Ошибки обоснования внедрения комплексной системы (ERP, MES, PLM)

Дополненный рерайт статьи https://www.cimx.com/blog/you-can-build-a-business-case-for-an-mes

Пытались когда-нибудь уговорить трехлетнего малыша доесть тарелку овощей?

В большинстве случаев вы ищете тактику, которая сработает. Начинаете обычно с логики: "Это полезно для твоего организма!" Потом пробуете угрозы: "Съешь свой горошек, пожалуйста!". Переходите к бартеру: "Я дам тебе десерт, если ты доешь горошек". Если ничего из этого не сработало, то пробуем другие стратегии, например, реверсивную психологию: "Я понял, ты не стала бы есть такие хорошие горошинки". Либо самоидентификацию: "Марине нравится горошек, она его ест". Под конец мы спускаемся в бездны безумия: "Картошечке, которую ты уже съела, так одиноко в твоем животике, может она поиграть с горошком, пустишь его к себе?" Переговоры продолжаются до тех пор, пока вы не найдете подходящую тактику. И во многих случаях вы ее не находите.

К сожалению, многие попытки внедренцев убедить лиц, принимающих решения, напоминают такие вот уговоры трехлетнего ребенка съесть горошек. Команда внедрения понимает, что есть проблема, и даже скорее всего, много проблем. Они должны представить убедительный набор доказательств для начала проекта, но не знает, с чего начать. И они начинают пробовать все методы убеждения подряд, плодить своими действиями беспорядок, который только больше запутывает ЛПР. Потому что ЛПР не трехлетний ребенок, он помнит предыдущие аргументы. Но кроме того ЛПР принимает кучу решений, поэтому крайне важны не только сами расчеты, но и форма подачи. Например, в Cisco внедряли Wi-Fi в офисе, когда эта технология только-только появилась и стоила космических денег - по 500 долларов на работника в год. Руководитель не мог принять решение, потому что сумма была существенной. И тогда менеджер проекта посчитал - если Wi-Fi экономит сотруднику хотя бы 1 минуту в день, то проект финансово оправдан. Решение было принято незамедлительно.

Как правильно строить обоснование, которое позволит убедить начальника стартовать проект?

1. Сосредоточьтесь на одном эффекте внедрения

2. Планируйте внедрение по этапам

3. Посчитайте сумму потерь из-за продолжения текущих порочных практик

Сосредоточьтесь на одном эффекте внедрения

Множество проектов внедрения начинаются с решения одной проблемы текущего процесса. Как  правило, это связано с бумажным документооборотом и неформализованными коммуникациями. Это может быть несоответствие качеству, длительные инженерные изменения, ошибки в ВОМ, некачественные данные и неточная/несвоевременная отчетность, отсутствие производственного контроля.

К сожалению, после того, как подходящее решение этой проблемы найдено, команда начинает добавлять функциональность в проект. Персонал, бюджет и сроки в таком разбухающем проекте растут куда быстрее, чем возможные выгоды. На каждые 10 месяцев проекта успешность проекта падает примерно вдвое. Начальная проблема теряется в ворохе новых сложностей.

Поэтому, когда строите обоснование, не добавляйте функциональность. Она резко увеличит затраты, но скорее всего никак не повлияет на эффекты внедрения. Сосредоточьтесь на решении начальной проблемы. Если возврат начальных инвестиций будет положительным, то вам будет легче обосновать дальнейшие вложения.

Планируйте внедрение по этапам

Гораздо проще обеспечить поддержку проекту, который делает ряд небольших изменений, чем для монолита, который рушит всю старую систему. Такое поэтапное внедрение позволяет быстро получить эффекты от внедрения.

Возможная последовательность такого внедрения:

1. Установить метрики, поставить цели

2. Определить команду и ответственного за улучшения (не более 4 человек)

3. Собрать данные и описать процесс "как сейчас"

4. Создать принципиальное описание улучшенного процесса "как будет"

5. Написать инструкции по каждому шагу

6. "Продать" изменения стейкхолдерам

7. Пробный запуск улучшенного процесса

8. Одобрить развертывание

9. Провести пилотный запуск и обучение

10. Постоянно улучшать процесс

11. Закрепить улучшения, удалить все следы старых процессов

Источник: Engineering Documentation Control Handbook, 2nd Ed.: Configuration Management for Industry Frank B. Watts

Двухлетний проект внедрения содержит в себе слишком много переменных, вы не сможете предсказать его исход. А двухмесячный этап с небольшим пространством свободы позволит вам контролировать результат и процесс намного качественнее.

Посчитайте сумму потерь из-за продолжения текущих порочных практик

Как только вы определили проблему, посчитайте, во сколько она обходится. Если проблема в качестве исполнительной документации, посчитайте, во что обходится ручной поиск и исправление конфигурации продукции. Посчитайте стоимость задержек производства и отгрузок из-за того, что вы не можете посмотреть актуальную документацию. Потратьте время, чтобы построить достаточно качественную модель в Excel, которая позволит поиграть с цифрами и предположениями. Обычно руководство компаний бывает просто потрясено тем, сколько стоит исправление ошибок.

Посчитайте варианты доходной части, сравните со стоимостью внедрения. Построить настоящее обоснование означает куда больше работы, чем просто переписать спецификацию программного комплекса в презентацию PowerPoint. Но в то же время построить качественное обоснование можно и это зачастую задача куда более простая, чем вам кажется.

Про то, как выбирать метрики и цели, как считать стоимость задержек и очередей и где искать проблемы я учу на тренинге 

http://system-school.ru/priority

Канбан, жизненный цикл и кругосветные путешествия

У Лиды была мечта - поехать в кругосветное путешествие. Но не по обычному типовому маршруту с типовыми фоточками и туристическими местами и не на экстремальный отдых, чтобы прямо дух захватывало. И даже не в максимально дешевое путешествие с кауч-серфингом. Ей хотелось уникального опыта. Лида была отличным проектным менеджером, и она быстро перешла от мечтаний к действиям. Она составила маршрут - вылет из Москвы, Алма-Аты, Шанхай, Токио, Сингапур, Сидней, Окленд, Буэнос-Айрес, Рио-де-Жанейро, Хьюстон, Нью-Йорк, Дублин, Глазго, Берген, Вена и опять Москва. Москва была в ее маршруте два раза, но тут уж Лида жила и так было удобнее.

