пятница, 28 октября 2016 г.

Хочешь делигировать и спать спокойно - учи и развивай персонал

Есть такие классные проекты, когда дела идут правильно (почти) безо всякого вмешательства со стороны руководителя. Ситуация похожа на самолет, который набрал плановую высоту и на крейсерской скорости идет по курсу на автопилоте. Но для того, чтобы он так летел, нужно:
а) Вывести его из ангара
б) Заправить, проверить состояние и т.п.
в) Загрузить пассажирами, вырулить на ВПП
г) Взлететь, набрать в...ысоту
Другими словами, правильно запустить проект и потом уже наслаждаться полетом. А то у многих пилотов посредине полета ситуация "капитан вбегает в салон самолета и кричит "нет ли у кого 30 тонн керосина".
Как стать капитаном такого самолета? Нужно начать делегировать полномочия. Но вы ведь не в кокпит стюарда не посадишь (разве что вас зовут Ричард Бренсон)? Значит надо научить персонал работать самостоятельно. Цель любого бизнес-обучения - достижение возможности делегировать полномочия. Остальное все шелуха, что бы не было написано в положении о подразделении отдел обучения и развития персонала.
Что же конкретно должно произойти, прежде чем появится возможность для делегирования полномочий? Менеджеры не должны, да и не могут делегировать полномочия, пока не будут достаточно уверены, что, во-первых, проект развивается в правильном направлении и, во-вторых, их подчиненные вполне могут справиться с проектом самостоятельно. Менеджеры, которые передают своим подчиненным полную ответственность за проект без такой уверенности, не делегируют полномочия - они просто уклоняются от ответственности.
Ясно, что некоторые проекты могут быть делегированы изначально, когда менеджеру с самого начала понятно, как они должны вестись, и что его подчиненные способны успешно справиться с этим проектом.
Однако, в большинстве случаев проект оказывается настолько сложным, что осуществление нельзя сразу передоверить подчиненным, поскольку зачастую ни сам менеджер, ни его подчиненные поначалу не обладают достаточным пониманием проблем, целей и возможных осложнений, не знают порой даже, как подступиться к проекту, не говоря уже о том, чтобы предугадать, что тот или иной человек успешно справиться с работой.
Таким образом, большинство проектов требует некоторого периода обучения, пока начальник не убедится, что он может делегировать свою ответственность.
Ясно, что сотрудники должны играть важную роль в процессе обретения начальником уверенности в возможности делегирования. Менеджер вообще не вправе делегировать свои полномочия, пока его сотрудники не продемонстрируют каким-то образом, что они способны управлять проектом самостоятельно.
Кроме того, поскольку специалисты о своей работе обычно знают больше, чем их начальство, во многих случаях они должны убедить своего босса в том, как следует вести данный проект. Это заставляет сотрудников проявлять ответственность за обучение и делегирование наравне с начальством!

Комментариев нет:

Отправить комментарий