорошо их знает. Но нам кажется, что в современных организациях слишком много глупости, и нам нужны согласованные усилия по избавлению от некоторых бессмысленных практик, которые легко найти на любой работе. По мере того как мы обдумывали проблему, мы начали находить реалистичные шаги по исправлению ситуации и избавлению организаций от глупости.

Главное, что мы поняли во время этого обеда - умные организации поощряют глупость, потому что это окупается в краткосрочной перспективе, но эта глупость порождает долгосрочные проблемы. И эта мысль заставила нас написать эту книгу. Познакомьтесь с парадоксом полезной глупости.

Mats Alvesson and André Spicer

Lund and London, February 2016



Атака квантов


В начале 21 века великие ученые умы заботила одна вещь. И этой вещью не была единая теория всего, угроза глобального потепления и даже не новые области исследования. Ученые лучших исследовательских институтов по всему миру жаловались на карьерный выбор студентов.

По рассказам, в прошлом лучшие молодые ученые так вдохновлялись предметом своих исследований, что шли в исследовательские лаборатории. Это давало поток блестящих мыслителей, которые делали прорывы и получали Нобелевские премии. Но это перестало происходить. Множество блестящих выпускников отвергали карьеру в науке и толпами шли в банки.

Мир финансов предоставлял отступникам множество привилегий. Денег было куда больше, карьерные перспективы были заоблачными, прекрасные офисы с привлекательными людьми были куда лучше наводящих страх лабораторий с занудами. Многие навыки, которые ученые наработали за годы учебы, были востребованы в банках. А сверхурочная работа, стресс были им знакомы. Вдобавок в банках, так же как и в науке, доминировали мужчины.

Но несмотря на все сходство, между миром банков и миром ученых было одно явное различие - культура. Множество лет в финансах доминировала определяющая все культура личной выгоды. Быть жадным было хорошо, деньги значили все, успех выставлялся напоказ. В науке ценилась правда и открытие. Люди гордились тем, что им в большей мере безразличны деньги. Интеллектуальный вызов, открытие новых знаний и признание сообщества были куда важнее. Вероятность того, что люди, которые были успешны в науке, процветут и в финансовой сфере, были крайне малы.

Однако ученые, которые перешли из науки в финансы, не просто выжили, они начали процветать. Стабильный поток выпускников научных факультетов принес с собой отработанные навыки численной оценки и вычислений. Они быстро начали строить высокоабстрактные модели. Вместо того, чтобы строить уравнения, которые описывают движение звезд, они стали строить уравнения, которые описывают движение рынков. И этот ученый не заходил в толпу торгового зала. Он делал свою работу в тишине кабинета с кондиционером. Они не называли себя трейдерами, они называли себя "квантами". Уже и не ученые, но и не банкиры, они видели себя членами нового, самого передового поля исследований: финансового инжиниринга.

По мере того как банки нанимали все новых квантов, рос их престиж и возможности. Торговые стратегии и решения создавались уже не в горячих схватках, потому что абстрактные математические модели побеждали. Сотни миллиардов долларов инвестиций стали быстро зависеть от моделей, которые создали кванты. По мере роста экономики в финансовые компании приходило все больше денег. У квантов становилось все больше денег под управлением. То, что раньше было маргинальным занятием нескольких зануд во второсортных организациях, стало осью современной финансовой системы. Уверенность квантов росла по мере того, как их модели давали все больше прибыли. Это в свою очередь повлияло на уверенность финансовых рынков. Некоторые настолько уверовали в мощь финансового инжиниринга, что объявили конец эпохи кризисов и начало эры вечного процветания.

Но в то же самое время, по мере того, как уверенность в финансовом инжиниринге увеличивалась, связь между чистыми абстрактными моделями и запутанной реальностью ослаблялась. Судьба CDO (collateralised debt obligations) служит идеальным примером этой ситуации. CDO объединяет различные виды долга. Чтобы создать CDO вы объединяете ипотеку на дома в престижных районах, которая выдается семьям с высоким доходом (выгодный кредит), кредиты под залог автомобиля семьям со средним доходам (средний доход и средний риск) и так называемые саб-прайм кредиты под залог домов людям, которых называли ниндзя (NINJAs – an acronym for people with ‘No Income, No Job or Assets’), людям без работы, без доходов, без активов. Другими словами, безнадежные кредиты. Уловка была в том, что весь пакет таких кредитов помечался как "стабильный", ему присваивался рейтинг на уровне самого безопасного долга, который в него входил. Другими словами, абстрактная модель представляла CDO как одну вещь ("стабильный" продукт), хотя по факту это была смесь самых разных долгов - от хороших до плохих.

В этот момент вы можете задать вопрос: "Почему никто не остановил это и не задал трудные вопросы?" Я вам отвечу: "Некоторые люди задали". Горстка людей на всех уровнях отрасли указали на скрытые проблемы в этих финансовых моделях. Однако критики остались в ничтожном меньшинстве и были практически без исключения проигнорированы. Их предсказания о финансовом роке были устаревшими и шли в разрез общей эйфории. Но основная причина, по которой банкиры не задавали вопросы по поводу все более хрупких построений в финансовых моделях, была проще. Они просто их не понимали. Финансовые рынки стали настолько сложными, что только горстка квантов могла понимать некоторые узкие аспекты того, что сейчас происходит. Топ-менеджмент финансовых организаций плохо представлял себе что происходит у них под носом. Регуляторы, которые должны были отслеживать риски финансовых схем, либо проигнорировали проблемы либо просто не понимали, что эти проблемы существуют. Но, пожалуй, наиболее шокирующим было признание многими квантами того факта, что они и сами не понимали как их модели связаны с реальностью.

Мы оказались в бездне незнания, но не почувствовали этого, пока на рынке не начались проблемы и рынки не стали падать. Когда это произошло, стало понятно, что многие финансовые модели были построены на неверных предположениях. По мере того, как коллективное бездумие становилось все более очевидным, вера в эти модели испарилась. Да и как было им верить, если банки не были уверены в предположениях, которые были заложены в их модели? Когда эта коллективная глупость стала явной всем, люди перестали торговать и ссужать деньги. Вся финансовая машина встала. В результате наступил финансовый кризис и последствия от него все еще ощущаются годы спустя.

Финансовый кризис, который начался в 2008, свидетельствует от глупости, которая скрывается в обществах, основанных на знаниях. Если мы поразмыслим над кризисом, то увидим слишком хорошо известную нам историю: банки наняли слишком много слишком умных людей. Эти люди обладали развитыми, но крайне специализированными навыками. Они разработали сложные модели, которые могли понять лишь немногие. Гламур финансового инжиниринга создал чувство надежды и восторженности во всей отрасли, а инвесторы поверили в то, что кванты могут творить чудеса. Они перестали задавать сложные вопросы и стали просто верить. Результатом стала финансовая система, которую никто не понимал и никто не хотел ставить под сомнение. По мере того, как росла разница между тем, что предсказывала модель и тем, что было на самом деле, в отрасли накапливались проблемы, которые в конце концов лавинообразно выросли и вызвали мировой финансовый кризис.