Дальше она начала досконально прорабатывать каждый пункт остановки:

- Какие люди знали про город, его историю и окрестности больше всего? Она связывалась с гидами, экскурсоводами, хранителями музеев, ведущими блогов, сидела над учебниками истории и хрониками, читала подборки газет и журналов. С кем встретиться, о чем поговорить, кто мог бы провести незабываемую экскурсию, которая открыла бы город с необычной стороны? Особенно сложно было с переводчиками и инструкторами по культуре и безопасности, но сообщество кругосветных путешественников ей помогло.

- Какие возможности были в городе? Места с историей, колоритные люди, университеты и исследовательские лаборатории, рестораны и диспетчерские залы производств и железных дорог. Сравнивала со своим графиком и бюджетом поездки, меняла и добавляла, пока ее, наконец, не устроило все.

- Она описала максимально подробно, чего бы она хотела от места, какие ощущения, встречи, фотографии она должна вынести, и записала все в OneNote. Получилось 10 страниц чек-листов и она составила план-график поездки, чтобы спланировать логистику инструментов, материалов и информации.

- Купила билеты и забронировала места ночевки, стоянки, приготовила разговорники, маркеры, загрузила все карты в свой производственный планшет, а резервные копии карт и планов отослала в почтовые отделения по всему маршруту следования. Наменяла валюты и придумала схему ее перевозки, перемещения и использования.

- Составила список контактов всех людей, которые должны были обеспечить ее во время поездки, в первую очередь гидов, перевозчиков, специалистов по решению проблем, врачей, хозяев апартаментов и арендодателей автомобилей. Всех обзвонила по видеосвязи, прислала бумажной почтой необходимые документы и свои фотографии.

- Составила список технологий, устройств и сервисов, которые бы ей понадобились во время поездки, проверила по своему плану-графику доступность всех устройств и инфраструктуры по маршруту.

Словом, две недели по вечерам она не ходила на спорт, бросила немецкий, не смотрела сериалы, а планировала-планировала-планировала. Когда она положила мне на стол увесистую папку с планом поездки, я ее зауважал еще больше. "На вычитку уйдет пару дней", - предупредил ее я. "Я как раз отдохну и развеюсь", - улыбнулась она. Судя по ее виду, ей это не помешало бы. Я дал не больше 30 замечаний ко всему плану и подписал разрешение на отпуск. 3 недели наш проектный офис без нее с трудом, но продержится, а если лучший руководитель проектов потеряет интерес к жизни, то мы очень быстро загнемся. Так что даже страховки я ей оформил корпоративные, хотя HR это и не понравилось, видимо, у них бюджет опять не сходился.

Она прислала фотку из аэропорта - кожаная куртка, рюкзак для ноутбука, разгрузочный пояс, легкие штаны и бейсболка с фиолетовыми очками. Каждый день она выкладывала в блог заметки по поездке, фотоотчеты и записи разговоров и экскурсий, свои мысли и, конечно, разбирала план-факт с анализом отклонений. Подписчики были в восторге, это было самое подробное руководство по кругосветному путешествию, которое не было похоже ни на какое другое. Лида сияла, когда вернулась из поездки, и быстро наверстала отставание, которое накопилось за время отпуска. Я был доволен своим решением, а у Лиды появились тысячи подписчиков, ее канал набрал под миллион просмотров за месяц, и все было хорошо, пока в один день она не пришла на работу грустная. Девушка попыталась повторить ее поездку, и у нее ничего не вышло, она потерялась на местности, у нее утащили деньги и фотоаппарат, и она писала про свои ощущения из двухзвездочного отеля в Мексике. От маршрута она отклонилась ровно потому, что Лида настолько хорошо все продумала и описала, что у девушки появилось ощущение, что это она такая крутая путешественница. Подписчикам канала и читателям в блоге стало ясно, что Лида знает и понимает намного больше, чем может описать. И ей стали приходить заказы. Все началось с рыжей веснушчатой девушки, которая планировала свадебное путешествие. Она купила типовой проект путешествия и информационное сопровождение по Скайпу. Девушка осталась очень довольна, написала восторженный отзыв и заказы посыпались. На нашей очередной очной встрече я сразу ей сказал, что продавать надо только типовые проекты путешествий и отсеивать нетиповые, но даже с таким подходом сразу появились проблемы. Пожилые путешественники не хотели столько ходить и им нужны были колеса, а это сразу меняло логистику и раскладку багажа, загрузку мест ночевки не всегда можно было угадать, номера были недоступны, рейсы отменялись и задерживались, сезон дождей и волны жары путали планы, люди подхватывали простуду и приходилось решать множество операционных вещей. Я стал замечать, что Лида задерживается на работе, чего с ней никогда не было, и решил всерьез поговорить.

Я. "Как ты собираешься масштабировать бизнес?"

Л. "Да я вообще не хочу масштабироваться, мне нравится та работа, которая есть. Оно как-то само так получилось".

Я. "Нельзя терять возможность заработать. Пока подработки идут, их надо использовать по максимуму, эта работа не навсегда. Так что повторю вопрос - как будешь масштабировать?"

Л. "Я вот не очень понимаю. Вроде с каждым новым клиентом ничего нового нет, все идет по одной и той же схеме, но возни почему-то куча. Есть идеи почему так получается?"

У меня была идея и, как мне казалось, неплохая.

Я. "Надо разделить управление жизненным циклом и операционный менеджмент. На операционного менеджера нанять человека и сделать чат-бот".

