Работа с человеческим фактором при реинжиниринге предприятия

Юрий основал компанию в начале 90-х, она быстро росла и стала успешной. Юрий нанял кучу специалистов по продажам, закупкам, логистике, маркетингу и ИТ-шников. Появилась специализация, регламенты, оргструктура и зоны ответственности. Все шло нормально пока не начинались кризисы. В кризис все вокруг менялось так быстро, что старые методы управления переставали работать и Юрий дни и ночи напролет проводил в компании, раздавал указания, потому что процессы спокойного времени просто не давали нужного результата. После кризиса 2008 года Юрий нанял консультанта по оргдизайну и тот ему объяснил, что любая подстройка организации под изменившиеся внешние условия требует устраивать общение всех лиц, принимающих решения в своей области со всеми другими ЛПРами. Понятно, что до маразма не доходим и с уборщицами сбытовую политику компании не обсуждаем, но все равно общения во врем реорганизации будет много. Консультант это сформулировал как принцип: "Сложность системы управления должна по мощности соответствовать управляемой организации. Мы, говорил, он, не можем поставить движок от Опеля на Мерседес, и не можем посадить тебе людей, которые только в ларьке торговали".

И Юрий стал перестраивать организацию, стал устраивать общение всех со всеми. Оказалось, что никто перестраиваться не хочет, всем и так нормально. Зарплату платят, премии есть, подчиненных становится все больше. Юрий опять вызвал консультанта и тот ему объяснил, что это работает так называемый эффект "функциональных шахт", когда все делают свое дело, и их не волнуют чужие проблемы, своих хватает. На вопрос Юрия как же выгнать людей из этих шахт, консультант ему ответил, что надо:

1. Напугать.
2. Показать, куда надо бежать.
3. Получить согласие бежать вместе.

Другими словами, чтобы перестроить организацию надо:

1. Рассчитать системные эффекты сохранения текущей ситуации, показать, что всем будет плохо.
2. Показать организационно-техническое решение и план его развития, например, ту же дорожную карту.
3. Создать ролевую модель взаимодействия, которая позволит выполнить этот план развития предлагаемого решения. И уговорить всех ЛПРов на эту новую схему взаимодействия, то есть на реорганизацию.

Юрий стал все это делать и очень быстро обнаружил, что есть три проблемы, которые мешают выполнять шаги реорганизации.

1. Время обнаружения проблем все время росло, т.к. бизнес становился все больше, отчетности становилось все больше, она была все запутаннее, и логика влияния одних показателей на другие становилась комплексной. Никто уже не мог сказать наверняка что было причиной, а что следствием.
2. Выработка решений удлинялась, совещания становились все чаще, и все чаще эти совещания оканчивались ничем. Принятые обязательства нарушались, т.к. часто всплывали ситуации, когда начальник чего-то не знал о работе своего отдела и обещал то, чего сделать было нельзя по разным объективным причинам. Да и взаимоотношения между начальниками плохо влияли на профессионализм, люди переходили на личности и выходили из организационной роли.
3. Новые люди очень долго входили в должность. Регламентов было уже довольно много, но и они не покрывали всех реально работающих договоренностей по тому, как делать работу. В результате целый месяц новые сотрудники входили в курс дела и еще пару месяцев притирались к коллективу, набирались необходимых знаний.

Все стало слишком сложно, и Юрий опять пригласил консультанта. В этот раз консультант пришел не один, а с двумя помощниками. Был длинный обстоятельный разговор, в результате которого консультанты выдали три рекомендации:

1. Нужно ввести мониторинг отчетности. Надо создать панель показателей, по которой можно будет отследить не выполнение функций, как это сейчас, и не только обращать внимание на финансовые показатели, как Юрий привык. Панель показателей должна измерять бизнес-модель организации, качество клиентских сервисов, и простраивать причинно-следственную связь от уровня клиентского сервиса к ключевым процессам, от которых этот уровень сервиса зависит. Консультанты сказали, что таких процессов в компании Юрия всего три, панель будет небольшой.
2. Нужно описать ролевую модель взаимодействия в явном виде и требовать от начальников исполнять свои обязанности строго по ролям, которые на них назначены. В первую очередь это важно при подготовке и проведении совещаний, именно совещания были общей больной точкой. Для описания ролевой модели взаимодействия консультанты предложили создать модель бизнес-архитектуры предприятия и связать ее с картами ИТ-ландшафта, которые недавно создал новый ИТ-директор.
3. Нужно ввести управление знаниями, выделять ключевые знания людей о том, как работает бизнес, и записывать их в базу знаний. Только это должны быть не регламенты и даже не вики, консультанты сказали, что все это не работает. Они порекомендовали создать связанную модель бизнес-архитектуры предприятия с графовой базой данных neo4j, в которой-то и вести все знания о том, как работает бизнес. И даже показали работающий вариант. Все оказалось совсем не сложно и не страшно, с этим явно бы справились и текущие подчиненные https://neo4j.com/use-cases/knowledge-graph/
     

Все было понятно  звучало просто, но пока все вместе не заработало, прошла куча времени. Но дела наладились, Юрий опять стал ходить в отпуск, мрачность и суровые шутки ушли, и он опять стал встречаться с немногими друзьями, которые еще остались в Москве. Кризис коснулся многих, дотянулся самыми разными путями. И на салфетке в ирландском баре он описал всю концепцию:

"Оперативная обстановка должна быть на карте, коллективное обсуждение ведется только по этой карте".

1. Построить карту территории бизнеса, учесть в ней бизнес-модель.
2. Использовать карту для управления коллективным обсуждением, обновлять карту по мере поступления новых данных.
3. Должностные инструкции и поручения оформлять как чек-листы, делить участки карты с подчиненными.

Такая карта и называется цифровым двойником организации, а ключевая сложность не в том, чтобы ее создать, а том, как приучить людей ей пользоваться. Про это Юрий расскажет дальше. Я, по крайней мере, на это надеюсь.