Механизм возникновения финансового кризиса 2008 показывает парадокс полезной глупости в действии: умные люди делают глупые вещи по работе. Краткосрочно эти глупые вещи всем кажутся правильными и хорошими потому что они позволяют достичь результата. Но они закладывают фундамент долгосрочных проблем.


Застрявшие в кремниевой лагуне


Знания, изучение, талант, мудрость, инновации, креативность: все эти слова постоянно встречаются в учебниках бизнес-школ, отчетах консультантов и речах политиков. Организации нанимают "директоров по знаниям", "когнитивных инженеров", "алхимиков данных" и "помощников президента по инновациям". Даже низкоуровневым работам придают оттенок интеллектуальных: уборщицы переименовываются в "техников по переработке отходов"; работники службы поддержки становятся "аналитиками по исследованиям и развитию инвестиций"; секретарей называют "директорами первых впечатлений".

Чтобы найти себе место в этом наукоемком мире, молодые люди создают свой интеллектуальный капитал годами дорогого обучения и ошеломляющего массива нового опыта. Школьники старших классов в резюме хвастаются строительством колодцев в африканской деревне ("предпринимательство"), работой в бруклинском кафе ( "управление сервисом"), работой на ксероксе в лондонском инвестиционном банке ("анализ") и обучением детей езде на лыжах ("лидерство"). Они надеются, что большой набор несвязанного между собой опыта поможет им найти свое место в заманчивом "креативном классе". Этим, без всякого сомнения, крайне растяжимым термин и привлекательным термином описывается до 30% граждан таких стран как США. Подходят как учителя, так и инженеры. Воображаемый образ человека знания, который умен и которому хорошо платят, а он сидит в кафе в центре большого города и напрягает все свои мыслительные способности. В реальности это кто-то, кто работает по краткосрочному договору в центре обработки данных, который находится в офисном парке далеко за пределами города. И если кто-нибудь попросит такого человека охарактеризовать его работу, что маловероятно, то он вполне может сказать, что эта работа тупая.

Нам говорят, что для того, чтобы выиграть "войну за таланты" в "экономике знаний", организации должны придумывать сложные стратегии, строить умные системы и взращивать интеллектуальный капитал. Государства стремятся стать экономиками знаний и привлекать высококлассных специалистов на хорошо оплачиваемые работы. Они тратят миллионы на строительство "кластеров знаний", "научных парков", "инновационных зон", "коридоров талантов" и "умных городов". Большинство стран мира пытались создать свой аналог Кремниевой долины. Silicon Alley (Нью-Йорк), Silicon Lagoon (Нигерия), Silicon Island (Япония), Silicon Oasis (Дубаи) and Silicon Roundabout (Великобритания).

Такой энтузиазм и стремление быть умным основано на единственном посыле: судьба наших организаций, экономики и работы сильно зависит от нашей способности быть умным. Знания и интеллект представляются ключевыми ресурсами. Но так ли важно быть умным? Так ли умны люди знаний, как они хотят о себе думать? Так ли проницательны наукоемкие компании? Должны ли государства вынашивать и оберегать интеллектуальный капитал, чтобы процветать в глобальной экономике?

Настало время задать вопросы об обоснованности хайпа по поводу экономики знаний, умных компаний и работников умственного труда. Мы думаем, что самые наукоемкие организации могут быть довольно таки глупыми. Большинство развитых государств не строят экономику знаний, а большинство людей в этих странах занимается простым трудом в сфере услуг. Умение быстро носиться по залу и ловкость рук и умение улыбаться значит в такой экономике больше, чем интеллект сравнительно небольшой группы элитных работников умственного труда. Даже если у вас есть интеллектуальный капитал в виде высшего образования, вы с высокой вероятностью будете выполнять работу, которая требует максимум школьного образования. Но чтобы получить эту работу, вам надо будет показать диплом.

Если вы поскребете сверкающую поверхность практически любой наукоемкой организации, то обнаружите реальность, которая в корне отличается от того, как это выглядит снаружи. Конечно, в таких организациях часто встречается большое количество хорошо образованных умных людей, но есть очень мало примеров того, что корпоративная интеллигенция применяет этот интеллект в полной мере. Иногда это происходит из-за того, что во многих наукоемких компаниях, умные люди работают над рутинными и простыми задачами. Например, представьте себе компанию, которая занимается маркетинговыми исследованиями. Эти компании, которые производят сложный продукт, обычно нанимают молодых людей с хорошими манерами и приличными дипломами для того, чтобы делать две вещи: звонить людям в обеденном перерыве и спрашивать бестолковые вопросы и потом пытаться что-то сделать с теми данными, которые получились в результате таких опросов. Нужен ли вообще хоть какой-то интеллект, чтобы выполнить любую из этих задач? Вот что точно требуется - это правильная речь и толстокожесть.

Ничего удивительного в том, что оператор колл-центра описывает свою работу как "сборочный конвейер прямо у меня в голове".

И даже когда люди оказываются в ситуации, когда им надо применить свой интеллект хотя бы частично, они стараются этого избежать. Недавнее исследование в Университете Виргинии показало, что половина испытуемых предпочитает получить удар током, но не думать 10 минут. Неприязненное отношение к независимому мышлению - это обычное явление на рабочем месте. Менеджеры увлекаются броскими идеями ,из энтузиазм зашкаливает, и они перестают думать. Например, после финансового кризиса топ-менеджеры большого глобального банка стали интересоваться "аутентичным лидерством". Они считали ,что воссоединившись с их "внутренними ценностями" они могут улучшить эффективность и стать этичнее. Все это одновременно. Банк решил послать их на тренинги , которые позволили бы найти им эти "внутренние ценности". Гладко было на бумаге, но многие участники посчитали, что тренинги либо вторгались в их личное пространство, либо были потерей времени, а некоторые из них сказали, что тренинги были и потерей времени и вторжением в личную жизнь.

Потрясает даже не то, что умные люди покупаются на глупые идеи. Что по-настоящему удивительно, так это то, что когда они покупаются на эти идеи, они помогают организациям хорошо работать и помогают строить людям их карьеры. Безосновательные идеи могут помочь организациям и работникам работать совместно и хорошо себя чувствовать. Менеджеры банка, которые пошли на тренинг может быть и не изменили свои ценности, но в итоге могли почувствовать себя немного лучше. Кроме того, людей могут вознаграждать за правильную видимость, убеждения и отношения. Например те менеджеры, кто отказался поехать на курсы по поиску внутренних ценностей, оказались на обочине, их пометили как несогласными с новым добродетельным тоном банка. И может быть банк в целом от этих тренингов выиграл. Он мог показать СМИ, политикам и регуляторам, что он что-то делает (безотносительно к тому, действительно ли что-то меняется в реальности или нет). Он сделал правильный посыл потенциальным кандидатам на работу. Может быть, он повысил приверженность банку у работников. Но с намного меньшей уверенностью можно сказать о том, достиг ли он своих праведных целей. Во многих смыслах эта инициатива была полностью случайной. 