Л. "Ты потерял меня, как обычно. Давай попроще".

Я. "Ты говоришь, что все идут по одной схеме. Нарисуй ее".

 Лида достала планшет и открыла в Канбанчи доску "Сервис отправки в кругосветное путешествие". На доске было несколько списков:

- Лиды

- Потенциальные клиенты

- Выявление потребностей и ограничений

- Согласование предложения

- Депозит

- Организация поездки

- Отправлен в поездку

- Двигается по маршруту

- Отклонился от маршрута/Проблема

- Благополучно вернулся

- Административное закрытие

- Отзывы и рекомендации

Доска в Канбанчи

Я. "Что у тебя является объектом сервиса?"

Л. "Человек".

Я. "Нет. Подумай лучше".

Л. "Ну да. Путешественник".

Я. "Уже лучше. Чем путешественник отличается от человека?"

Л. "Путешественник - это подготовленный к такой поездке человек с экипировкой и багажом".

Я. "А где у тебя подготовка такого человека?"

Л. "В организации поездки, там у них инструктаж и экзамен, без сдачи которого я не допускаю дальше".

Я. "Хорошо, а если экзамен провален?"

Л. "Возврат депозита за исключением оплаты потраченного времени".

Я. "ОК. Смотри, система канбан очень хитрая. С одной стороны она показывает часть жизненного цикла или весь жизненный цикл путешественника. Видишь, у тебя показаны все стадии, через которые он проходит. А с другой стороны внутри карточек, в чек-листах, в датах, ответственных за карточки прописан операционный менеджмент".

Л. "Еще раз".

Я. "Вот смотри. Ты знаешь, что для того, чтобы отправить любого путешественника по твоему маршруту, надо, чтобы он прошел все стадии - от лида до отзывов и рекомендаций. Это твои знания по тому, как в принципе надо организовывать кругосветные путешествия, вне зависимости от того, кто по ним едет - девушка, семейная пара или сорокалетний мужик".

Л. "Ну да, списки у меня - это состояния путешественника, которые выделяют важные знания. А все состояния, через которые он/она проходят - это мой сервис. Канбан - это история про сервисы организации".

Я. "Вот тебе и надо сосредоточиться на управлении этим жизненным циклом, на том, как переводить путешественников из одного состояния в другое, какие лучшие практики есть для этого. А конкретными работами по тому, как конкретному путешественнику переместиться из одного места в другое, где купить продукты и прочими конкретными вещами, тебе надо поручить другому".

Л. "Т.е., ты мне предлагаешь заняться абстрактным путешественником, классом, а экземплярами этого класса, индивидами, пусть занимается операционный менеджер?"

Я. "Именно. Раздели управление жизненным циклом, накопление знаний, от применения этих знаний для получения прибыли. В цикле Шухарта PDCA ты будешь отвечать за планирование и корректировку знаний, а операционный менеджер за исполнение и контроль".

Л. "Так, это понятно. Но тут никакой хитрости нет, а ты говорил, что канбан штука хитрая".

Я. "Так смотри, у тебя на канбан есть как управление жизненным циклом - там показаны стадии путешественника и правила для каждой стадии, а карточки и содержание карточек моделируют операционный менеджмент, работу с индивидами. У тебя и знания и конкретные действия с клиентом показаны в одном инструменте. Где еще такое есть?"

Л. "Ну, в диаграмме Ганта еще есть, хотя нет, там необязательно есть именно стадии клиента, там групповые задачи обычно и контрольные точки".

Я. "Да, но и это еще не все. Вот ты говорила про сервис. А кому сервис оказывается?"

Л. "Эээ. Клиенту".

Я. "Но ведь клиент еще и путешественник и это все один человек?"

Л. "Ну, не совсем".

И Лида нарисовала такую картинку.

Л. "Вот есть человек, он давно родился и еще не скоро умрет. В какой-то момент времени он решил стать моим клиентом. Путешественник = человек + знания о поездке и практике путешествий вообще + экипировка и багаж. Экипировка тоже давно появилась, до моей поездки, он просто ее не купил еще. И вот клиент решает купить у меня тур и уезжает в него. Эти 2-3 недели он путешественник. Так что это разные объекты, у них неодинаковые пространственные и временные границы. Примерно как торт во время приготовления, когда стоит и пропитывается в холодильнике или пока едет до магазина - это совсем другой объект по сравнению с тортом, который стоит на витрине и совсем другой объект, чем просроченный торт. Хотя он вроде всегда торт, но у него есть жизненный цикл, так и тут - человек вроде один, но мы различаем различные стадии, т.к. в каждой стадии мы делаем с этим человеком разные штуки. Вначале надо договор заключить, потом подготовить, потом провезти по местам и вернуть, надо, чтобы он отзыв написал. Если мы будем считать его одним объектом, то как понять и тем более объяснить другим, что с этим человеком надо делать?"

Я. "Да, все верно. Путешественник - это всего лишь временнАя стадия человека. Стейкхолдер, агент, который выполняет практику кругосветного путешествия".

Л. "Ну, можно и так сказать".

Я. "Теперь вернемся к исходному вопросу. Кому оказывается сервис?"

Л. "Клиенту".

Я. "А клиент - это стейкхолдер, такой же, как путешественник?"

Л. "Нет, он еще покупатель и еще у многих домашние питомцы, и надо организовать уход за ними во время поездки. Один раз искала ветеринара по игуанам, представляешь?"

Я. "Теперь смотри. Ты говоришь, что объектом внимания канбан системы является путешественник и это его стадии показаны на доске?"

Л. "Да".

Я. "А сервис оказывается клиенту, который больше, чем путешественник. Ну, то есть в какой-то момент клиент и путешественник - это одно лицо, один индивид, но он все равно остается клиентом?"

Л. "Да".

Я. "А у кого ты выявляешь потребности, с кем согласуешь договор, кто вносит депозит, кто пишет отзыв?"

Л. "Клиент".

