Все начальники делают это
Тем не менее, поскольку я провел очень много часов «за кулисами» множества организаций, то могу с уверенностью сказать: менеджеры, больше других убежденные в том, что у них нет времени на то, чтобы управлять должным образом, тратят на менеджмент больше времени, чем любой из их коллег. И так бывает почти всегда.
Настоящая проблема заключается в том, как они распоряжаются своим рабочим временем. Практически все эти менеджеры неадекватно много занимаются «пожаротушением», зачастую решая проблемы, которые вообще не должны были возникнуть или которые можно и должно было выявить и устранить значительно меньшими усилиями на раннем этапе. Кроме того, почти все они расходуют удивительно много драгоценных часов на относительно неструктурированное и бессодержательное общение с подчиненными, активно перемежая его рутинными, не слишком нужными собраниями.
Вам нужен четко структурированный и содержательный диалог с каждым сотрудником. Но, конечно, как это часто бывает, самое важное кроется в деталях.
Что такое четкая структура?
Это означает, что встречи тщательно планируются и проводятся в соответствии с детальной, хорошо организованной и продуманной программой. И ни в коем случае на них не должен звучать ваш монолог. Вам необходимо создать условия для свободного обмена мнениями.
Во-первых, помните, что первый, кем вам надо каждый день управлять, — это вы сами. Обязательно отведите для этого специальное время. Я рекомендую тратить на себя минимум час в день. Отнеситесь к этому времени как к ежедневной прогулке, и пусть оно станет для вас священным. Ни в коем случае не тратьте этот час на «пожаротушение». Используйте его для предотвращения беды, до того, как станет понятно, как идут дела — хорошо, плохо или нормально.
Во-вторых, вы должны каждый день управлять всеми своими сотрудниками. В идеальном случае менеджер ежедневно лично общается с каждым подчиненным, совершая свою управленческую «прогулку» ежедневно с кем-то, кто работает под его началом. Однако если у вас больше четырех-пяти подчиненных, то придется ежедневно делать выбор, потому что, скорее всего, ежедневно встречаться со всеми по очереди у вас не получится.
Сколькими людьми можно управлять таким образом? Со сколькими получится вести диалог постоянно? Тут многое зависит от самого менеджера. Но не обманывайте себя: если вы не в состоянии регулярно поддерживать диалог с сотрудником, вы им не управляете. И этот человек находится в ситуации «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Так, скажем, если у вас в подчинении восемь сотрудников, вы, скорее всего, можете общаться лично с каждым раз-два в неделю. Если ваша группа состоит из шестнадцати человек, задача существенно усложняется.
Тем не менее, поскольку я провел очень много часов «за кулисами» множества организаций, то могу с уверенностью сказать: менеджеры, больше других убежденные в том, что у них нет времени на то, чтобы управлять должным образом, тратят на менеджмент больше времени, чем любой из их коллег. И так бывает почти всегда.
Настоящая проблема заключается в том, как они распоряжаются своим рабочим временем. Практически все эти менеджеры неадекватно много занимаются «пожаротушением», зачастую решая проблемы, которые вообще не должны были возникнуть или которые можно и должно было выявить и устранить значительно меньшими усилиями на раннем этапе. Кроме того, почти все они расходуют удивительно много драгоценных часов на относительно неструктурированное и бессодержательное общение с подчиненными, активно перемежая его рутинными, не слишком нужными собраниями.
Вам нужен четко структурированный и содержательный диалог с каждым сотрудником. Но, конечно, как это часто бывает, самое важное кроется в деталях.
Что такое четкая структура?
Это означает, что встречи тщательно планируются и проводятся в соответствии с детальной, хорошо организованной и продуманной программой. И ни в коем случае на них не должен звучать ваш монолог. Вам необходимо создать условия для свободного обмена мнениями.
Во-первых, помните, что первый, кем вам надо каждый день управлять, — это вы сами. Обязательно отведите для этого специальное время. Я рекомендую тратить на себя минимум час в день. Отнеситесь к этому времени как к ежедневной прогулке, и пусть оно станет для вас священным. Ни в коем случае не тратьте этот час на «пожаротушение». Используйте его для предотвращения беды, до того, как станет понятно, как идут дела — хорошо, плохо или нормально.
Во-вторых, вы должны каждый день управлять всеми своими сотрудниками. В идеальном случае менеджер ежедневно лично общается с каждым подчиненным, совершая свою управленческую «прогулку» ежедневно с кем-то, кто работает под его началом. Однако если у вас больше четырех-пяти подчиненных, то придется ежедневно делать выбор, потому что, скорее всего, ежедневно встречаться со всеми по очереди у вас не получится.
Сколькими людьми можно управлять таким образом? Со сколькими получится вести диалог постоянно? Тут многое зависит от самого менеджера. Но не обманывайте себя: если вы не в состоянии регулярно поддерживать диалог с сотрудником, вы им не управляете. И этот человек находится в ситуации «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Так, скажем, если у вас в подчинении восемь сотрудников, вы, скорее всего, можете общаться лично с каждым раз-два в неделю. Если ваша группа состоит из шестнадцати человек, задача существенно усложняется.
Комментариев нет:
Отправить комментарий