Сначала стреляй, а там разберемся кто это был
Чтобы понять, почему умные люди покупаются на глупые идеи, и почему их за это часто вознаграждают, мы должны посмотреть на то, какую роль играет полезная глупость. Полезная глупость - это склонность сужать свое мышление и сосредотачиваться только на узких технических аспектах работы. Вы правильно делаете свою работу, но не учитываете предназначение результатов работы и более широкий контекст. Полезная глупость - это организованная попытка заставить людей перестать серьезно задумываться о том, что они делают на работе. Когда люди охвачены полезной глупостью, они остаются способны делать свою работу, но перестают искать ответы на вопросы, которые возникают по поводу этой работы. Вместо тщательной рефлексии они становятся одержимыми поверхностной видимостью. Они не задают вопросов, они подчиняются командам. Они не думают о результатах работы, они сосредоточены на то, чтобы сделать дело. А "сделать дело" чаще всего означает "создать правильное впечатление". Тот, кто освоил полезную глупость, прекрасно умеет делать вещи, которые производят правильное впечатление. Они делают прекрасные отчеты для руководства, льстят клиентам и превозносят власти, и они часто занимаются бессмысленными вещами, которые проницательный сторонний наблюдатель может счесть странными. Легко убедить себя в том, что люди, которые занимаются тупой работой, обладают низким IQ, у них плохое образование, узкий кругозор, или они находятся под властью догматического мировоззрения. Временами это так. Многие из нас встречали в своей жизни людей, которые не отличались особым умом, но занимали высокие посты. И мы работали с людьми, иррациональные предубеждения которых и упрямая фиксация не позволяла принимать им рациональные решения.

Но в большинстве случаев глупые поступки совершают не имбицилы и не слепые приверженцы. Некоторые самые большие проблемы вызваны действиями умнейших людей. И множество этих глупостей даже не воспринимаются как глупости. Они являются нормой, а часто им даже аплодируют.

Чтобы обладать полезной глупостью, вам надо быть относительно умным. Вам надо обладать интеллектуальными способностями, даже обладать аналитическим умом и быть технически подкованным. Но как только вы схватили суть полезной глупости, вы перестаете слишком много думать чем же вы занимаетесь, почему вы этим занимаетесь и какие будут последствия от того, что вы этим занимаетесь. Если вы все делаете правильно, то этот рецепт поможет вам избежать наказаний и многих хлопот, которые приходят из-за лишних размышлений. Вы откладываете в сторону бремя излишних мыслей и лишних вопросов, которые расстраивают окружающих. И мало того, что у вас становится меньше проблем, вас же еще за это и вознаграждают.

Организации поощряют полезную глупость многими способами. В некоторых организациях есть культура действий. "Just do it" уже перестал быть просто маркетинговым слоганом, он стал стандартным приказом для корпоративных простаков. Как написал Майкл Фоли в своей "Эпохе абсурда": "Только в наш нетерпеливый, жадный век требуется объяснить правила жизни в паре-тройке коротких пунктов, которые поместятся на один слайд". Остальные компании разожгли веру в лидерство. И в результате практики, которые бы никогда не покинули пределы религиозных культов теперь вошли в стандарты корпоративного поведения руководителей в больших компаниях. Многие организации лелеют веру в рациональность своих иррациональных систем и организационных структур. Что мы хотим сказать, так это то, что люди упорно сохраняют системы и структуры, которые явно не приносят нужного результата. Компании постоянно говорят о своем бренде и почему он делает их непохожими на другие компании, но если приглядеться, то между компаниями с разными брендами нет никакой разницы. Компании часто копируют другие компании, которые они считают успешными, без малейшего представления о том, почему их надо копировать.

Наша одержимость лидерством, формальными структурами, брендами и стандартами отрасли может казаться разумной, но когда эти вещи доходят до предела, а они часто доходят до предела, они мешают думать. Когда люди верят в рецепты успеха и начинают действовать по шаблонам успеха, у них исчезает необходимость думать, оценивать предположения и просчитывать последствия своих действий. Такое ощущение, что они выучили старую армейскую мудрость: "Сначала стреляй, а там разберемся кто это был".


Парадокс глупости


Выключать на работе части мозга может казаться плохой мыслью, но часто такое отключение оборачивается существенными выгодами. Когда в дело вступает полезная глупость, работникам уже не надо критически осмысливать поставленные им задачи и тратить на это мыслительные ресурсы. Наоборот, они могут идти вдоль мыслительного побережья и обходить рифы сомнений. Для некоторых это может быть вполне оправдано. Их не будут воспринимать как людей, которые задают много неприятных вопросов. Они могу показать ту самую решимость и определенность, и восприниматься как потенциальные лидеры. Когда они делают безапелляционные заявления о том, что из компания ставит совершенство во главу угла, то на их решимости и убежденности не будет ни единой тени сомнения.

Полезная глупость может давать аналогичные выгоды и на уровне всей организации. Игнорируя множество неопределенностей, противоречий и нелогичных заявлений, которые делаются во время работы, люди обеспечивают сравнительно ровное ее протекание. Мы часто выбираем спокойствие и удобство и отказываемся от противостояния с коллегами и от неудобной правды.

И хотя глупость может быть успокоительной, у нее есть серьезный недостаток. Когда люди начинают игнорировать противоречия, уходят от аккуратных и точных построений и перестают прощупывать ситуацию, они начинают пропускать проблемы. Так что вы можете чувствовать себя спокойно какое-то время, но потом у вас накопится груз проблем. К этому моменту разрыв между речами и реальностью становится сложно игнорировать. В этот момент у части сотрудников возникает глубокое чувство разочарования и отчуждения от деятельности организации. Когда такое чувство накрывает всех, то оно распространяется на клиентов, сообщества, закупщиков и поставщиков, регуляторов и инвесторов. В результате люди перестают доверять организации.

Но есть и более опасные последствия полезной глупости. Она не только подрывает доверие, но и можем создать условия для более крупного кризиса или бедствия. Это происходит в тот момент, когда проблемы накапливаются, потом связываются между собой и вы получаете проклятую проблему, которую невозможно игнорировать. Примером может служить финансовый кризис 2008 года.

Полезная глупость не просто односторонняя дорога к бедствию. Иногда она может привести к фундаментальным изменениям. Когда закрывать глаза на проблему становится слишком дорого, люди обычно начинают обдумывать свои предположения, задавать вопросы почему они что-то делают и обдумывать последствия своих действий. Когда это происходит, они больше не танцуют вместе с другими вокруг проблемы на цыпочках. Они не ищут согласия, они начинают задавать сложные вопросы и вступать в интеллектуально сложное несогласие с чужой точкой зрения. Когда такое происходит, туман коллективного бездумия начинает рассеиваться.

Казалось бы, искоренение полезной глупости хорошая вещь и ей стоит заняться, но у всего есть цена. И цена за избавление от полезной глупости может быть огромной. Постоянное сомнение ведет к сомнению, неопределенности и конфликтам. Слишком много времени может быть потрачено на размышления и обсуждения. Многие интересы будут задеты. Вы можете задеть и обидеть других людей. Критические размышления могут стать препятствием к соблюдению норм и требований, мотивации работников, реализации стратегии и эффективному управлению. Оно может подорвать авторитет руководства. Если люди много думают, сложно внушить им положительный образ организации.