Я. "Так ты же говоришь, что в канбане стадии путешественника, а не клиента? И ты сама сказала, что клиент и путешественник не одно и то же?"

Лида глубоко задумалась.

Я. "Я же говорил, что канбан совсем не так прост, как кажется".

Л. "Так что он показывает тогда?"

Я. "Когда человек едет в кругосветное путешествие и следует твоему подробному руководству, т.е. пользуется накопленным опытом, использует знания, он стейкхолдер. Но в то же время люди дают друг-другу обязательства, координируют свои действия. Ты обещаешь отправить человека в путешествие в определенный день по определенному маршруту и вернуть его целым и невредимым, а он обязуется следовать твоим инструкциям. Это называется организацией предприятия, а человек при этом организационное звено. И получается, что человек как стейкхолдер исполняет практику, а как оргзвено дает и исполняет обещание. Исполнение обещанного и есть сервис".

Л. "Ах вот оно что!"

Я. "И получается, канбан доска с одной стороны моделирует жизненный цикл путешественника, а с другой стороны моделирует организацию твоего предприятия. Знания по тому, как ездить в путешествия и знания по тому, как организовать работу по тому, как отправлять и возвращать путешественников. Видишь, и просто и непросто".

Л. "Вау, я, кажется, впервые за много лет использования поняла что такое канбан".

Я. "Круто, но не забудь, что завтра мне нужен бюджет на стадию проектирования".

Л. "Почти сделала, завтра до 10 вышлю".

Я. "Кто это сказал - стейкхолдер или оргзвено?"

Л. "Оргзвено!"

Я. "Молодца, разговор завершаю".

Л. "Окей, до встречи".

Концепция баркэмпов варгейминга

Ситуация: есть обычные конференции и баркэмпы, там участники обсуждают реальные проекты и обмениваются производственным опытом.

Проблема 1: как правило, мы мало понимаем про контекст случаев, о которых рассказывают участники. Исключение - внутренние митапы и баркэмпы либо давние знакомые, с которыми ты встретился на конференции.

Проблема 2: не все хорошие спецы ездят на баркэмпы и конференции. Некоторым скучно, некоторым жаль времени, некоторых не пускают из-за нехватки ресурсов или боязни потерять специалиста конкурентам.
Проблема 3: как понять, релевантен для тебя описанный случай и подходит ли рецепт? Как понять, что надо изменить, чтобы заработало у тебя?

Проблема 4: 30 минут или 120 минут на тему недостаточно, чтобы получить знания, т.к. нейронные сети формируются несколько недель или даже месяцев.

Вопрос: есть ли формат общения, у которого нет этих недостатков?

Ответ: есть, это баркэмпы по военным играм (кригшпиль или варгейм).

Почему баркэмп военной игры не имеет этих недостатков?

1. Единый контекст для всех участников с полной записью событий.
   Возражение - и что это означает?
1. Тренажеры (тот же Production Line или DME simulator) позволяют имитировать близкие к реальному бизнесу проблемы и при этом их не нужно защищать NDA и режимом коммерческой тайны. Люди спокойно делятся своими мыслями по поводу игровой ситуации потому что она игровая.
   Да, но какое отношение игры имеют к реальности? - Пример военных игр и тренажеров в реальной жизни, их десятки даже в России, по исследованиям эффективность 60% от реальных тренировок.
2. Отыгрыш каждого потока баркэмпов проводится по типовым сценариям, можно сравнивать решения, обоснования решений и обмениваться сравнимым опытом. Три сценария - песочница, свободная игра, сценарий, групповой сценарий/партия/рейд/чемпионат.
   Да, но в реальной жизни ситуации разные, как поможет хорошее знание типовых сценариев? - Дисциплина практики и отработка навыков, тут важны повторения с вариациями, а не разнообразие. После того, как нейронные сетки в голове натренированы, они сами перенесут опыт. А ориентироваться по ситуации и думать своей головой, но при наличии дисциплины мышления и навыков должно быть проще.
3. Все полученные знания можно фиксировать и делиться ими с участниками вне зависимости от того, когда они подключились к игре.
   Да, но чему тогда научатся новички, если будут приходить на готовое? И что получим мы за то, что делимся знаниями? - Новички будут отрабатывать навыки и углубляться в тонкие механики, добавляя те знания, которые вы не выявили в первых проходах. Вы получите рейтинг, репутацию и прочие штуки.
   Да, но управление знаниями затратно, кто будет вести вики и базы знаний? - Никаких вики и баз знаний, фиксация с помощью записи экрана в OBS и рисования поверх экрана, см. уроки на 0x1.tv
2. Можно проводить удаленно и анонимно.
   Возражение -чем хороша анонимность и удаленка?
1. Оцениваем качество решений, а не титулы, количество подписчиков и послужной список. Да, но как отсеивать качественные мнения от некачественных, тратить свое время на то, чтобы разобраться с каждым? - Система рейтинга и панелей КПЭ.
2. Асинхронные режимы работы и обучение с подходящей для вас скоростью. Да, но если отставать от группы, то что, учиться в одиночку? - Множественные потоки обучения, как в Coursera.
3. Возможность совершать ошибки и делать рискованные штуки, не рискуя репутацией и мнением важных людей. Да, но если получилось, то как получить признание за классную штуку? - Раскрыть личность либо переименовать аккаунт, как обычно.
4. Дешево и меньше всего затрат на логистику. Да, но удаленное общение неэффективно. - Давно уже не так, есть хорошие методы удаленной работы, будут вводные курсы по тому, как работать в распределенных командах. Те же ролики с 0x1.tv
3. Групповое решение взаимосвязанных проблем предпринимателей, бизнеса, ИТ с помощью современной версии системного подхода, не зафиксированной еще учебниками, курсами и другими средствами распространения знаний.
   Возражение - тренажер - слишком убогая модель для того, чтобы решать настоящие проблемы.
1. Современный производственный опыт слишком сложный, чтобы на нем научиться. Предыдущие успехи уже не являются гарантией того, что у человека получится все в очередной раз. Поэтому симуляторы являются хорошими моделями прошлых ситуаций, по которым как раз научиться можно. Да, но зачем учиться прошлым ситуациям, как они подготовят нас к будущим проблемам? - Нам нужны дисциплинарные знания, умение переносить знания из ситуации в ситуацию, видеть яблоки из учебника в реальной жизни и делать с ними необходимые операции. Тренажеры здесь отлично подходят, опыт их применения это показывает.
2. Тренажер позволяет с одной ситуацией в одном контексте работать коммерсантам, операциям и ИТ, понимать разные точки зрения с идеальной отчетностью, которая в реальной жизни не встречается, но очень хочется ее иметь. Да, но зачем понимать чужую точку зрения, мне и своих проблем хватает? - Проблемы во многом возникают из-за того, что нет командной работы. Кригшпиль в военных академиях формирует единый стиль мышления у офицеров так, что в реальных операциях они понимают, чего ожидать от других выпускников военной академии. С помощью общего контекста обучения создается функциональная совместимость подразделений.
3. Тренажер позволяет в живом режиме обсуждать близкие к реальным проблемы с разными специалистами, обмениваться живым опытом и создавать новые знания по ходу усложняя или упрощая игровые ситуации. Да, но если мы передадим важные знания нашим конкурентам? - Представьте, что у вас есть доступ к базам знаний Google, Microsoft и прочих гигантов, а он по факту есть. Сильно вам это поможет в вашем бизнесе? Нет, потому что применение знаний ограничивается множеством вещей, технология и решения, в отличие от знаний, переносятся гораздо сложнее. Анонимность участников не позволит напрямую понять, а применимы ли эти знания для вас.

