понедельник, 24 октября 2016 г.

Ретроспектива


Моя главная ошибка в Кеско на позиции руководителя проектного офиса была в неправильном понимании роли и места ПУ в управлении развитием предприятия.
Технологии проектного менеджмента (критическая цепь и освоенный объем) отвечают по существу на три вопроса - когда потребуются те или иные ресурсы (1), когда, с принятой методикой оценки сроков, будет завершен проект (2) и сколько, с принятой методикой оценки стоимости, он будет стоить (3).
Пункт 3, на мой взгляд, это альфа "Воз...можности", т.к. как раз про , а не "Работы", и поэтому я считаю, что ПУ все-таки и про работы и про возможности.
Из этого вытекают пара выводов:
1) Чтобы получить внятные данные, надо пользоваться воспроизводимой методикой оценок, справочниками и т.п., т.к. если оценки, производимые в разных частях проекта, значительно отличаются по методике и результатам, то значимых данных не будет. Весь опыт использования EVMS это показывает очень четко. Т.е., хотите проектный менеджмент, заводите excellence centre/PMO, вводите методику и несите эти затраты. На мой взгляд, оправдано только на капитальных проектах, стабильных подрядчиках, хорошем процессном управлении. Жизнь подтверждает эти выводы.
2) Для управления работами ПУ не подходит, жизнь сползает в трекер, оставляя в инструментах ПУ только роадмапы, мастер-планы для заказчика, спонсора и презентаций широкой общественности (и выплаты премий за пройденные контрольные точки). В крупных Agile проектах, тем не менее, трехкомпонентные мастер-планы, состоящие из:
а) Описания подхода к бизнес-анализу (как определяются стейкхолдеры, как собираются с них требования, как проверяется выполнение и осуществляется приемка этих требований);
б) Описания подхода к управлению выделением ресурсов в проект (фазы, ревью, контрольные точки, все связано по учетным кодам с SoW и WBS/Engineering labor division breakdown structure), см. как типовой пример PMBOK Guide DoD extension + http://ocw.mit.edu/…/16-885j-ai…/readings/sefguide_01_01.pdf (via Oleg Vostrikov) или DoD 5000.2 instruction
в) Логистическая и производственная составляющая. Все эти планы запуска и т.п., составленные с учетом методологий, стандартов и пр.
очень полезны, т.к. позволяют держать фокус в локальных трекерах на текущем "толстом кролике" и видеть критический путь программы. Плюс, портфельный менеджмент должен иметь входные данные роллинг-планов по загрузке ресурсов.
Держа в голове, что Практика = Дисциплина + Технология, просто развернуть Редмайн или Битрикс недостаточно, нужна дисциплина. GTD тяжеловата и требует длительного внедрения, хотя ее можно ставить слайсами. Я рекомендую прыгать в GTD с промежуточным шагом в технику пустого инбокса Максима Дорофеева. Вебинар по этой технике и тренинг по использованию трекера - это первый шаг в при постановки придуманной практике "Проект за 24 часа".
В нагрузку запись вебинара.
https://www.youtube.com/watch?v=ynGyTJOY8U0


Andrey Malakhov В жизни ошибки имеют куда более простые причины, а это рационализация происшедшего))

Alex Turkhanov Как говорил мой первый финский босс 'don't spoil good story with the truth'


Alex Turkhanov А это пример работы участников, прошедших через вебинар и серию совещаний по запуску проекта (8 + 8 часов, нулевой уровень начальной подготовки):

Организовать фонд благотворительности 1руб от каждой продажи экологического пакета и продажи ЧТМ, с целью попечительства над животным в зоопарке

1. Чтобы что? Проект должен быть выполнен для того что бы:
• Помощь зоопарку в содержании животного.
• Животные могли содержаться в нормальных условиях
• Поднятия имиджа зоопарка СПБ
• Увеличение потока посетителей.
• Популяризация имиджа компании
• Повышение лояльности сотрудников и клиентов
• Популяризация ЧТМ
• Быть в глазах покупателей социальной компанией

2. И что? А то из этого « а то» действительно страшно
• Стыдно жить и знать, что животные в российском зоопарке содержаться в ненадлежащих условиях.
• Получить от зоопарка возможность посещать зоопарк сотрудникам ( и детям сотрудников) по льготам или бесплатно
• Покупатели не знают, что помогают животным и не чувствуют свою вовлеченность

3. Как еще? Придумайте альтернативные пути и достижения «чтобы что»
• Ходить на митинги и пикеты о защите животных
• Не думать об этом
• Поставить коробку на входе в магазины и ждать, когда соберется нужная сумма
• На сайте К-Рауты разместить афишу о данной благотворительности
• В социальных сетях разместить афишу

4. А то? Если проект не будет выполнен, то:
• Животные будут мучиться от плохого состояния
• Наши дети не смогут увидеть диких животных красивыми и здоровыми
• Уменьшение потока посетителей, а вследствие и закрытие зоопарка
• Придется ездить в зоопарки друг стран
• Клиенты не узнают о лояльности компании

5. Что еще? Какие еще проекты /условия / ресурсы необходимы для достижения чтобы что
• Подключить отдел закупок на определение высоко-маржинального товара
• Подключить отдел закупок на возможность подключения поставщиков на предоставление материалов на ремонт вольера
• Подключить ФЭС на организацию счета благотворительности
• Поручить отделу закупок найти поставщика по биоэкологическим пакетам
• Подключить IT на разработку дополнительной информации в кассовом чеке для покупателей о том , что при покупке ( выбранного товара ) перечисляется 1 руб. на содержание животного в зоопарке
• Подключить отд. Маркетинга о рекламной информации в нутрии магазинах о проведение благотворительной акции; разработка инф. таблички на вольере с животным с информацией какая организация помогает данному животному
• Найти подрядную строительную организацию, для выполнения отделочных работ
• На квартальных собраниях доносить информацию сотрудникам компании о данном проекте
• Провести ознакомительную работу с ст. кассирами и кассирами о доведение инф. О благотворительности
• Устроить внутренний конкурс между отделами ( кто больше продаст ЧТМ) с призом
• На сайте разместить рекламу

6. Какой первый выхлоп? Опишите целевое состояние…….
Проект простой и главной целью явл. Помощь животным
• Помощь животным
• Увеличение продаж ЧТМ, путем агитации и информативности покупателей
• повышение социальной ответственности компании в глазах покупателей и сотрудников
• узнаваемость бренда к-раута.
7. Какой следующий шаг? Бредогенерация……
• Организация уборки вальера
• Сбор доп. Инвентаря ( например игрушки и пр. мелочи необходимые для жизни животных.

ПРЕДСТАВИТЕЛИ КЛИЕНТА БЫЛИ ОПРЕДЕЛЕНЫ:
Все структуры задействованные в разработке
СЕКРЕТАРЬ ЗООПАРКА 2301926; PR@SPBZOO.RU

ПОТРЕБНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНА
Цель проекта:
• Помощь животному
• Увеличение продаж ЧТМ, путем агитации и информативности покупателей
• повышение социальной ответственности компании в глазах покупателей и сотрудников
• узнаваемость бренда к-раута.
Список представителей клиента:
1. К-Раута
2. Покупатели

Andrey Malakhov Мощно! Хороший набор вопросов - забираю! Почему бы тебе не сделать методичку по упаковке проектов или хотя бы статью напиши для Oleg Tumasov

Oleg Vostrikov А тезис твой в чем?
Если сухо и кратко?


Комментариев нет:

Отправить комментарий