Иногда в организациях возникают порывы критического осмысления. Это произошло в одной крупной американской компании, когда старший вице-президент в комнате, полной линейных руководителей, внезапно спросил аудиторию почему никто из них не указал ему на то, что реальность работы организации радикально отличается от того, о чем они только что говорили на встрече. Никто не знал, что ему ответить. Они были ошеломлены его жестокой честностью - эта добродетель редко встречается в корпоративном мире, в котором все предпочитают верить в то, что начальство пропагандирует, а не то ,что оно на самом деле делает. Это вмешательство открыло поле для размышлений о том, что же на самом деле происходит в компании, но такие моменты редки.

Полезная глупость - это парадокс, она и полезна и вредна. У нее есть хорошие стороны и плохие стороны. Например, постоянно оптимистичный настрой может означать, что организация чувствует себя очень положительно и вся посвящена работе. И в то же время, это означает, что люди пропускают мимо ушей плохие новости, а это ведет к дорогостоящим ошибкам. То, что было полезным, может оказаться ужасно глупым. В других случаях дурацкие идеи могут иметь выраженный положительный эффект. Стив Джобс был настоящим экспертом по этой части. В какой-то момент карьеры его дурацкие идеи привели его к печальному исходу. В другие моменты такие же бредовые идеи стали причиной успеха.


Морпехи корпоративного мира


"Как и все остальные собрания, это тоже носило церемониальный характер. Его поставили в наши календари много недель назад. Все были одеты в неофициальную униформу корпорации: синие костюмы в тонкую полоску, белые рубашки и однотонный красный галстук. Никто из нас никогда бы не снял пиджак. Мы одевались и вели себя так, как будто находились на совете директоров".

Так Джон Скалли описывает обычное совещание начала 80-х в штаб-квартире Пепси-Колы. Люди входили в комнату по рангу. Первыми заходили консультанты по маркетингу, одетые в приличные серые костюмы, садились вдоль стены сзади комнаты. Затем входили руководители низшего звена и садились на задние ряды. И только потом входили топ-менеджеры, в последовательности, продиктованной их должностью. Последним входил председатель. Они садились за столом в строгом иерархическом порядке.

После исполнения этого ритуала начиналось собрание. Основным делом было отслеживание результатов и этот разбор часто принимал суровый оборот.

"Сессии не всегда приносили победную эйфорию. Иногда противоречия в комнате становились невыносимыми. Глаза останавливались на Кендале, председателе, чтобы уловить каждую его реплику по поводу крохотного прироста или падения на десятую процента в рыночной доле... Руководитель, который отвечал за этот упавший рынок или сегмент, должен был встать и детально объяснить как он собирается вернуть эту долю в ближайшее время. И конечно же он знал, что в следующий раз он должен показать результат. В комнате всегда был другой руководитель, который был готов занять твое место".

Пепси описывается как место, в котором правит радикальная, но честная конкуренция. Частое, краткосрочное, основанное на точных измерениях доли рынка соревнование, в котором участвовал каждый руководитель, создавало обстановку, в которой вклад каждого легко измерялся. Это было рабочее место для самых умных, но в то же время для самых суровых. Здесь часто использовались военные метафоры. А руководители описывали себя как Корпус Морской Пехоты в мире бизнеса.

Они были в хорошей физической и умственной форме. Они часто ходили в спортзал и подолгу там занимались. Во время "Войн Колы" 80-х, так называли соревнование между Кока-Колой и Пепси за долю рынка, было много потерь, но люди не жаловались. Они воплощали собой идеал сильной мужественности. По словам Скалли, в его корпоративном Корпусе МорПехов лояльность была всем. Когда он решил перейти в Apple Computers, ему пришлось нарушить связи братства - и это причинило ему большие страдания.

История, которую рассказал Скалли, может помочь нам понять успех Пепси того времени. Культура МорПехов означала, что под давлением обстоятельств руководители постоянно находились на пределе своих возможностей. Они были сосредоточены на результатах, очень много работали и практически не уделяли время чему-то вне работы. Друзья и семья находились где-то на отшибе. Одержимость конкуренцией - внутри компании и на рынке - создала богатый военный словарь и военные ритуалы. Это подпитывало руководителей, давая им чувство того, что они доказывали свою значимость победами над другими. Если ты был частью этой роты, то ты принадлежал к лучшим, самым крутым и самым способным корпоративным воинам, которые могут участвовать в самых яростных сражениях. В этой корпоративной культуре отбирались люди с самой жесткой хваткой, их отбирали и продвигали до тех пор, пока они увеличивали продажи, долю рынка и доходы.
Все остальное было неважно.

Культура, которую описал Скалли, была целесообразной. В то время Пепси была небольшим игроком на рынке, который целился на лидирующие позиции Кока-Колы. Но в ней были и негативные моменты. Жестокая конкуренция мешала взаимодействию. Компания была одержима краткосрочными результатами и игнорировала долгосрочные тренды. Для них корпоративная жизнь была войной. Их ни на что больше не хватало, они только воевали и соревновались. У них не было времени на рефлексию, тщательное размышление или критический анализ - перед глазами стояло лишь улучшение продаж и доля рынка.

Чтобы полностью принять идею о том, что Пепси была Корпусом МорПехов в мире бизнеса нужно обладать серьезными навыками бездумия. Офисные работники в пиджаках, которые сидят вокруг стола и анализируют показатели продаж, не очень-то похожи на людей, которые сражаются в смертельной схватке. И даже то, что они часами занимались в спортзале и играли в сквош не очень сильно меняло эту ситуацию. Если для них было так важно прицепиться к идее МорПехов, то ни в коем случае нельзя было ставить эту хрупкую идею даже под легкую тень сомнения, избегать всяческой рефлексии и изгонять любую форму самоиронии.

Интересно, с какой легкостью руководство Пепси восприняло военное самоопределение. Похоже, что внутри компании никто особо не ставил под сомнение жесткие правила (военной) игры. Люди, похоже, попали под влияние квазитоталитарного набора верований. Любая личная жертва одобрялась, если она увеличивала долю рынка. Скалли писал, что он чувствовал себя виноватым, если он не выложился полностью за день и не падал без задних ног на кровать. Жесткие ритуалы, военный язык, строгие требования к внешнем виду - все это формировало облик мужественного и дисциплинированного человека, который полностью сосредоточен на эффективности и карьере. Умение думать не было благодетелью во время Войн Колы.

Глядя на это со стороны вы можете удивиться. Как так получилось, что руководители вкладывали столько сил и самопожертвования в работу? Трудно представить себе ученого, который так же самозабвенно ищет лекарство от рака или работника благотворительной организации, который спасает людей, забывая о себе полностью. Но в эпоху Войн Колы такое случалось сплошь и рядом. И ради чего? Ради того, чтобы продавать сладенькую водичку подросткам? В конце концов "существенный" вклад Пепси в развитие человечества скорее отрицательный - в продукте куча сахара ,который угрожает здоровью людей.

В "Моби Дике" капитан Ахав говорит: "Мои средства разумны, это мои мотивы и объект безумны". Это и есть краткая характеристика полезной глупости. Сужение области мышления может творить чудеса в бизнесе и помогает вам сделать успешную карьеру, но цена такого поведения внушительна - ограниченное личностное развитие, дисбаланс между жизнью и работой, близорукое преследование спорных целей и погруженность в нереалистичные фантазии о собственной идентичности. Чтобы понять, насколько это смешно, поставьте короткий мыслительный эксперимент. Вместо того, чтобы представлять Пепси как Корпус Морской Пехоты представьте себе, что морпехи с гордостью говорят, что они "Пепси Армии США. И если США грозит опасный враг, что мы должны сделать? Послать туда топ-менеджеров Пепси!"