Баркэмпы военных игр позволят создать среду обмена знаниями и при этом не несут значительных рисков для бизнесов.

Они смеялись надо мной, когда я читал историю военных операций, но когда меня сделали их начальником

Был хороший сентябрьский день, окна в классе были открыты, из них дул свежий ветер и был виден кусок плаца. На военной кафедре шло первое занятие по тактике и майор пугал нас средним временем жизни подразделений. Мы не беспокоились - мы были дивизионными связистами. Штаб дивизии живет вечно, по крайней мере, по сравнению с другими. Я послушно конспектировал все, что говорил преподаватель, в секретную тетрадь. Потом ее надо было сдать на хранение в сейф и приходить перечитывать после основных занятий. Так себе удовольствие, но причины ходить на военную кафедру были. Мне нравилась строгая, краткая манера общения офицеров и процедуры работы со сложным оборудованием - запустить радиорелейную или тропосферную радиостанцию это не по телефону позвонить. Я писал, но мысли крутились далеко от тактики. Видимо, я был не один такой, потому что майор остановился на середине фразы и надолго замолчал. Через 30 секунд все смотрели на него, так была неожиданна эта тишина. "Разбиваемся на команды! - скомандовал преподаватель. - Синие слева, красные справа. Даю вводные". С этими словами он пошел к шкафу и достал две карты, одну оставил себе, другую отдал Вите, самому рослому парню нашей группы. На карте был проложен маршрут движения и возможные точки засады, а сценарий к карте описывал задачу синих как "провести по маршруту 3 защищенных лица и сохранить минимум 2", а красных "захватить одно и ликвидировать второе защищенное лицо". Это было намного интереснее, чем сидеть и писать конспект, и группа оживилась. Практическое занятие проходило в соседней с кампусом роще, и мы были там через 5 минут. Группа красных ушла в засаду, мы остались в отправной точке. Перед началом игры майор сказал нам: "Я хочу, чтобы вы поняли сегодня одну самую важную вещь - на войне все решает логистика и коммуникация". Он ушел вглубь леса координировать красных, а мы остались ждать сигнала к началу. Все разбрелись, стали болтать, а мы со здоровым Витей сели прокладывать маршрут и обсуждать план движения. Через 10 минут рация щелкнула и в наушниках раздался голос майора: "Синие, прием, говорит майор Алипов. Приготовится к движению по маршруту. Пошли, расчетное время прибытия к цели через 11 минут". Мы быстро собрали всех в  колонну и пошли по маршруту. Витя всех вел, я замыкал колонну. Прошли первый чек-пойнт, второй, до третьего было совсем недалеко, и тут нас накрыли. Я даже не понял, что случилось, просто вокруг очутились бойцы команды красных, мы даже ничего не успели сделать. Красные смеялись над нами, было жутко обидно, что мы слили вчистую.

"Теперь меняемся ролями!" - приказал майор. И мы пошли в другой угол рощи. Только красные скрылись из виду, как майор накинулся на нас. Он собрал и разобрал ошибки - отсутствие дисциплины, план не доведен до исполнителей, из-за несобранности мы срывали график движения и под конец спешили и расслабились. И, самое главное, мы плохо общались. И он нам показал, что может сделать грамотный командир даже с такими новичками как мы. Мы повторили засаду, чуть-чуть изменив ее место, расположение бойцов и сделали небольшой отвлекающий маневр. Майор нас координировал, как он, видимо, координировал до того красных. Он отдавал четкие ясные и своевременные приказы, все знали свое место и роль. Мы работали как отлаженная машина, я впервые понял что значит командная работа. И с красными получилось то же самое, что до того случилось с нами. Теперь смеялись мы. Но майор прекратил веселье, и сказал, что к победе никто из нас причастен не был, выигрывала та команда, которой командовал он. "Почему?" - спросил он. "Вы офицер, вас учили", - жалобно сказал кто-то. "Чему учили?" - не унимался майор. "Всему, командованию", - мы звучали жалко и беспомощно. "С чего я начал практическое занятие, кто помнит?" "С того, что на войне все решает логистика и коммуникация", - ответил уже я. "Правильно, что я сделал?" "Вы поддерживали ситуационную осведомленность, - начал вспоминать я конспект, - вели коммуникации с соблюдением контекста и использовали стандартную терминологию". И мы еще 15 минут разбирали на конкретных примерах что же такого делал майор. Это занятие я помню до сих пор и выученными уроками пользуюсь и по сей день. Конечно, напрямую их применить нельзя, поэтому я переписал их для управления в распределенных командах.