Что нас ждет?


Главный тезис нашей книги заключается в том, что многие организации попались на парадокс глупости: они нанимают умных людей делать глупые вещи. Это может давать хорошие результаты в короткой перспективе, но приводит к плохим долгосрочным последствиям.

Многие организации говорят, что они полагаются на хорошо образованных, ярких людей с рефлексией и способностью учиться. Печальная реальность такова, что еще больше эти организации полагаются на строго противоположные качества: дисциплину, порядок, бездумный энтузиазм, конформизм, лояльность и желание людей обмануть себя самыми бредовыми идеями. И создать такие качества непросто. Чтобы получить их на выходе, многие организации и люди прибегают к полезной глупости. И как она работает - а в некоторых случаях не работает, и будет разбираться в книге.

В части первой мы посмотрим на роль, которую играет глупость на рабочем месте. Мы начнем рассматривать мифы экономики знаний. Мы поставим под вопрос утверждение, что в развитых странах есть интеллектуальная экономика, которая состоит из умных организаций и еще более умных работников. Реальность зачастую строго противоположна этому описанию. В главе 2 мы бездумие, которым так много характеризуется в современной организации. Мы рассмотрим роль ловушек мышления, ограниченной рациональности, невежества и других подвохов, которые есть в нашей рабочей жизни. Глава 3 обрисовывает концепцию полезной глупости. Мы рассмотрим как работает полезная глупость и какие у нее есть последствия.

В части второй мы исследуем пять видов полезной глупости, которые широко распространены в организациях. Первый вид глупости - глупость, вызванная лидерством, когда люди безоглядно верят в своего босса ("лидера") и в магические свойства лидеров как таковых вообще. Мы рассмотрим глупость, вызванную структурами. Она появляется когда люди полностью доверяются процессам и системам, хотя они, очевидно, не дают того результата, который нужен и на который все надеятся. После этого мы рассмотрим глупость, вызванную безоглядным энтузиазмом в отношении брендов и образов. И затем мы рассмотрим глупость, вызванную имитацией других организаций. В заключение мы рассмотрим как корпоративная культура может стать источником значительного количества глупости.

В главе 9 мы зададим вопрос, а что же можно сделать с глупостью организаций. Мы спросим как можно справиться с глупостью. Мы опишем некоторые тактики, которые находчивые менеджеры и сметливые сотрудники могут применить, чтобы обернуть глупость себе на пользу. Мы опишем действия, которые могут предпринять руководители, чтобы снизить уровень глупости в своих организациях. Завершим мы просьбой сделать организации умнее, чем они есть сейчас. Прекратив разговоры про знания и разрешив людям просто думать на работе мы можем сделать наши организации немного лучше как для тех, кто в них работает, так и для общества в целом.


Часть 1. Глупость сегодня

Миф знаний

Век славы работников умственного труда?
Экономика знаний?
Наукоемкие компании?
Работники знаний?
Культура знаний?


Заключение. Глупая теория “умного общества”


С 60-х годов комментатор предсказывают появление экономики знаний, в которой компании, главный актив которых заключается в знаниях, конкурируют за то, чтобы привлечь самых умных работников. Мы все еще ждем наступления этого дня. Некоторое увеличение количества рабочих мест, которые требуют особых знаний, не оправдывает той шумихи вокруг идеи знаний. Вместо роста количества высокооплачиваемых рабочих мест, на которых требуется много знать, мы видим всплеск низкооплачиваемых мест в сфере услуг без всяких гарантий, на которых не требуется знать ничего. И хотя мы видим некоторый рост количества наукоемких компаний, которые используют в работе специализированные знания, но большая часть других компаний делает рутинные вещи, но представляет их так, будто занимается чем-то очень сложным.

Современное западное общество основано на грейдах, кредите и инфляции. Госучреждения и люди, которые в них работают, пытаются показать себя знающими, креативными и инновационными. Но вместо роста экономики знаний мы стали свидетелями череды законодательных актов, которые дали непредвиденные эффекты и на деле уменьшили количество инноваций.

Никто не говорит, что знания не важны. В любой профессии есть потребность в навыках, знаниях и зрелых суждениях. Формальное и знаковое знание значит как никогда много. Но большая часть экономики может обойтись без креативных и умных людей, которые используют сложные знания для того, чтобы создавать ценность. Проблема заключается в том, что экономика знаний - это скорее уходящее за горизонт обещание, а не реальность, данная нам в ощущениях. Наверное, прикольно праздновать тот факт, что в зоне Сан-Франциско цифровая экономика создала 19,500 рабочих мест с инвестициями 15.8 млрд. долларов, но каждый год создаются сотни тысяч рабочих мест в сфере обслуживания с намного меньшими инвестициями.

Ситуация, которую 50 лет назад описал Питер Друкер, только ухудшилась. Разрыв между формальным уровнем образованности и фактическим уровнем необходимой для работы квалификации растет. Количество студентов, получивших высшее образование, выросло в 4 раз с 1970 года, хотя это увеличение и произошло ценой падения качества образования. Но спрос на людей с высшим образованием рос далеко не так быстро. Результатом стало большое количество работников, которые хотели бы заниматься умственным трудом, но не могут, и это приводит к росту разочарования. Есть целая армия людей, которые хотели бы размять свои мозговые извилины, но могут только размять ноги, пока ходят за еще одной чашкой латте для своего босса.

Единственный ответ, который нашли компании на вопрос Друкера, похоже, заключается вот в чем: убедить своих работников в том, что они занимаются интеллектуальным трудом в компании, главным активом которой являются знания, а сама компания работает в экономике знаний - даже если это на самом деле не так. Этот трюк проходит достаточно просто, ведь многим из нас нравится думать, что мы делаем что-то умное. Повесь на работу ярлык “требует особых знаний”, и человек, который будет выполнять эту работу, станет думать, что занимается умственным трудом. Это придает их работе ореол интеллектуальности и показывает, что они хотя бы иногда делают умные штуки, даже если это и не так.

Не такие уж и умные

Спящие собаки
Интеллект
Когнитивные искажения
Спроектированное отсутствие размышлений
Ограниченная рациональность
Бездумие
Натренированная некомпетентность


Заключение


Многие современные организации называют себя наукоемкими, но эти заявления могут не иметь ничего общего с реальностью. Конечно, в мире существуют организации, которые полагаются на умных, хорошо образованных и креативных людей. Некоторые организации укомплектованы специалистами по решению сложных проблем, которые реально занимаются своей работой, но такой работы немного. Большинство организаций - это потогонки для рутинной работы, которая не требует особых знаний.

Конечно, некоторая степень компетентности нужна в любой работе, только некоторые работы вообще не требуют интеллекта, но те организации, которые вроде бы должны заниматься интеллектуальной деятельностью, наполнены людьми с ограниченным эмоциональным и практическим интеллектом, хотя их отбирали по уровню интеллекта. И эти умные люди в своей работе избегают тщательного анализа ситуаций и вместо этого полагаются на быстрые и ненапряжные правила, сформированные исходя из общей практики. И что еще важно, многие компании активно подталкивают работников не думать слишком много.

Они ставят умных людей на тупую работу, перегружают их информацией, заставляют бездумно следовать прописанным сценариям поведения, отучают задавать сложные вопросы и поощряют невежество и узкий кругозор как у экспертов, так и у непрофессионалов. В результате организации создают ситуацию, когда смышленые люди делают глупые вещи. И ситуация, в которой люди используют свои мозги для решения узких задач и отсутствие рефлексии ведет к менее здравым решениям и снижению качества рабочих практик.

Нам нравится думать что род человеческий в целом очень умен, но за годы исследований накопилось слишком много фактов, которые доказывают, что мы допускаем фундаментальные ошибки в наших рассуждениях. Чаще всего мы гораздо хуже обрабатываем информацию, чем нам кажется. Мы выдаем желаемое за действительное, перескакиваем к заключениям, переоцениваем положительные исходы. Мы часто руководствуемся эмоциями, засевшими в нас идеями и предубеждениями. И работа становится куда комфортнее, если выполнять ее не задумываясь. Меньше знаешь - лучше спишь. И все это вместе - ошибки в рассуждениях, плохая обработка информации, эмоции, предубеждения - склоняют нас к тому, чтобы мы избегали решения сложных вопросов.

Психология человека и организация работы могут служить серьезными препятствиями на пути к осмыслению происходящего вокруг. На практике это означает, что мы не полностью используем наш интеллект, принимаем менее обоснованные решения, а иногда и попросту ведем себя глупо. Принято считать, что вести себя глупо - это как-то неправильно, но это лишь один взгляд на ситуацию. Иногда полезно прикинуться валенком. По факту многие организации поощряют такое поведение. И в следующих глава мы расскажем, как глупость может быть полезна на работе.


Полезная глупость


Разновидности глупости
Отсутствие размышлений
Нормальность
Полезность
Полезная глупость
Формы полезной глупости
Как работает полезная глупость?
Экономика убеждения
Управление глупостью
Как прикидываться валенком?
Определенность и несогласие
Самоподдерживающаяся глупость и рефлексия


Заключение


Нам часто говорят, что компании позволяют умным людям применять свой выдающийся ум производить знание. Но похоже, что по большей части в корпорациях производится глупость. Если мы посмотрим на практически любое рабочее место, то увидим кучу глупых вещей, которые приходится делать на этом рабочем месте. И хотя есть некоторые очевидные всем глупости, большая часть из них скрыта во тьме. Это обычно происходит в тех случаях, когда используется крайне узкий взгляд на ситуацию, который считается нормой и который в целом приводит к полезным результатам.

Полезная глупость так распространена в большинстве организаций, что ее просто считают нормальной. Желаемое часто выдают за действительное, за лидерами следуют без размышлений, гонятся за новомодными течениями и поветриями в технологиях, бездумно имитируют работу других организаций, не доводят до конца организационные изменения, а вместо тщательного анализа работают по шаблонам и мыслят с помощью клише. И если все вышеперечисленное назвать “лучшими практиками”, то понять, что это глупость, а не лучшая практика, становится совсем сложно. Но если вы обострите свои чувства и будете знать на что обратить внимание, то сможете отделить зерна от плевел. Важный маркер полезной глупости заключается в том, что людей отучают:
- думать о предположениях, которые они делают,
- обосновывать свои действия,
- требовать таких же обоснований от других
- думать о последствиях действий за пределами своей зоны ответственности
- задумываться о смысле того, чем они сейчас заняты.

Учитывая распространенность полезной глупости, жизненно важно понимать, как она работает. Полезная глупость распространена там, где внешняя сторона вопроса важнее его сути. На маленьком заводе или на ферме, где есть четкая связь между причиной и следствием, полезная глупость попросту не приживется. В маркетинговом агентстве, отделе поддержки, государственном органе такой причинно-следственной связи просто нет. Как нет ее и в большинстве сложно устроенных корпораций.

В большинстве сфер современной экономики отсутствует четкая связь между работой и предметным результатом. В такой обстановке люди сосредотачиваются на том, чтобы работа выглядела хорошо, а не на том, чтобы на самом деле выполнить задачу и достичь результата. Это часто приводит к тому, что между тем, что говорят и тем, что делают, лежит дистанция огромного размера. Посыл сверху может быть замечательным, но на земле он может принимать уродливые формы.

Чтобы убеждать людей, руководители тратят свое ценное время и силы и управление глупостью. Они убеждают умных во всем остальном людей не использовать интеллект за пределами предписанных методов. Они воздерживаются от моральной ответственности за всестороннее обдумывание вопросов. Первоначальное насаждение глупости идет со скрипом, но скоро даже относительно неглупые люди начинают отключать свой мозг. Они перестают задавать неудобные вопросы и избегают глубоких размышлений.

Они осознают, что рефлексия губит карьерные перспективы и не дает уснуть по ночам. И вначале все идет хорошо: люди избегают конфликтов и хорошо справляются с работой. Но в долгосрочной перспективе такой подход создает условия для возникновения серьезных проблем и даже бедствий.

Часть 2. Пять видов полезной глупости

Глупость, порожденная лидерами
Забавный случай Бенджамина Букера
Обольщение лидером
Большие лидеры?
Маленькие последователи?
Лидерство как источник глупости
Преданность лидеру
Лидеры как менеджеры по глупости
СуперЛидер нас всех спасет?
Злая, плохая реальность!
От хорошего к великому, от посредственного к тупому
Самоотупляющие лидеры
Неоднозначное благословение бездумных лидеров


Заключение


Лидеров часто представляют как сверхлюдей, с необычайными умственными способностями, творческим подходом и практической мудростью. Этот взгляд является распространенным, но не дает полной картины. В этой главе мы разберем почему лидерство тесно связано с глупостью.

Почти религиозная вера в лидеров организации слишком часто приводит к сказочно приукрашенному восприятию того, что в ней происходит. Такой взгляд имеет слабое отношение к реальности и крайне наивен. Но так думать очень приятно, плюс это мировосприятие питает надежды. Поэтому отключать критическое восприятие и мышление полезно. Если вы меньше думаете своей головой, то большего добиваетесь. Общие идеи, разделяемые ценности и чувство порядка - вот лишь немногие последствия одержимой веры в лидера. Лидер избавляет людей от неприятной необходимости думать за себя.

И хотя лидерская прокачка коллектива может привести к тому, что все отупеют, чаще все происходит по-другому. Лидерские идеи не всегда так сильны и могущественны, как мы полагаем. Чаще всего “лидерство” означает просто высокопарный монолог, который работники воспринимают с юмором, пренебрежением и скукой.

Подумайте, например, о квинтэссенции того, что делает лидер - о донесении видения до всей организации. Во многих организациях подчиненные могут активно противиться этому видению. Они не воспринимают его как глубокое и содержательное, они называют его “очередной корпоративной хренью”. Другие находят видение отвлекающим или даже вообще никак не соотносящимся с работой компании. Третьи вообще не понимают о чем говорится в этом видении. Ну и конечно, многие просто даже и не подозревают о том, что у организации есть какое-то видение. Во многих организациях лидерство не такое уж и влиятельное, как кажется многим людям.