Итак, вам надо организовать общение в распределенных командах и вы боитесь потерять информацию и неправильно понять обязательства из-за многозначности слов и выражений. Как надо организовывать коммуникацию в таких случаях?

===========================================================

Надо соблюдать правила армейской коммуникации (HTML5 mindmap, скачать, открыть браузером)

===========================================================

-------------------------------------------------------------

1 Поддерживать ситуационную осведомленность

-------------------------------------------------------------

1.1 Понимать состав и расположение элементов системы

1.1.1 Регулярно изучать и обсуждать документацию всей командой

1.1.2 Снимать больше свежих фотографий на месте и высылать другим

1.1.3 Обсуждать привязку чертежей к фотографиям

1.2 Понимать состав и местонахождение участников проекта

1.2.1 Вести списки участников и заинтересованных сторон, поддерживать их актуальность

1.2.2 Отмечать место и доступность любым способом

1.3 Отслеживать перемещение людей, оборудования, материалов и информации

1.3.1 Вести план-график проекта и список задач

1.3.2 На планерках обсуждать текущие статусы и их изменение

1.3.3 Составлять маршрутные карты, держать их в общем доступе

1.3.4 Вести журнал готовности документов для прохождения контрольной точки

-------------------------------------------------------------

2 Осознавать контекст общения и не менять его без предупреждения

-------------------------------------------------------------

2.1 Определить границы трех контекстов - организационного, эксплуатационного, системного

2.1.1 Какие организации участвуют в проекте и контракты между ними

2.1.2 Роли и обязанности организаций

2.1.3 Польза, которую получает каждая организация

2.1.4 Функции системы по отношению к использующим системам, пользователям и операторам

2.1.5 Системные интерфейсы и спецификации системных интерфейсов

2.1.6 Функции системы и структура системы, архитектурные решения

2.2 Соблюдать дисциплину контекстного общения

2.2.1 Общение по теме идет в одном контексте

2.2.2 Пункты протокола формулируют как обязательства в отношении функций и сервисов

2.2.3 Поручения формулируются по возможности функционально

2.2.4 Проблемы формулируются для какого-то контекста

-------------------------------------------------------------

3 Использовать стандартную терминологию

-------------------------------------------------------------

3.1 Составить словарь основных проектных терминов и начать им пользоваться

3.1.1 Термины эксплуатации системы

3.1.2 Термины проектирования и производства системы

3.1.3 Бизнес-термины

3.2 Составить список расположений и начать им пользоваться

3.2.1 Названия мест и локаций, в т.ч. офисов

3.2.2 Названия документов, реестров, информации

3.2.3 Названия госорганов, подрядчиков и поставщиков

3.3 Составить список проектных ролей и именовать участников по имени и по роли

Путь бизнес-архитектора

На инженерах лежит ответственность больше, чем на людях других профессий, потому что результаты их работы доступны для всеобщего обозрения. Его действия, шаг за шагом, воплощены материально. Он не может похоронить свои ошибки, как врач. Он не может заговорить их убедительной аргументацией как юрист. Он не может, подобно архитекторам, скрыть их за деревьями и плющом. Он не может как политик, обвинить в своих ошибках оппонентов и надеяться, что люди забудут про них. Инженер попросту не может отрицать, что это сделал именно он. Если его творение не работает, он проклят.
~ Герберт Гувер, инженер Кыштымского медеплавильного завода, филантроп, спасший сотни тысяч русских во время голода 1921, предприниматель и 31 президент США

Мы прошли длинный путь к пониманию того, что такое практика бизнес-архитектуры. Тема вышла из моды, в ней остались в основном профессионалы, которые хорошо понимают в чем суть работы бизнес-архитекторов.



Теперь понятно, как учить таких специалистов, но программы обучения - это буклеты на десятки страниц. Как сравнить их между собой? А если речь идет о профессиональном обучении, чему надо научиться, чтобы начать практиковать современный вариант бизнес-архитектуры?

Вот краткая программа того, как стать бизнес-архитектором:
1. Изучи и начни практиковать онтологику
2. Изучи и начни практиковать системное мышление
3. Пойми и начни видеть, что предприятие как система систем состоит из модулей-оргзвеньев, которые работают в направлении одной цели и выполняют функцию в цепочке производственной кооперации, т.е., деятельность предприятия - это всего лишь одна функция в жизненном цикле какой-то целевой системы, которая создается системой систем производственной кооперации, также известной как "цепочка создания ценности/value chain"
4. Пойми и начни видеть, что эта функция предприятия разбивает его на несколько частей, которые называются оргспособностями/capabilities, и предприятия участвует в нескольких цепочках создания ценности/производственных кооперациях. Вопрос распределения ресурсов между оргспособностями и есть вопрос стратегии.
Здесь бизнес-архитектор начинает видеть предприятие как черный ящик.
5. Пойми и начни видеть людей как стейкхолдеров, носителей дисциплины практик, научи их нацеливать на целевую систему оргспособности в каждой ситуации и удерживать фокус внимания на объектах их практики с учетом надежности человека.
6. Пойми, что люди как оргмодули являются частями организации и у них есть обязательства, которые они дают от имени своего оргзвена другому оргзвену и конфигурация этих обязательств и контрактов и есть архитектура предприятия, см. Martine and Jarillo 1989 и Dietz.
7. Пойми, что мышление и принятие решений всегда является распределенным байесовским выводом, где доверие - это количественный учет веса свидетельства стейкхолдера на итоговое решение, величина, на которое он сдвигает вывод, а уважение - это принятие результатов вывода дисциплинарных мыслительных моделей. И для принятия решений всегда надо поддерживать ситуационную осведомленность команд в каждом из трех контекстов оргспособности - организационном, операционном и системном.