Попытки вести людей далеко не всегда приводят к тому, что последователи делают то, что задумывал лидер. И по этой причине кто глуп, так это те, кто думает, что лидерство оказывает хоть какое-то серьезное влияние на корпоративную жизнь. И возможно, речи лидеров больше всего отупляют тех самых людей, которые верят в лидерство. Их становится все больше, это растущая отрасль. Некоторые из проповедников лидерства просто циники и так зарабатывают на жизнь, но большинство из них всерьез верят в то, что проповедуют. И серьезное восприятие лидерских идей становится для самих проповедников и тренеров мощной дозой полезной глупости.


Глупость, порожденная структурами


Рутинное отсутствие размышлений
Умные люди на тупой работе
Профессиональные дураки
Вера в систему
Как структура создает беспорядок
Общество поверхностного тщательного изучения


Заключение


Формальные структуры, правила и процедуры могут стать источником большого количества глупости в организациях. Они необходимы, но некоторые организации перебарщивают с ними. Отдельно выделенное подразделение часто воспринимается как какой-то гарант того, что работа в этом направлении будет выполнена хорошо, эффективно, а результат будет надежен. Глубокое разделение труда приводит к туннельному зрению и формальному соответствию. Большинство людей не видят большой картинки и не прикладывают усилия, чтобы заглянуть за кулисы оргструктуры.

На самом верху организации топ-менеджеры должны объединять работу всех этих специалистов, но они чаще всего сосредотачиваются на правилах, политиках и процедурах, а также на показателях эффективности, которыми проще всего управлять. Они живут в своем мире и проводят время, встречаясь с другими менеджерами. Чтобы понять, что происходит на нижних этажах организации, они полагаются на слайды презентаций и аккуратно подтасованные показатели. Многие топ-менеджеры очень слабо себе представляют что же происходит в организации на самом деле. И это к счастью, потому что они и не хотят ничего знать. Во многих знаниях многие и печали. Добровольное незнание оказывается хорошей практикой.

На нижних этажах организационной иерархии большинство людей зациклено только на своей работе и они не думают о картине в общем. Они выполняют свою узкоспециализированную работу и не хотят ничего знать про итоговые результаты деятельности. Растущая специализация внутри предприятия создает проблемы для работы всей организации, но эти проблемы никак не ощущаются внутри их изолированных от окружающей среды мирков полезной глупости. Такое отсутствие размышлений во всей организации принимается как экспертами, так и топ-менеджерами. Но оно может создать множество проблем, которые остаются скрытыми и не осознанными.

Строгое разделение труда становится еще более строгим по мере вызревания экспертов в еще более узких сферах и специализациях. Такие эксперты становятся хороши в своей узкой области, но у них отсутствует широкое понимание проблемы. Они становятся одновременно умнее и глупее. Они могут решить некоторые проблемы, но при этом создают новые.

Смесь узкоспециализированных экспертов, близоруких руководителей и исполнителей, которые следуют процедурам, создает организацию, где следование правилам важнее получения хороших результатов. Люди начинают верить процессам и процедурам, даже тогда, когда эти процессы и процедуры не дают нужного результата. В краткосрочной перспективе это ведет ко многим хорошим вещам: помогает людям строить карьеру, а организации планомерно функционировать. Снаружи такие организации выглядят хорошо, но такое поведение вызывает долгосрочные проблемы. Вместо того, чтобы сосредоточиться на основных задачах, организация старается обеспечить видимое, поверхностное следование правилам и регуляторным нормам.


Глупость, порожденная имитацией других


Следуй за толпой
Когда имидж - это все
Следуй за победителем
Выгляди организованным
Корпоративное приукрашивание
Обещание достать Луну с неба


Заключение


Многие аспекты управления организацией нацелены не на то, чтобы дела делались лучше и эффективнее. Вместо этого они создают правильный образ и соответствуют ожиданиям широкой общественности о том, какой должна быть организация. Это происходит из-за того, что руководители, как и многие другие люди в организации, являются конформистами. Они делают то же самое, что и другие и стараются не выбиваться из толпы. Они имитируют других и следуют моде также одержимо, как это делают подростки. Структуры и формальные практики, которые выглядят хорошо, принимаются. Эта потребность выглядеть хорошо больше характерна для общественных и государственных организаций, но и частные компании тоже становятся объектами пристального изучения, есть ли у них формальные признаки порядочной компании: корпоративная стратегия, аутсорсинг, CSR, кампании бренда, политики по человеческим ресурсам, управление разнообразием и все остальное.

Все более важным становится создание хорошего имиджа для компании. И это часто становится причиной возникновения проблем. Различие между прекрасным образом компании, который она пытается создать снаружи, и жесткой реальностью ведет к разочарованиям, низкой вовлеченности и цинизму. И это может быть плохо для бизнеса. Многие организации пытаются убедить себя и остальных в том выглядеть хорошо это и есть быть хорошим. И если сейчас мы не так хороши, то, может, мы станем такими потом, в будущем. Желание выдать существующие оргструктуры за реальные ценности компании так велико, что люди в конце концов верят в это и отказываются признавать, что все эти декоративные структуры лишь вывеска для тех, кто ничего не знает про то, что происходит внутри организации. Главное в этой ситуации - это избегать критического осмысления того, что происходит вокруг. Если вы принимаете все за чистую монету, то ваша самооценка растет, вы отождествляете себя с компанией, и в организации создается боевой рабочий настрой. И пойти по этому пути в обществе, где внешнее ценится больше, чем внутреннее, не так уж и сложно.

И увлечение современного общества брендами очень в этом помогает. И в следующей главе мы исследуем эту золотую шахту полезной глупости.


Глупость, порожденная брендами


Чертовски хороший омлет?
Танцующий бренд
“Абсолют”-ная херня
Священная зубная паста
Скажи так, будто ты это и впрямь сделаешь
Изготовление потребителей


Заключение


Шестьдесят лет назад Джон Кэннэт Гэлбрайт назвал общество, в котором мы живем, обществом всеобщего благоденствия. Сейчас мы в среднем в три раза богаче, чем в то время, когда он предложил этот термин. Многие части экономики занимаются перепроизводством. Домашние вещи используют всего пару раз перед тем, как выкинуть их на помойку. Издательства ежедневно публикуют тысячи книг - и подавляющее большинство их них обречены остаться без читателей. Врачи регулярно выписывают назначения на медицинские процедуры, от которых больным нет никакого толку.

Каждый год ученые пишут миллионы статей, из них меньше половины прочитает кто-то за исключением редактора и рецензентов. Чтобы впаривать все те ненужные штуки, которые мы производим, мы придумали экономику убеждения. Размер втюхивания настолько велик, что люди, казалось бы, должны начать спрашивать: “Какого черта мы всем этим занимаемся?”, но большинство понимает, что задавать этот вопрос слишком часто опасно для благосостояния и психологического самочувствия.