=========================================================================

The great liability of the engineer compared to men of other professions is that his works are out in the open where all can see them. His acts, step by step, are in hard substance. He cannot bury his mistakes in the grave like the doctors. He cannot argue them into thin air or blame the judge like the lawyers. He cannot, like the architects, cover his failures with trees and vines. He cannot, like the politicians, screen his shortcomings by blaming his opponents and hope the people will forget. The engineer simply cannot deny he did it. If his works do not work, he is damned.

~ HERBERT HOOVER
We've come a long way to understand what business architecture practice is. It's no fad nor fashion nowdays, it's professional occupation with no hype aroma around it.



We understand for what it comes to raise such professionals, but educational curriculum is dozens pages long. How do you compare options? And if it is secondary education you're looking at then what are gaps you need to fill in your skillset to become one state-of-the-art business architect?

Here is what you do:
1. Learn and start developing ontologies using pragmatical approach and Bayesian thinking process. You need to capture both formal logical thinking and intuition to come up with ideas about enterprises.
2. Learn systems thinking as systems engineering schools understand that term. You will got nowhere if you cannot very fast apply RFLP (requirements-functional-logical-physical) concepts to set up taskforce.
3. Ground RFLP model to enterprise domain and start seeing that enterprise as a system of systems consisting of orgunits as physical modules, that are aligned to the single goal and such collection performs a function in value chain so that enterprise business is just one function in this value chain of some system-of-interest that is created by this value chain. Enterprise has few such functions and is usually part of few value chains.
4. Comprehend the idea and start see it real life that such function is breaking enterprise down into distinguished parts, which are called capabilities, and this is capability that is participating in value chain, not the enterprise as a whole. The question how you distribute resources over capabilities is central to enterprise strategy.
This is business architect looking at enterprise as a black box.

5. Start seeing people as stakeholders who hold practices' discipline, way of thinking properly in practice domain and learn to aim them on capability they are part of as this is their system-of-interest they should cooperate upon. You should learn how to keep stakeholders' attention on life cycle practices business objects and hold in mind human factor at the same time.
6. You should learn to see that people are also part of orgunit modules and they have commitments on orgunit business interfaces. Configuration of such commitments and contracts on business interfaces is enterprise architecture, see Martine and Jarillo 1989 and Dietz.
7. Finally, learn that thinking and decision making is always distributed Bayesian reasoning, where trust is quantitative account in stakeholder's final decision, value she moves her Bayesian inference. And respect is account for stakeholder's thinking model and result of inference. This will allow you and your team always maintain  situational awareness in each of the three context - business, operational and system.

Системно и по понятиям. На Twitch.

Вторник и четверг, в 13:00 будет выходить передача "Системно и по понятиям". Это первая передача в серии "Обедай и учись на бизнес-симуляциях".

Структура программы:
1. Понятие. Термины, значения, объекты, смысл и практики. Этимология. Концептуальная карта понятия.
2. Применение понятия в игре Production Line. Привязка понятия к жизни, где и как его увидеть.
3. В каких моделях и контекстах используется и польза применения.
4. Какие решения принимаются по модели с использованием этого понятия?
5. На какие интересы каких стейкхолдеров отвечают эти модели?
6. Практика, дисциплина, источники знаний, инструменты практики.
7. Ошибки и путаница.

Канал на Twitch
https://www.twitch.tv/turkhale

Wargame intro

О проекте "Кригшпиль"

Результат проекта "Кригшпиль"

Почему у меня получится?

Можно ли научиться чему-то полезному на симуляторах?