Навык убеждения других людей в том, что они не могут обойтись без ненужных им вещей становится критическим для ведения бизнеса, для общественных организаций и для наемных работников. В некоторых областях бизнеса это не проблема: все равно в них доминирует циничный расчет. Некоторые люди просто делают свое дело и получают за это зарплату. Но многим людям не все равно, они хотят заниматься чем-то стоящим. И они сталкиваются с жестоким фактом жизни, который заключается в том, что многие рабочие места просто бессмысленны, такими их воспринимают сами работники. Создать для такой работы смысл - это серьезная задача.

Брендинг предлагает ее решение. Брендинг помогает представить вместо тупой и нудной работы что-то значимое и интересное. Вы не создаете упаковку зубной пасты, вы “работаете с брендом”. Что важнее - чистые зубы или глубокий смысл и любовь покупателей к продукту? Вы не продаете водку втридорога, вы “создаете чистоту, прозрачность и совершенство”. Вы не учите класс скучающих студентов и не пишете бессмысленные исследовательские статьи, вы “ученый мирового класса, перед которым лежат безграничные возможности”.

Все это непросто реализовать. Брендинг часто сталкивается с безразличием и цинизмом. Работники часто ставят бренд под сомнение. Чтобы брендинг заработал, организация должна заглушить тех обломщиков, которые пытаются остановить веселье. Нытье и жалобы объявляются нежелательными, а все хорошие новости отмечаются с размахом. Развивается культура положительного отношения. Мы изучим ее в следующей главе.


Глупость, порожденная культурой


Расскажи нам что-нибудь радостное!
Плясать под одну дудку без размышлений
Компас или тюрьма?
Культура оптимизма
Культура изменений
Культура “сейчас”
Культура уникальности
Культура плоской организации и сообщества


Заключение


Культура нужна для работы организации. Общая культура помогает общим действиям - она координирует людей, предлагает чувство общего назначения и создает общее самоосознание. Люди видят реальность работы одинаково. Это уменьшает количество путаницы и непониманий. Но у культуры есть и оборотная сторона. Она создает туннельное зрение и растит конформистов. Другие точки зрения подавляются. Поэтому сильная культура - это палка о двух концах. Она работает и как компас и как тюрьма для психики. Любая культура всегда включает элементы полезной глупости. Это помогает координироваться и объединяться, что и делает ее ключевым ресурсом эффективной организации.

Во многих рассмотренных нами организациях есть это противоречие. Современные культуры часто говорят, что мы должны быть настроены оптимистично, быть готовыми к изменениям, сосредотачиваться на текущем моменте, быть уникальными, работать в плоских организационных структурах. С одной стороны следование этим ценностям дает неоспоримые преимущества. Оптимизм означает, что люди радуются хорошим новостям, готовность к изменениям означает, что организация становится динамичной, сосредоточенность на настоящем ориентирует людей на действия прямо сейчас, признание уникальности заставляет их гордиться своей компанией, умение работать в плоских оргструктурах создает чувство принадлежности к сообществу. Все это объединяет людей, помогает им сотрудничать и повышает их самооценку.

Но с другой стороны, оптимизм означает то, что плохие новости будут замалчиваться. Постоянные изменения будут означать, что ни одно изменение не укоренится в организации и не даст плодов. Ориентированность на текущий момент означает, что уроки прошлого будут проигнорированы, а долгосрочные последствия не будут рассматриваться серьезно. Вера в собственную исключительность приведет к тому, что организаци зациклится на себе. Забвение иерархии приведет к тому, что будет потерян авторитет начальства.

Каждый из этих моментов может привести к серьезным проблемам в будущем. Если вы не говорите о плохих новостях, вы не можете адаптироваться к серьезным изменениям. Когда организации скачут от одной инициативы по изменениям к другой, они зря тратят ресурсы и порождают цинизм. Когда люди смотрят в прошлое, они не способны учиться. Те, кто слишком много думает о себе, перестают учитывать других. Игнорирование властных структур и полномочий мешает делать работу.

Иногда культура полезна, но иногда она просто порождает глупость. Чаще всего, культура несет в себе и то и другое и глупость может легко перевесить пользу, что чаще всего и происходит.


Часть 3. Управление глупостью и как противостоять глупости.


Почему нам надо быть тупыми
Управление глупостью - секреты мастерства
Управление глупостью в ССС
Борьба с глупостью
Вредные советы
Как развеять глупость:
- процедуры рефлексии
- адвокаты дьявола
- пост-мортемы
- пре-мортемы
- новички
- взгляд со стороны
- работайте с критиками
- конкуренция и игры
- анти-слоганы
- отдел по борьбе с глупостью
- систематические меры по борьбе с глупостью
Боритесь с глупостью с чувством, толком и расстановкой
Борьба с глупостью в больнице
Почему финансы важны?


Заключение


В этой книге мы рассмотрели понятие полезной глупости. Под ней мы подразумеваем неспособность и нежелание использовать интеллект и рефлексию за пределами узких профессиональных задач. Она подразумевает под собой недостаток размышлений, нежелание обосновывать действия и принятые решения.

Полезная глупость означает использование стандартных мыслительных ходов и стандартных действий. Во многих случаях полезная глупость дает хороший результат. Руководители, специалисты и многие другие культивируют полезную глупость. Мы сами часто прикидываемся валенками и не хотим признавать очевидного. Мы применяем полезную глупость когда хотим избежать проверки предположений, не хотим давать и требовать обоснований решений и действий, и отказываемся рассматривать результаты работы в более широком контексте.

Вы следуем за авторитетами, мы готовы поверить им во всем, мы видим текущий порядок вещей как само собой разумеющийся и неизбежный, мы обосновываем наш оппортунизм. Умные люди не всегда могут противиться полезной глупости. На деле, сравнительно неглупые люди с успешными карьерами обычно обладают высоким уровнем полезной глупости. У карьеристов хорошо развит навык самоотупления. Опытные лидеры часто хорошо управляют глупостью коллективов. Это помогает облегчить коллективные действия на рабочем месте и приводит к экономии ресурсов.

У полезной глупости есть существенные преимущества: она помогает людям справляться со своими сомнениями, быть счастливым, чувствовать себя положительно и быть на волне с остальными, больше успевать по работе. И позволяет довольно последовательно взбираться по карьерной лестнице. Полезная глупость в больших дозах помогает организациям избегать ответов на неприятные вопросы, построить гармонию в коллективе и сделать людей более эффективными.

Полезная глупость уменьшает трение и конфликты ,которые возникают между умными людьми. В организациях, которые зависят от своего имиджа, хорошая рабочая обстановка зависит от того, насколько там высокий уровень полезной глупости.

Но полезная глупость - это обоюдоострое лезвие. У отдельных работников она создает постоянно растущее недовольство и разочарование. Различие между провозглашенными ценностями и реальностью приводит к проблемам и тревожности. В некоторых случаях эти различия ведут к цинизму и отчуждению. Люди в конце концов могут полностью самоустраниться от работы.

Для организации в целом, полезная глупость означает тот факт, что люди пропускают возникновение проблем. И когда они постоянно пропускают возникновение проблем, это ведет к масштабным бедствиям. В организации появляются множество неоптимальных структур и практик. В результате организация заполнена умными людьми, которые делают глупые вещи.

Комментариев нет:

Отправить комментарий