Диаграмма в draw.io

Лида сидела в офисе одна и пила утренний кофе. В голове вперемежку крутились мысли о том, что покупать Насте на день рождения, приглашать в детский сад аниматоров или фокусников, переходить ли на полную ставку, потому что деньги бы ей не помешали. Все прервал сигнал сообщения, Лида потянулась за телефоном, там висело уведомление корпоративного приложения. Она хотела было уже смахнуть его как очередной спам от HR, но в уголке была фотка финансового директора. Для квартальной отчетности было рановато, и она с интересом открыла сообщение, там была одна строчка: "Ваш код оплаты 33067, действителен до 17 марта. Остаток по счету 1,298,915". Она с непониманием смотрела на сообщение и тут увидела всплывающее окно чата, это был Карл. "Зайди ко мне прямо сейчас," - писал он. Лида оглядела себя в темном экране ноутбука как в зеркале, чуть поправила челку, и пошла к боссу. Карл подвинул ей листок плотной бумаги с размашистой подписью вице-президента по продуктовой разработке. Сверху на бумажке было написано: "Устав проекта МНФ-16/19АВТ". Лида быстро пробежала глазами по тексту и остановилась на строчке с руководителем проекта.
- Я? - удивилась она. - Да я ни разу проектом не управляла, я же системный инженер.
- Я в курсе. Но Рейнолдс сказал, что если ты достаточно умна, чтобы подготовить предпроект, значит, у тебя хватит ума, чтобы его выполнить. Вдобавок, ему понравилось, что ты про себя ему сказала, что ты умеешь доводить дела до конца. Get things done, он сказал, что программе этого сейчас не хватает.
- Ну ладно, но мне нужен перевод на полную ставку тогда, 12-часовой недели не хватит, чтобы успеть сделать все по этому проекту. И перевод мне нужен с момента начала проекта, то есть с понедельника.
- Заполняй заявку, присылай мне на согласование. Тебя больше ничего не смущает?
- Сумма. Маловато что-то.
- Ага. Рейнолдс урезал тебе фонд оплаты труда вдвое.
- Эй, а как же проект сделать?
- Иди в логово, у интернов ставка по низшему грейду. Как говорится, назвалась груздем, полезай в кузов. Доводи это все до конца.
- Есть у меня подозрение, что ставка у них по низшему грейду не просто так, есть какие-то объективные причины. Ну да ладно, справлюсь. Какие у меня лимиты на самостоятельные траты?
- До 75,000 тратишь как хочешь, отчитываться надо только финконтролю. До 150,000 согласуешь со мной. Заработанным распоряжаешься в пределах лимитов, возврат инвестиций прописан в уставе.
Лида пошла к себе на место и стала думать. Продукт она знала хорошо, значит, на системном инженере можно сэкономить. Нужен технолог по сборке, и тут интерном не отделаешься. А вот остальных надо будет найти в логове. Она открыла календарь и стала расчищать расписание. Когда офис заполнился людьми, шумом и дежурными шутками, она вспомнила про кофе. Он был уже холодный, отсрочить неизбежный визит к интернам не получалось. Лида взяла свои заметки к встрече и пошла к лифту.
На двери логова висела нарисованная на миллиметровке рожа Шрека с указанием конструкторских размеров. Лида увидела на скетче пару ошибок с размерами и допусками, хмыкнула и уверенно вошла в комнату. Стоявший там гвалт моментально стих, парни и девушки оторвались от телефонов и планшетов, взглянули на нее и вернулись к своим делам. Из угла сильно дул кондиционер, у Лида появилось ощущение, что она пришла в ситуационный центр ЦОДа. "Кто нарисовал Шрека?" - сказала она громко. Все опять оглянулись на нее, но больше никак не отреагировали. Лида подошла к самому крупному, обошла его вокруг и стала за его спиной. Он пару секунд терпел, но не выдержал и повернулся к ней. Лида довольно улыбнулась про себя, опыт корпоративных разборок у нее был немалый и как ставить людей на место она знала. Парень только что сделал шаг навстречу послушанию, сам того не понимая. Новичок еще, вырастет и эти трюки на него действовать не будут. "И? - спросила она его с небольшим нажимом. - Говорить сегодня будем или ты по программе обмена из Пакистана приехал и так быстро не говоришь?" Лида играла рискованно, если бы HR узнали, ей пришлось бы проходить курс толерантности или чего-то еще, но она чувствовала аудиторию и считала, что вряд ли эти бунтари ее сдадут. "Августа это", - буркнул он и ткнул локтем в сторону эстонки в светлом свитере с зеленым бейджем на широкой ленте. "Так, народ! - крикнула по весь голос Лида, да так, что все примолкли. - Августа не знает GD&T, на Шреке 3 ошибки с допусками и размерами. Ей надо помочь. А мне на проект нужны инженеры, которые умеют либо работать без ошибок, либо выдерживать мою критику. Есть тут такие?" Ага, парочка даже убрала телефоны в карман штанов, значит, раппорт установлен. Можно начать разговор. "Меня зовут Лида, я системный инженер 5 грейда и руководитель проекта по строительству небольшого автосборочного производства из машинокомплектов в программе Global Micron. В производственном плане есть 30 недель на то, чтобы выпустить 3,000 автомобилей, 250 из них в дорогой комплектации, 750 в средней комплектации с поставкой на местный рынок. Я плачу вашу ставку плюс 20%, премия по результатам проекта. За каждую неделю в проекте вы получите 25 баллов к своей корпоративной карме, +750 за весь проект". Она специально ничего не стала говорить про расположение, чтобы проверить, заинтересовался кто-нибудь или нет. "Где завод находится?" "Не завод, это будет одна производственная линия для выпуска ограниченной серии под локальный спрос. Технопарк G15". "Далеко". "Что значит далеко? 50 км за городом, 10 минут пешком от станции С-бана или 30 минут на машине". "Компенсация бензина будет?" "Это значит, вы согласны? Тогда присылайте резюме сюда, - и Лида выложила три свои визитки на стол. - Заявления принимаю до вторника". И вышла в почти полной тишине, только пара людей перешептывались в углу. Теперь ей предстоял нелегкий разговор с главным технологом, и она решила, что надо успокоиться, давить на опытного менеджера так же, как на интернов, у нее вряд ли бы получилось. В кафе она подсела к Глебу, он был опытный проектный менеджер, недавно его назначили заместителем небольшой программы Шарп. Через 4 года, если он не налажает, он сможет возглавить программу. В любом случае дружеский совет ей бы не помешал.
Из-за столика она вставала уже больше уверенной в своих силах, ничего вроде бы сложного в управлении этим проектом не намечалось. Тем сильнее по ней ударил отказ Клауса: "Я тебе еще раз говорю — вот моя роспись ресурсов. Могу выделить производственного технолога через два месяца и то, если подашь заявку прямо сейчас с повышенным коэффициентом". Она ушла на свое место как по подушкам. Но делать нечего, придется разбираться самой, спрашивать совета на форумах, нанимать консультантов. Она поморщилась, потому что корпоративные политики делали все эти вещи очень трудозатратными. В этих мыслях и заботах она просидела до обеда,, пока ее станция не не заблокировалась. Всплыла предупреждающая надпись: "Ваши рабочие часы окончены, вы должны покинуть территорию в течение 20 минут", Лида собрала сумку, и поехала домой.

Разъяснения
Почему переживала Лида? Потому что наладить производство даже типовой продукции достаточно сложная штука, она требует хороших навыков планирования и понимания как самой продукции, так и технологических процессов - основных и обеспечивающих.

Контрольные вопросы:

Как бы вы провели бизнес-анализ ситуации?

В чем проблема и какой у нее контекст?

Какая система является целевой для Лиды?

Нарисуйте модель жизненного цикла целевой системы и укажите место возникновения проблемы.

Какие элементы системы канбан есть на этом заводе?

Проблема запуска проектов.

Постановка проблемы

Системная инженерия

Чем занимаются системные инженеры

Управление программами

Модель жизненного цикла

Архитектура предприятия

Системная архитектура

Архитектура предприятия и интероперабельность